Методические указания по выполнению курсовых работ для бакалавров 38. 03. 04 («Методы принятия управленческих решений», «Государственные и муниципальные финансы»,
Скачать 2.43 Mb.
|
| Глава 1 Анализ внутренней и внешней среды организации 1.1 Общая характеристика организации (местонахождение, основное направление деятельности, характер деятельности, форма собственности, основные виды выпускаемой продукции или оказываемых услуг, история развития организации, определение этапа жизненного цикла организации, численность персонала). 1.2 Внутренняя среда организации (анализ информации о целях деятельности организации, задачах, планах, основных технологиях, используемых в организации; нарисовать схему организационной структуры управления (далее ОСУ), определить ее вид, выявить недостатки и преимущества (характеристика, преимущества и недостатки организационных структур управления даны в приложении А); дать оценку персоналу, описать систему мотивации, организационную культуру, применяемые методы работы, выявить проблемы организации). Методические рекомендации для проведения анализа ОСУ.
На рисунке 3.1.1. представлен пример анализа ОСУ развлекательного комплекса Casual bar «Mix». Рис.3.1.1. Схема структуры управления кафе Casual bar «Mix» В представленной схеме ОСУ 7 звеньев, 3 уровня управления. В качестве звена управления может выступать отдельное подразделение, выполняющее часть функции управления, всю функцию управления или совокупность функций управления, а также руководители. В данной организации их насчитывается семь: генеральный директор, юридическая служба, директор «Bar MIX», главный бухгалтер, начальник службы безопасности, заведующий производством и заведующий хозяйством. Уровни управления – это совокупность звеньев, находящихся на определенном уровне иерархии управления. В данной организации насчитывается 3 уровня управления. Первый уровень – это генеральный директор, второй – его заместители и функциональные руководители; и третий уровень – это руководители низовых звеньев и их подчиненные (например: бар-менеджер и подчиненные ему бармены, или администраторы и подчиненные им официанты и уборщицы). Всего в организации 48 человек, из них 10 человек, осуществляют функции управления на разных уровнях. Сфера контроля для высшего звена управления составляет 7 человек, что не превышает допустимой нормой согласно теории управления. Для всех других линейных и функциональных руководителей сфера контроля также не нарушена. Данная структура относится к типу линейно-функциональной. Ее преимуществами являются: - стимулирование деловой и профессиональной специализации в условиях этой структуры управления; - уменьшение дублирования усилий в функциональных областях; - возможность привлечения консультантов и экспертов. К недостаткам можно отнести: - возможность возникновения противоречий между целями структурных подразделений и организации в целом; - отсутствие гибкости и динамичности; - недостаточно четкая ответственность; - информационная перегрузка ключевых фигур в руководстве организации. В ОСУ существенных недостатков не выявлено, но с учетом этапа развития жизненного цикла организации можно предложить введение должности маркетолога, который будет подчинятся Директору. К кандидатам на должность маркетолога предъявляются следующие требования: 1) высшее профильное образование, а так же к вниманию могут приниматься заявки кандидатов, получивших образование по укрупнённой группе специальностей «Экономика и управление»; 2) владение иностранным языком приветствуется; 3) знание особенностей исследуемого рынка; 4) умение заниматься аналитической работой, собирать и обрабатывать статистические данные, составлять отчеты; 5) уверенное владение ПК и офисной техникой; 6) умение грамотно излагать свои мысли в устной и письменной форме; 7) коммуникабельность и стрессоустойчивость. Должностные обязанности маркетолога являются весьма серьёзными и ответственными и среди них, возможно, выделить следующие: 1) мониторинг и анализ текущей ситуации на рынке. Составление прогнозов развития рынка; 2) составление рекомендаций по повышению продаж и узнаваемости бренда; 3) написание статей, пресс-релизов и их публикация в профильных СМИ; 4) участие в выставках и конференциях; 5) поддержка и развитие интернет-сайтов (как правило, консультативного характера); 6) на основе результатов маркетинговых исследований разрабатывает общую стратегию маркетинга компании; 7) проводит категоризацию и выявляет приоритетные группы потенциальных потребителей для разработки мероприятий, способствующих расширению рынка продаж товаров и услуг; 8) разрабатывает предложения по индивидуализации товаров для передачи информации производителям или самостоятельному приданию товарам индивидуализирующих характеристик; 9) поддерживает связь с рынком с помощью рекламы, службы информации для информирования потребителей и продвижения товаров; организует разработку стратегии рекламных мероприятий; 10) разрабатывает меры по стимулированию продаж; 11) готовит предложения по формированию фирменного стиля предприятия и фирменного оформления рекламной продукции; 12) анализирует эффективность проведения маркетинговых мероприятий; наблюдает за маркетинговыми кампаниями конкурентов, анализирует их, вносит коррективы в маркетинговые мероприятия компании. Введение данной штатной единицы весьма уместно на данном этапе развития организации, а так же данные преобразования экономически обоснованы, так как затраты связанные с привлечением специалиста и оплатой заработной платы в последствии могут быть окуплены за счёт повышенной прибыли. 1.3 Внешняя среда организации (анализ и оценка информации о потребителях, конкурентах; поставщиках, партнерах, о влиянии экономики страны и региона на организацию, о значимости социально-культурных, географических, политических и других факторах, влияющих на развитие организации. Необходимо составить профиль среды организации. Методические указания по составлению профиля среды организации. С помощью метода профиля среды удается оценить относительную значимость для организации отдельных факторов внешней среды. Метод составления профиля среды заключается в следующем. В таблицу профиля среды (см. табл. 3.1.1) выписываются отдельные факторы внешней среды, которые влияют на организацию. Каждому из факторов экспертным образом дается оценка. Таблица 3.1.1 Профиль среды организации
Оценка факторов внешней среды проводиться по следующей шкале: оценка его важности для отрасли по шкале: 3 – сильное значение, 2 – умеренное значение, 1 – слабое значение; оценка его влияния на организацию (систему) по шкале: 3 – сильное влияние, 2 – умеренное влияние, 1 – слабое вли яние, 0 – отсутствие влияния; оценка направленности влияния по шкале: +1 (плюс) – позитивная направленность, - 1(минус) – негативная направ ленность. Далее все три экспертные оценки перемножаются, и получается интегральная оценка, показывающая степень важности фактора для организации. По этой оценке руководство может заключить, какие из факторов среды имеют относительно более важное, какой фактор имеет положительное или отрицательное воздействие, на что в первую очередь стоит обратить внимание. Пример составления профиля среды организации для коммерческого банка представлен в табл. 3.1.2. Таблица 3.1.2 Профиль среды для коммерческого банка (на период 2015 г.)
Анализ данных табл. 3.1.2. свидетельствует, что самым важным и опасным фактором развития для банка являются политические изменения и законодательное регулирование банковской сферы в связи с нестабильной международной ситуацией. Важным фактором являются и потребители, от которых напрямую зависит функционирование и работа банка. Менее значимыми факторами являются конкуренты и СМИ. Глава 2 Проект организационного развития 2.1 Цели и задачи проектирования (описание проблемной ситуации по результатам анализа главы 1, постановка целей и задач проекта, обоснование метода проектирования. Методические указания по обоснованию метода организационного проектирования. Проектирование организационных структур управления осуществляется на основе следующих основных взаимодополняющих методов: 1) аналогий; 2) экспертно-аналитический; 3) структуризации целей; 4) организационного моделирования.5 Метод аналогий состоит в применении организационных форм и механизмов управления, которые определяли себя в организациях со сходными организационными характерами (целями, типом технологий, спецификой организационного окружения, размером и т.п.), по отношению к проектируемой организации. Экспертно-аналитический метод состоит в обследовании и аналитическом изучении организации, проводимыми квалифицированными специалистами с привлечением ее руководителей и работников с тем, чтобы выявлять специфические особенности, проблемы в работе аппарата управления, а так же выработать рациональные рекомендации по его формированию или перестройки, исходя из количественных оценок эффективности организационной структуры, рациональных принципов управления, заключений экспертов, а так же обобщения и анализа наиболее передовых тенденции в области организаций управления. Метод структуризации цели предусматривает выработку системы цели организации и последующий анализ организационных структур с точки зрения их соответствия системе цели. При его использовании выполняются следующие этапы:
Метод организационного моделирования представляет собой разработку формализованных математических, графических, машинных и других отображений распределения полномочий и ответственности в организации, являющихся базой для построения, анализа и оценки различных вариантов организационных структур по взаимосвязи их переменных. Можно назвать несколько основных типов организационных моделей: - математико-кибернетические модели иерархических управленческих структур, описывающие организационные связи и отношения в виде системы математических уравнений и неравенств или же с помощью машинных имитационных языков (примером могут служить модели многоступенчатой оптимизации; модели системной индустриальной динамики и др.); - графо-аналитические модели организационных систем, представляющие собой сетевые, матричные и другие табличные и графические отображения распределения функций, полномочий, ответственности, организационных связей. Они дают возможность анализировать их направленность, характер, причины возникновения, оценивать различные варианты группировки взаимосвязанных видов деятельности в однородных подразделениях, «проигрывать» варианты распределения прав и ответственности между разными управлениями руководства. Примерами могут служить описание материальных, информационных, денежных потоков совместно с управленческими действиями; матрицы распределения полномочий и ответственности; таблицы коэффициентов связей между функциями производства и управления; - натуральные модели организационных структур и процессов, заключающиеся в оценке их функционирования в реальных организационных условиях. К ним относятся организационные эксперименты – заранее спланированные и контролируемые перестройки структур и процессов в реальных организациях; лабораторные эксперименты – искусственно созданные ситуации принятия решений и организационного поведения, сходные с реальными организационными условиями; управленческие игры-действия практических работников (участников игр), основанные на заранее установленных правилах с оценкой их текущих и долгосрочных последствий; - математико-статистические модели зависимостей между исходными факторами организационных систем и характеристиками организационных структур. Они построены на основе сбора, анализа и обработки эмпирических данных об организациях, функционирующих в сопоставимых условиях. Примерами могут служить регрессивные модели зависимости численности ИТР и служащих от производственно-технологических характеристик организации; зависимости показателей специализации, централизации, стандартизации управленческих работ от типа организационных задач и других характеристик. Процесс проектирования организационной структуры и системы управления в целом должен быть основан на совместном использовании охарактеризованных выше методов. На стадиях композиции и структуризации наибольшее значение имеют метод структуризации целей, экспертно-аналитический метод, а также выявление и анализ организационных прототипов. Более формализованные методы должны быть использованы для углубленной проработки организационных форм и механизмов отдельных подсистем на стадии регламентации. Для проектирования организационных структур новых организаций преимущественно используются формально-аналитические методы и модели, для совершенствования действующих организаций – методы диагностических обследований и экспертного изучения организационной системы. Выбор метода решения той или иной организационной проблемы зависит от ее характера, а так же от возможностей для проведения соответствующего исследования, определяемых наличием его методики, необходимой информации, а так же квалификацией разработчиков системы и сроками представления рекомендаций. Многосторонность организационного механизма не позволяет использовать однозначные методы – формальные, либо неформальные. Необходимо исходить из сочетания научных методов и принципов формирования структур (системного подхода, программно-целевого управления, организационного моделирования) с экспертно-аналитической работой, изучением отечественного и зарубежного опыта. 2.2 Разработка нормативной организационной структуры (необходимо обосновать и нарисовать схему обновленной ОСУ, описать требования к составу и структуре персонала в т.ч. к руководящим и новым работникам, если такие появятся в результате предложенных преобразований). 2.3. Анализ факторов, влияющих на проектирование (необходимо выявить и проанализировать значимость факторов внешней и внутренней среды, влияющих на вводимые преобразования. Необходимо составить таблицу SWOT-анализа. Основное требование – учесть и проанализировать все факторы внутренней и внешней среды, которые могут помешать или содействовать разработке проектируемой системы управления. |
Похожие:
 | Для студентов, обучающихся по специальности «Финансы и кредит», специализация «Государственные и муниципальные финансы». — М.: Финансовый... | | Данные методические указания подготовлены коллективом преподавателей кафедры финансов и кредита фгоу впо воронежский государственный... |
| Методические указанияпо выполнению курсовых работпопрофессиональномумодулю пм. 01«Обеспечение реализации прав граждан в сфере пенсионного... | | Методические указания по выполнению курсовых работ по направлениям: 080200. 62 «Менеджмент», 081100. 62 «Государственное и муниципальное... |
| Для студентов, обучающихся по направлению 080100. 62 «Экономика», профиль «Финансы и кредит» (программа подготовки бакалавра). —... | | Методические рекомендации по выполнению курсовых работ утверждены на заседании кафедры мировой экономики иэуп рггу |
 | Методические указания по выполнению выпускной квалификационной работы для студентов, обучающихся по направлению 080100. 62 «Экономика»... | | Методические указания к выполнению контрольных и курсовых работ по направлению 03. 09. 00. 62 «Юриспруденция» и специальности 40.... |
| Методические указания к выполнению курсовых и дипломных проектов (работ) по специальности «Электромеханика». – Ростов н/Д: Рост гос... | | Для самостоятельной работы студентов 4 курса, обучающихся по направлению 080100. 62 «Экономика», профиль «Финансы и кредит» (программа... |