Заключение
Областью профессиональной деятельности специалистов в сфере государственного и муниципального управления является управленческое воздействие на федеральном, региональном и муниципальном уровнях власти. Основные направления профессиональной деятельности специалистов – обеспечение эффективного управления в органах государственной и местной власти в соответствии с требованиями и тенденциями развития социально-экономической и политической среды, совершенствование экономической, политической, организационной и социальной жизни общества, решение вопросов взаимодействия государства и его региональных и муниципальных образований.
Выполнение курсовых работ позволяют закрепить не только полученные знания в процессе обучения, но и приобрести навыки системного анализа, планирования, прогнозирования, моделирования разных процессов, которые являются составной частью будущей работы студента.
Кроме того, выполнение курсовых работ по методическим указаниям дисциплинирует студента, позволяет аккумулировать и систематизировать знания, применяя их затем в других сферах. Синтез знаний учебных дисциплин и приобретаемых практических навыков способствует получению качественно нового знания и профессиональному росту.
Приложение А
Характеристика, преимущества и недостатки
организационных структур управления
Линейная структура управления. Самая простая организационная структура управления (далее ОСУ) – линейная. Во главе каждого производственного или управленческого подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредотачивающий в своих руках все функции управления. Решения передаются по цепочке «сверху – вниз», руководитель нижнего звена управления подчинен руководителю более высокого над ним уровня.
Генеральный
директор
Директор
по производству
Начальник
цеха
Начальник
цеха
Начальник
цеха
Старший
мастер
Старший
мастер
Старший
мастер
Мастер
участка 1
Мастер
участка 2
Мастер
участка 1
Мастер
участка 2
Мастер
участка 1
Мастер
участка 2
РРис. А.1. Линейная структура
Линейная структура управления является логически более стройной, но менее гибкой, она в полной степени реализует принцип единоначалия и централизма.
Каждый из руководителей обладает всей полнотой власти, но относительно небольшими возможностями решения функциональных проблем, требующих узких специальных знаний.
Отметим основные преимущества линейной ОСУ:
1. Единство, четкость и простота управления;
2. Согласованность действий исполнителей;
3. Быстрота в принятии решений;
4. Личная ответственность каждого руководителя за конечный результат.
Вместе с тем этой структуре свойственны недостатки:
1. концентрация власти в верхних уровнях управления;
2. высокие требования к руководителю, который должен иметь обширные разносторонние знания и опыт по всем функциям управления и сферам деятельности, осуществляемым подчиненными ему работниками;
3. перегрузка информацией, огромный поток бумаг, множество контактов как с подчиненными, так и с вышестоящим начальством;
4. отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений.
Линейная ОСУ используется при управлении мелкими и средними фирмами, осуществляющими несложное производство при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями.
Функции управления
Главный
менеджер
Функциональный
руководитель А:
функция планирования
отдел – плановый
Функциональный
руководитель Б:
функция организации
отдел – организационный
Исполнители
Функциональная структура управления. Иногда эту ОСУ называют традиционной или классической.
Рис. А.2. Функциональная структура управления
Функциональная структура базируется на подчиненности по областям управленческой деятельности. Фактически у конкретного подразделения оказывается несколько вышестоящих руководителей. Например, у начальника цеха при такой структуре будут руководителями начальники отделов снабжения, сбыта, планирования, оплаты труда и т.д. Но каждый из этих руководителей имеет право воздействовать только по своей сфере деятельности.
Преимущества функциональной ОСУ:
1. высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций;
2. освобождение линейных руководителей от решения специальных вопросов;
3. уменьшение потребности в специалистах широкого профиля;
4. стандартизация и программирование явлений и процессов.
К числу недостатков функциональных структур можно отнести:
1. трудность поддержания постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами;
2. длительную процедуру принятия решений;
3. отсутствие взаимопонимания и единства между работниками функциональных служб разных производственных отделений фирмы;
4. снижение ответственности исполнителей за работу в результате обезличивания в выполнении ими своих обязанностей, поскольку каждый исполнитель получает указания от нескольких руководителей;
5. дублирование и несогласование указаний и распоряжений, полученных работниками «сверху», поскольку каждый функциональный руководитель и специализированное подразделение ставят свои вопросы на первое место;
6. нарушение принципа единоначалия.
Функциональная схема организационной деятельности используется в компаниях среднего размера, в стабильных внешних условиях и для обеспечения своего функционирования требуют наличия стандартных управленческих задач. Однако, в чистом виде функциональная структура практически не применяется. Она используется в тесном ограниченном сочетании с линейной структурой.
Линейно-функциональная (штабная) организационная структура управления. Данная структура является комбинацией линейной и функциональной структур и предполагает, что на разных уровнях управления может формироваться специальный консультативный орган (штаб).
Главный
управляющий
Юридическая служба
Сектор социальной безопасности
Технический
директор
Директор
по маркетингу
Директор
по управлению
запасами
– Подразделение
Рис. А.3. Схема линейно-функциональной (штабной) организационной структуры
Представители штаба участвуют в разработке стратегии, принятии управленческих решений и контроле за их исполнением. Кроме того, задачи штаба – получение и анализ информации о внешней и внутренней среде, осуществление контроля, подготовка проектов решений, текущее информирование и консультирование руководства.
В настоящее время примерами таких подразделений могут быть юридическая служба, исследовательская группа, аналитический центр и т.д.
Основные преимущества линейно-функциональной ОСУ:
1. более глубокая подготовка управленческих решений;
2. освобождение главного линейного управляющего от глубокого анализа проблем;
3. возможность привлечения консультантов и экспертов.
Необходимо отметить и недостатки:
1. отсутствие гибкости и динамичности, что затрудняет достижение поставленных целей;
2. отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтально уровне между функциональными подразделениями, постоянная необходимость в согласовании принимаемых решений;
3. недостаточно четкая ответственность, т.к. готовящий решение как правило не участвует в его реализации;
4. тенденция к централизации – чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали.
Кроме того, для нее, как и для всех централизованных структур, характерны «закупорка каналов информации» и «информационная перегрузка ключевых фигур в руководстве организации».
Дивизиональная организационная структура управления. Такая структура подразумевает создание полуавтономных производственных отделений (дивизионов), сформированных в зависимости от типа продукта, торговой марки или по географическому принципу. Производственная деятельность каждого из отделений управлялась раздельно. Генеральная дирекция распределяет ресурсы между отделениями и разрабатывает стратегические планы. Отделениям предоставлена самостоятельность в осуществлении оперативной деятельности, однако, администрация оставила за собой право жесткого контроля по вопросам стратегии развития, научно-исследовательских разработок, инвестиций и т.д.
В настоящее время известны три вида дивизиональных структур:
1) продуктовая;
2) организационная структура, ориентированная на потребителя;
3) региональная (территориальная ).
В развитой фирме каждое из отделений (дивизиона) выполняет функции, характерны для линейно-штабной структуры, т. е. имеет подразделения маркетинга, сбыта, бухгалтерии, производства и др. Схема дивизионной продуктовой структуры изображена на рис. 8.
Главными преимуществами дивизиональных структур являются:
1) оперативное реагирование на изменение внешних условий;
2) сближение стратегических и текущих задач в производственных структурах;
3) хорошие условия для роста региональных управляющих;
4) высокая степень координации в рамках одного дивизиона.
Недостатки:
1) внутренняя конкуренция за ресурсы и квалифицированный управленческий персонал;
2) увеличение затрат на содержание управленческого аппарата вследствие дублирования одних и тех же видов работ для различных видов продукции;
3) в связи с увеличением иерархичности (генеральный директор – совет директоров – директора предприятий) усиливается необходимость координации деятельности на всех уровнях, замедляются процессы принятия решения, увеличиваются сроки согласований.
Рис. А.4. Продуктовая дивизионная структура
Проектная организационная структура. Проектная ОСУ – это временная структура, создаваемая для решения конкретной задачи в определенны сроки. Данный тип структуры формируется при разработке проектов, под которыми понимаются любые процессы целенаправленных изменений в системе, например, модернизация производства, освоение новых технологий и изделий, строительства объектов, формирование новых подразделений и т.д. Данная структура построена по принципу двойного подчинения исполнителей: с одной стороны непосредственному начальнику функциональной службы, с другой – руководителю проекта (целевой программы).
Одной из форм проектного управления является формирование специального подразделения – проектной команды, работающей на временной основе. В ее состав обычно включают необходимых (в т.ч. и по управлению), квалифицированных работников и исследователей. После завершения проекта, привлеченные в команду, работники возвращаются в свои подразделения. Руководителю проекта полностью подчинены все члены команды и все ресурсы, выделенные для этой цели.
Проектные структуры различаются между собой по масштабу деятельности, широте охвата научно-технических проблем, характеру связей с линейными и функциональными звеньями организации, кругу полномочий для взаимодействия с внешней средой. Одной из наиболее распространенных разновидностей такой организации является матричная структура.
Матричная структура управления. Матричная структура управления – это проектная структура, в которой одновременно выполняется два и более проекта. По завершению проекта структура, созданная на временной основе, распускается, и выделенный персонал возвращается в свои подразделения.
Главным принципом организации матричной структуры является широкая сеть горизонтальных связей, многочисленные пересечения которых с вертикалью образуются в результате взаимодействия руководителей проектов с руководителями функциональных подразделений, при этом улучшается взаимодействие между подразделениями, обеспечивающее эффективное решение той или иной проблемы.
В организации с матричной ОСУ члены проектной группы подчиняются как руководителю проекта, так и руководителям тех функциональных отделов, в которых они работают постоянно.
Рис. А.5. Матричная организационная структура управления
Применение матричной ОСУ оправданно лишь в случаях, когда: во-первых, организация реализует несколько направлений деятельности, одинаково важных с точки зрения ее целей (выживания); во-вторых, выполняемые ею задачи имеют высокую степень неопределенности, сложны и взаимосвязаны; в-третьих, перед ней стоит проблема рационального использования социальных ресурсов и создание нового подразделения для решения новых задач нежелательно.
Преимущества матричной ОСУ:
возможность быстро реагировать и приспосабливаться к изменяющейся внешней и внутренней среде организации;
лучшая координация за счет создания должности руководителя проекта, который координирует все связи между участниками проекта, работающими в различных функциональных отделах;
рациональное использование кадров за счет специализации различных видов трудовой деятельности;
сокращение нагрузки на руководителей высшего уровня за счет передачи полномочий руководителям проектов;
повышение личной ответственности за выполнение проекта в целом и его составных частей.
Недостатки:
сложность соподчинения из-за наложения горизонтальных и вертикальных полномочий;
борьба за власть, кадровое соперничество между руководителями проектов;
трудности в приобретении навыков, необходимых для работы по новому проекту.
Конгломерат как структура управления. Конгломерат (от лат. conglomeratus – собранный) – это комбинированная, смешанная структура управления. В этом случае для разных подразделений организации применяются различные, наиболее подходящие для данной ситуации, структуры. Так в одном отделении фирмы может использоваться продуктовая структура, в другом – функциональная, в третьем – проектная. Руководство высшего звена конгломерата отвечает за долгосрочное планирование, разработку политики, а также за координацию и контроль действий в рамках всей организации. Эту центральную группу окружает ряд фирм, которые, как правило, являются независимыми единицами. Они автономны в принятии оперативных решений и подчинены основной компании только в финансовых вопросах.
Бригадная (командная) организационная структура управления. Бригадная, или командная структура является разновидностью гибкого типа организационных структур, основанная на групповой форме организации труда. Бригады формируются на основе следующих принципов: автономная работа группы (команды), предоставление прав самостоятельного принятия решений, замена жестких правил и норм на гибкие связи.
Каждую бригаду возглавляет руководитель, характер деятельности которого определяется концепцией групповой формы: взаимопомощь, ориентация на запросы потребителей, активное сотрудничество в решении проблем.
При комплектации бригад и координации их деятельности предпочтение отдается людям с универсальными знаниями и навыками, способным обеспечить взаимозаменяемость при изменении содержания задач, выполняемых бригадой. Сочетание коллективной и индивидуальной ответственности за качество работы и конечный результат меняет стиль контрольной деятельности – в основном используются не промежуточный контроль, а контроль за конечным результатом труда и самоконтроль. В системах оплаты руда предусматривается зависимость между уровнем заработной платы каждого члена бригады и общими результатами.
Сетевые структуры. Особое место в современной теории организации занимают пред ставления о сетевых структурах и процессе сетизации. Термин «сетизация» означает формирование организационной сети с узлами и свя зями для достижения предпринимательских целей в соответствии с потребностями и ожиданиями партнеров и деловой конъюнктурой. Сетизация может соответствовать двум организационным моделям. Во-первых, сетевой структуре крупной компании, которая собирает вокруг себя фирмы меньшего размера, поручая им выполнение различных специальных задач. Фирмы, в свою очередь, могут иметь собственные подразделения, необходимые для производства, но требующие очень высокой специализации. В этом случае сеть является квазииерархической, и крупное предприятие занимает доминирующее положение в деловых операциях, будучи головным заказчиком.
Во-вторых, сетизация соответствует совокупности (сети) предприятий, преимущественно одинаковых по размеру, большинство из которых юридически самостоятельны, но поддерживают устойчивость друг друга в хозяйственном плане. Подобное содружество, действующее часто в пределах одного региона или в рамках одного вида деятельности, повышает конкурентоспособность производимых товаров и услуг. Постоянство связей, которые управляются несколькими ключевыми фирмами, стимулирующими инновационный и коммерческий процессы, упрощает управленческие задачи мелких и средних предприятий, входящих в сеть.
Методические указания по выполнению курсовых работ
для бакалавров 38.03.04
(«Методы принятия управленческих решений», «Государственные и муниципальные финансы», «Планирование и проектирование организаций» «Основы государственного и муниципального управления»)
Методические указания
Татьяна Николаевна Гордеева
Наталья Владимировна Зимина
Татьяна Ильинична Сапожникова
______________________________________________________________________
Забайкальский государственный университет
672039, Чита, ул. Александро-Заводская, 30
_____________________________________________________________________
РИК ЗабГУ
672039, Чита, ул. Александро-Заводская, 30
www.rik@zabgu.ru
|
