Правительство Российской Федерации Федеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего профессионального образования
Скачать 1 Mb.
|
| Глава 2. Анализ эффективности нематериального стимулирования сотрудников HR-отдела ООО предприятие «Алиди» 2.1 Общая характеристика организации Становление компании «Алиди» произошло в 1992 году в Нижнем Новгороде. В то время компания развивалась только как дистрибьюторская компания и представляла собой маленький съемный офис, состоящий из 3-х комнат. С самого своего основания компания ориентируется на лидерство, всегда стремится вперед, к достижению новых высот. Именно поэтому, уже в 1993 году был заключен первый серьезный дистрибьюторский контракт с P&G. Работа с еще одной крупной компанией Nestle началась в 2000 году. Еще одним крупным партнером «Алиди» в рамках дистрибьюции стала Wrigley (с 2007 года). 29С этими компаниями «Алиди» активно сотрудничает и по сей день. Сейчас компания занимается дистрибуцией косметики, бытовой химии, алкогольной продукции, кормов для животных, товаров для бритья и бакалейных изделий. К 2014 году количество клиентов «Алиди» достигло отметки 40 000. Это частные предприниматели, торговые сети и оптовые компании. В компании работает более 800 торговых представителей. Выход компании на рынок контрактной логистики произошел в 2005 году. В 2009 году компания заключила контракт с М.Видео, в результате которого федеральный распределительный центр компании М.Видео был перенесен из Москвы в Нижний Новгород. К 2013-2014 годам логистические услуги стали приоритетным направлением развития компании. Компании принадлежит более 180 000 кв. м складов и более 300 единиц современного транспорта. Крупнейшие логистические центры компании находятся в таких городах, как Москва, Санкт-Петербург, Нижний Новгород и Минск. В 2011 году компания начала операции в Республике Беларусь, а в 2013 вышла на рынок Кении с дистрибьюторским контрактом Nestle. Кроме этого, на данный момент ГК «Алиди» представлена в 21 регионе России. Главной ценностью компании «Алиди» являются люди, работающие в ней. Компания истинно ценит своих сотрудников, обеспечивая хорошие условия работы, предоставляя льготы и вознаграждая работников за особые достижения. Компания ценит в сотрудниках такие качества, как честность, коммуникабельность, умение и желание работать в команде, желание развиваться, инициативность и креативность. Принципы компании можно охарактеризовать как стремление к постоянному росту, внимательное отношение к клиентам, конкурентам и партнерам, достижение поставленных целей и уважение. Без уважения к подчиненным невозможно построить доверительные отношения и понять их нужды. Отсутствие понимания ведет к понижению эффективности управленческих решений. А неэффективная деятельность компании ведет к потере прибыли. Более того, ГК «Алиди» предпочитает учиться на опыте компаний-конкурентов, избегая собственных ошибок. Миссия компании состоит в поддержании высокого уровня сервиса и конкурентных цен с помощью современных технологий и большого масштаба операций.30 Стратегия «Алиди» на 2014 год представлена тремя последовательными шагами: продавать больше, работать проще и быть профессионалом. Увеличение продаж компании планируется за счет роста прибыли в направлении «Общая дистрибуция» и географического расширения бизнеса. Упрощение работы включает в себя внедрение автоматизированной системы доставки, сокращение себестоимости операций и повышение качества управления запасами. Профессионализм вырабатывается благодаря распространению среди сотрудников корпоративного кодекса и развитию системы стимулирования работников, которая включает разработку новых материальных и нематериальных стимулов. Генеральным директором ГК «Алиди» с 2006 года является Петр Демченков, дважды вошедший в рейтинг лучших топ-менеджеров Санкт-Петербурга, победитель национального этапа конкурса «Предприниматель года» в 2011 году. Да и сама компания не отстает от известного и амбициозного генерального директора, развиваясь под его началом быстрыми темпами. Своей привлекательностью для потенциальных сотрудников «Алиди» неоднократно покоряла порталы «Headhunter» и «Superjob». Компания дважды входила в ТОП-15 «Лучший работодатель России». Согласно национальному ежегодному рейтингу «Логистический оператор России» компания «Алиди» удерживает позиции лидера на протяжении пяти лет.31 Общая численность сотрудников ГК «Алиди» составляет 5600 человек, 1050 из которых – сотрудники филиала Нижнего Новгорода. Генеральный директор, Петр Демченков, имеет в подчинении 11 директоров, функционал которых варьируется в зависимости от направления деятельности, за которое каждый из них отвечает. Заместитель генерального директора занимается вопросами оперативного управления всей сетью. Финансовый директор отвечает за делопроизводство и документооборот, разрабатывает финансовую политику. Генеральный директор по направлению Восточная Африка занимается развитием направления и расширением географии деятельности. Также отдельно выделены директор направления Procter and Gamble и региональный директор региона Москва. Коммерческий директор ГК «Алиди» занимается развитием ключевых направлений и маркетингом. Кроме него, в компании важную позицию занимает коммерческий директор, напрямую занимающийся направлением общей дистрибуции. Управленческую верхушку замыкают директор по логистике, по информационным технологиям, по безопасности и директор по персоналу. Рис. 8. Структура отдела по работе с персоналом Все филиалы и подразделения компании разделены на четыре дивизиона. Дивизион «Центр» включает в себя 9 филиалов, в т.ч. Нижегородский филиал. Дивизион «Норд» представлен 11 филиалами, крупнейший из которых расположен в Санкт-Петербурге. Дивизион «Москва» состоит из одного единственного филиала. Последний дивизион, «Вест», представляет деятельность компании в Республике Беларусь, главный филиал данного направления находится в Минске. С 2013 года компания начала работу в Восточной Африке (Кении). За работу в этом направлении отвечает один из управленческой команды ГК «Алиди» - Илья Патралов. Всего по группе компаний в отделе по персоналу работает около 50 сотрудников. Структуру отдела мы схематично отразили на рисунке 8. Во главе отдела (по всей группе компаний) стоит директор по персоналу. Ему подчинены 4 региональных менеджера, каждый из которых отвечает за деятельность отдела в четырех дивизионах – Вест, Норд, Центр, Москва. В подчинении у каждого из них менеджеры, чьи подчиненные – специалисты по работе с персоналом. В Нижегородском филиале – 6 специалистов по работе с персоналом (всего в HR-отделе Нижнего Новгорода 7 человек). Функционал сотрудников HR-отдела включает в себя: кадровое делопроизводство, подбор, найм персонала, а также проектную работу (мероприятия по немонетарной мотивации). Сейчас, ГК «Алиди» старается концентрироваться на своей ключевой деятельности. Главным преимуществом компании, позволяющим устанавливать долгосрочные контракты с партнерами, является возможность оказания комплексных услуг, включающих все шаги по доведению товара со складов до конечного потребителя. 2.2 Методология исследования системы нематериального стимулирования и мотивационного климата в HR-отделе компании «Алиди» Для исследования системы мотивации и диагностики мотивационного климата чаще всего используются общенаучные методы, такие как опросы (метод анкетирования и метод интервью), наблюдение и анализ действующей документации той или иной компании. Каждый метод имеет свои преимущества и недостатки. Выбор метода исследования зависит от желания исследователя, простоты обработки результатов и количества времени, отведенного на проведение исследования. Анализ действующей документации предприятия позволяет получить необходимую информацию о работе компании, получить четкое представление о системе материального и нематериального стимулирования. Работа с документацией имеет свои плюсы:
В отличие от интервью и анкетирования, данный метод дает возможность получить наиболее достоверную информацию. Используя данный метод, исследователь не потеряет часть информации, он в любую минуту может еще раз заглянуть в документы и проверить обработанные данные.
Иными словами, исследователь может собственноручно выбирать способ обработки данных и получить качественные и количественные характеристики. Минусами применения данного метода могут служить:
Информация может оказаться устаревшей или же теоретические аспекты деятельности компании могут значительно расходиться с практическими.
Например, если мы анализируем мотивационный климат организации, важно взять во внимание то, как именно действуют стимулы на сотрудников, что является более эффективным и чего не хватает сотрудникам для полной удовлетворенности работой. Однако, любое исследование должно начинаться с изучения документов, что позволяет исследователю осуществлять предварительное знакомство с темой. Поэтому, для получения точной и структурированной информации о существующей системе стимулирования персонала, наряду с интервью, нами был использован анализ документов ООО «Алиди». Наблюдение, как метод исследования, представляет собой прямую регистрацию событий очевидцем действий. Данным методом собираются первичные эмпирические данные. Используя наблюдение, исследователь регистрирует значимые для своего исследования события.32 Наблюдение может быть стандартизированным и нестандартизированным. Стандартизированное наблюдение осуществляется с помощью заранее разработанной инструкции, которая включает в себя события, подлежащие наблюдению и критерии наблюдения. Нестандартизированное наблюдение, в свою очередь, не содержит четкой инструкции и служит для определения и понимания проблем. В этом случае, регистрация результатов осуществляется в свободной форме. Существует еще одна важная классификация наблюдений: включенные и невключенные. При невключенном наблюдении исследователь не имеет права вмешиваться в ход событий (задавать вопросы), иными словами, исследователь находит ся вне изучаемого объекта. Главным условием для исследователя при включенном наблюдении является его участие в трудовой деятельности компании или отдела, исследование которого он проводит. Преимуществами использования данного метода являются:
Наблюдение проводится в любое удобное для исследователя и исследуемых время. Исходя из этого, данные могут быть получены оперативно.
В сочетании с анализом документации, наблюдение позволяет увидеть те или иные процессы в компании воочию и посмотреть насколько применяются в практике разработанные теоретические концепции. Недостатками наблюдения могут быть:
Результаты наблюдения могут в большой степени зависеть от субъективной точки зрения наблюдателя. Основными опросными методами являются анкетирование и интервью. Анкета – это упорядоченный по содержанию и форме набор вопросов и высказываний в виде опросного листа, вопросника.33 Формировать анкету нужно таким образом, чтобы респонденты не тратили большого количества времени на её заполнение. Более того, интерес к вопросам анкеты должен нарастать по мере её заполнения. Язык анкеты должен быть понятен респондентам, в целом, анкета должна выглядеть аккуратно и не массивно. Вопросы анкеты могут быть закрытыми (с вариантами ответа) и открытыми (респондент может сам придумать и вписать вариант). Чаще всего анкеты содержат вопросы смешанного типа (сочетание открытых и закрытых). Различают групповое и индивидуальное анкетирование.34 При групповом анкетировании исследователь объясняет правила заполнения анкеты сразу нескольким опрашиваемым. Такие анкеты заполняются в присутствии исследователя, что способствует быстрому получению результата и обработке информации. При индивидуальном анкетировании опрашиваемый получает анкету на руки (на электронную почту) для заполнения в свободное время или же правила заполнения анкеты объясняются индивидуально и анкетер ждет заполнения анкет на месте. По способу распространения анкет различают: раздаточную анкету (раздается респондентам самим анкетером); почтовую (рассылается по почте) и прессовую (публикуется в газете или журнале). Анкетирование имеет ряд преимуществ:
К недостаткам проведения анкетного опроса можно отнести:
Интервьюирование – способ проведения социологических опросов как целенаправленной беседы интервьюера и опрашиваемого.35 При проведении интервью нужно взять во внимание несколько факторов. Во-первых, интервьюер не должен показывать свое мнение по тому или иному вопросу интервью, не должен дискутировать с респондентом. Иначе говоря, влияние интервьюера на респондента должно быть минимальным. Существует несколько важных классификаций интервью. По количеству участников интервью бывают индивидуальные, групповые и массовые. При индивидуальном интервью, опрос одного респондента проводит один интервьюер. В групповом интервью могут участвовать более двух человек, в то время как в массовом – больше сотни респондентов. Также, интервью принято разделять на стандартизированные и нестандартизированные (свободные). Стандартизированное интервью, предполагает заранее сформулированные вопросы и чёткую последовательность, в которой они задаются. При свободном интервью интервьюер следует лишь общему плану, задавая различные вопросы по складывающейся ситуации. Благодаря своей гибкости данный вид интервью располагает к более близкому и доверительному контакту между интервьюером и респондентом по сравнению со стандартизированным интервью. Достоинства интервью:
Недостатки интервью:
Исследование существующей системы мотивации «Алиди» и анализ мотивационного климата отдела по работе с персоналом были проведены с помощью таких методов как интервью, анкетирование и анализ действующей документации. Для получения информации о системе стимулирования сотрудников ООО предприятие «Алиди» нами был использован метод интервью. Руководитель отдела – Полянина Татьяна Александровна – ответила на все интересующие нас вопросы, рассказала о работе отдела, о необходимости и специфике использования нематериальных стимулов в HR-отделе и в организации в целом. Разработанное интервью включает в себя вопросы двух блоков. Общий блок состоит из вопросов, касающихся функционирования ООО «Алиди» в целом. Специальный блок представляет собой вопросы, относящиеся к работе HR-отдела (См. прил. 1). Для диагностики мотивационного климата в HR-отделе компании нами был выбран метод анкетирования. В анкетном опросе приняли участие все сотрудники отдела по работе с персоналом. Данный метод помог выявить иерархию потребностей сотрудников отдела и увидеть эффективность используемых материальных и нематериальных стимулов (См. прил.2). 2.3 Анализ действующей системы нематериального стимулирования в компании «Алиди» Обработка результатов интервью и анализ информации, содержащейся на сайте компании и в корпоративных документах, позволила получить следующие данные:
Главными принципами политики мотивации компании являются прозрачность, гибкость и социальная справедливость. Прозрачность политики мотивации позволяет держать сотрудников в курсе их достижений. Каждый работник точно знает, почему он вознагражден так, а не иначе, за что он вознагражден и как добиться подобного или лучшего результата в будущем. Основными целями мотивационных программ являются:
ООО «Алиди» успешно применяет политику ситуационного менеджмента, что позволяет своевременно и эффективно реагировать на возникшие проблемы или же вовсе предотвращать их. Выявлению проблем способствует диагностика мотивационного климата организации. Происходит ежегодный опрос мнений сотрудников для выявления степени удовлетворенности работой. Обработка результатов анкетирования позволяет выявить отделы с наиболее низкой удовлетворенностью. Далее, используя метод фокус-групп, HR-отделы разрабатывают комплекс мер для улучшения ситуации.
Политика мотивации, прописанная в корпоративном кодексе компании, представляет собой сочетание материальных и нематериальных стимулов. Материальные стимулы включают прямые стимулы (базовый оклад, премии, учитывающие эффективность труда и премии за дополнительный объем работ) и косвенные (отчисления в пенсионный фонд, оплата больничных листов, оплата отпусков, компенсация мобильной связи, доставка и питание для сотрудников на складских комплексах, материальная помощь, в соответствии с системой льгот и компенсация за эксплуатацию автотранспорта). Нематериальные и материальные стимулы воздействуют на удовлетворенность сотрудников. Соотношение, в котором они используются, варьируется для каждого работника организации. Действительно, каждый индивид имеет собственную иерархию потребностей. Компания «Алиди» старается определить наиболее существенные потребности и предоставить возможности для их удовлетворения.
В ходе интервью, Татьяна поделилась с нами некоторыми проектами, реализующимися в компании. 1 раз в квартал в каждом филиале реализуется проект «Спасибо сотрудникам!». В рамках проекта сотрудники вовлекаются в реализацию стратегии путем получения информации от руководителей о планах и событиях компании. На данном мероприятии, к тому же, происходит чествование профессиональных достижений сотрудников. Проект «Пицца-day» предоставляет возможность в спокойной, дружественной обстановке обсудить текущие события компании. Такое мероприятие позволяет лидерам подразделений обменяться мнениями и взглядами на деловые и личные вопросы, наладить общение. Проект реализуется 1 раз в квартал. День чистоты или «Алидийский день чистоты» происходит в апреле каждого года. Он направлен на приведение в порядок рабочего места сотрудника, уборку территории и помещении «Алиди» и сплочение коллектива. Семейный праздник «Сезоны Алиди» - новый проект компании, планируемый к реализации в 2014 году. Целями проведения праздника являются: знакомство участников мероприятия с корпоративной культурой компании, объединение работников склада и офиса и создание условий для их неформального общения и членов их семей. Игры, спортивные мероприятия, мастер-классы, проводимые в рамках проекта «Сезоны Алиди», помогают компании повысить лояльность сотрудников. Существует четыре «алидийских сезона» по количеству времен года: весна, лето, осень, зима. В зависимости от выбранного времени, меняется стилистика семейного праздника. Темы для «алидийских сезонов»: «Алидийская масленица» (весна), «Ягодная АЛИДИ» (лето), «Алидийская шарлотка» (осень), «Алидийский Айс» (зима). Филиалы самостоятельно выбирают удобное для проведения время года.
Руководитель отдела по работе с персоналом утверждает, что проведение корпоративных мероприятий способствуют построению хороших взаимоотношений между сотрудниками, что, в свою очередь, влияет на процесс коммуникации внутри компании. Налаженная система коммуникаций помогает решать организационные проблемы быстро и эффективно.
Стиль лидерства, применяемый руководством компании, можно охарактеризовать как демократичный, хотя отношения между работниками разного уровня достаточно формализованы. Это объясняется сложностями контроля, связанными с размерами организации.
Основой корпоративного стиля компании является корпоративный кодекс, в котором описаны:
Главной ценностью «Алиди» являются люди, персонал компании. Компания поощряет инициативность, новые идеи, стремление к профессиональному развитию работников и умение работать в команде. Свод правил корпоративной этики, действующий в компании, содержит обязанности сотрудника, закрепленные за ним в трудовом договоре. Данный документ позволяет контролировать, оценивать персонал по критериям, основанным на принципах и ценностях компании, снизить количество конфликтов в организации, улучшить микроклимат в коллективе и упростить процесс принятия кадровых решений. Глава «Нормы профессиональной этики» содержит пункты, описывающие отношение компании к сотрудникам, ожидания компании от сотрудников, нормы общения сотрудников внутри компании, нормы поведения менеджеров компании, нормы поведения при конфликте интересов. В общении между сотрудниками компания поддерживает уважительное отношение к каждому, независимо от расовой, национальной принадлежности, пола, возраста, семейного положения, политических предпочтений и опыта работы. Сотрудники компании, со своей стороны, должны действовать исключительно в интересах компании и избегать любого конфликта интересов. При общении с подчиненными менеджеры компании должны использовать гибкий стиль руководства. Он представляет собой сочетание требовательности и дисциплины со справедливостью и демократизмом. Прописанные правила электронной переписки регламентируют общение, помогают избежать возможных конфликтов и построить уважительные отношения с коллегами. Основными принципами дресс-кода ГК «Алиди» являются соблюдение делового стиля одежды для офисных работников, ношение специальной одежды в операционных подразделениях, где это требуется по условиям охраны труда и техники безопасности, опрятный внешний вид. Кроме того, компания имеет собственный разработанный шрифт, корпоративный журнал, газету и информационный интернет-портал. Портал www.myalidi.ru содержит информацию по предстоящим и проведенным корпоративным праздникам, о достижениях компании и её сотрудников, новости компании и свежую информацию о программах переквалификации. Доступ к порталу имеют все сотрудники ГК «Алиди», имеющие персональный компьютер. Газета «Наши новости» выпускается 1 раз в месяц и распространяется по электронной почте и в печатном виде на информационных досках. В газете освещаются различные стороны жизни компании, предоставляются актуальные новости, истории продвижения сотрудников. Кроме того, газета содержит информацию о днях рождения сотрудников и дает возможность сотрудникам разных отделах заочно познакомиться друг с другом (рубрика «Алиди в лицах»). Журнал «Команда Алиди» выпускается 1 раз в год и распространяется в печатном виде во всех филиалах компании. Журнал рассказывает о новых проектах компании, карьерных возможностях, возможностях стажировок и самообучения и показывает положение компании на рынке, её место, цели и стремления. Более того, каждый сотрудник компании может принять участие в подготовке материалов корпоративных изданий. Компания приветствует инициативу работников, поощряет творческую активность, предоставляя работникам возможность самореализации. Корпоративные традиции компании «Алиди» включают в себя празднование Нового года, 8 марта, 23 февраля и Дня рождения компании. Новый год празднуется в каждом филиале, но в единой для всей компании концепции. Каждый год существует единая идея, которая объединяет всех сотрудников разных филиалов и в виде фильмов, видеотрансляции более 5000 сотрудников отмечают праздник вместе и понимают, что они одна команда. На Новый год существует традиция чествовать лучших сотрудников по результатам работы, данным сотрудникам вручаются дипломы и памятные подарки. Не менее важными праздниками являются 23 февраля и 8 марта. Поздравление коллег проходит в рамках единой идеи и программы, которая реализовывается во всех филиалах компании (допускается корректировка сценария и программы с учетом особенностей филиала). Примеры: «Окно в Париж» (празднование 8 марта во французском стиле), «Золотой запас фирмы» (празднование 23 февраля, выявление самых ярких представителей сильной половины компании и демонстрация их на «Аллее звезд АЛИДИ»). Каждый год в августе сотрудники филиалов празднуют День рождения компании. В каждом филиале на открытой площадке собираются все сотрудники, участвуют в спортивных мероприятиях, что способствует сплочению команды. Награждаются сотрудники со стажем работы 5-10-15-20 лет памятными значками.
Документ «Кадровая политика» разработана для своевременного обеспечения компании персоналом, рационального использования кадрового потенциала и повышения эффективности работы сотрудников. Компания «Алиди» имеет собственную политику найма. На позиции менеджерского уровня «Алиди» отдает предпочтение кандидатам из числа работающих сотрудников. Более того, компания не рассматривает прием лиц, состоящих в родстве с сотрудниками, если оба работника будут находиться в одном или смежных подразделениях и если позиции подчинены друг другу. Политика адаптации в «Алиди» представляет собой заранее разработанную программу: знакомство с компанией, организационное объявление о новом сотруднике, welcome-тренинг, адаптационные мероприятия и систему наставничества. Кроме того, адаптация делится на 2 этапа: социальную и профессиональную адаптацию. Социальная адаптация предполагает формирование у сотрудника лояльности к компании. Профессиональная адаптация, в свою очередь, может быть описана как процесс включения работника в новую профессиональную среду. Кроме того, компания разработала систему обучения сотрудников. Цели обучения сотрудников могут варьироваться: повышение качества работы сотрудников, повышение уровня корпоративных компетенций, развитие сотрудников, включенных в кадровый резерв и повышение профессиональной квалификации по функциональным темам. Система обучения реализуется с помощью таких инструментов, как наставничество, корпоративный тренинг, вэбинар, брошюры из корпоративной библиотеки, внешние тренинги. Социальная политика компании разработана для достижения двух целей: оказания материальной помощи работникам в кризисных ситуациях и предоставление персональных дней (отгулов) и внеочередных дней отпуска. Это так называемый пакет социальной защищенности для сотрудников, позволяющим удовлетворить потребность в безопасности, уверенности в завтрашнем дне и стимулировать работников быть более лояльными к организации. Политика карьерных передвижений осуществляется в компании с помощью таких механизмов, как ротация и релокация. Ротация рассматривается как плановое служебное перемещение или изменение должностных обязанностей работника. В то время как релокация представляет собой перевод сотрудника на новое место работы, которое требует изменения его места жительства. При релокации работнику предоставляются компенсации и льготы, а при повышении или горизонтальном перемещении – услуги наставника или коуча. В общем виде программу нематериального стимулирования, разработанную в компании, можно представить в виде таблицы (Табл.2). Табл. 2 Программа нематериального стимулирования сотрудников ГК Алиди
После ответа на вопросы общего блока, Татьяна Александровна Полянина более подробно рассказала о работе HR-отдела. В данный момент, в кадровом отделе компании нижегородского филиала работают 7 человек. Всего, в компании «Алиди» насчитывается более 50 сотрудников отдела. Повышенная текучка кадров в отделе не наблюдается. Стаж сотрудников отдела в среднем составляет 1,5 года. На вопрос об удовлетворенности работников заработной платой, Татьяна ответила, что довольных заработной платой сотрудников не бывает. Работники компании амбициозны, что означает наличие у них желания к постоянному развитию, улучшению благосостояния и профессиональной компетентности. Тем не менее, специалисты компании проводят ежегодный мониторинг заработных плат, который позволяет установить достойный уровень заработной платы для каждого сотрудника. Сотрудникам отдела предоставляются бонусы, льготы на общих основаниях. Особое внимание уделяется стимулированию работников с помощью оказания услуг членам их семей. Например, дети работников в возрасте до 15 лет получают новогодние подарки, а летом ездят в лагеря за счет компании. Татьяна, как руководитель HR-отдела, приветствует инициативу, однако не предоставляет возможности сотрудникам участвовать в принятии управленческих решений, потому что ответственность за такие решения находится на плечах руководства. Адаптацией и обучением сотрудников HR-отдела занимается руководитель отдела, ротация используется исключительно в плане распределения обязанностей. Работники отдела универсальны, что позволяет им заменять друг друга в случае болезни или непредвиденных обстоятельств. Общие собрания сотрудников отдела кадров проходят еженедельно. Татьяна общается с подчиненными в формальном стиле. По её мнению, тот или иной стиль лидерства нужно применять ситуационно, когда-то нужно быть авторитарным лидером, чтобы организовать и контролировать работу наилучшим образом, а когда-то демократичным для удержания обратной связи и поддержания комфортного морально-психологического климата. Прохождение производственной практики в данной компании позволило ответить на вопрос о сплоченности коллектива. В отделе сложилась комфортная атмосфера, работники дружелюбны по отношению друг к другу. В силу специфики работы отдела, численности сотрудников и объема задач, возложенных на кадровый персонал, нематериальное стимулирование данного HR-отдела имеет свои специфические особенности. В таблице 3 мы отразили, каким образом реализуются стимулы для сотрудников HR-отдела. Табл. 3 Нематериальные стимулы, действующие для сотрудников HR-отдела
Возможности самореализации представляют собой гибкое распределение заданий, позволяющее сотрудникам получить навыки в разных аспектах работы кадрового персонала. Работники, накопившие большой трудовой стаж и отличившиеся качественным и своевременным выполнением заданий, получают повышение. На эффективность работы сотрудников HR-отдела оказывает влияние сильная корпоративная культура. Особенный стиль, популярность компании, ясность и соблюдение правил корпоративной этики делают работников лояльными к организации. Персонал отдела чувствует гордость за компанию «Алиди» и гордится своей принадлежностью к ней. На морально-психологический климат внутри отдела оказывают влияние корпоративные мероприятия, на которых сотрудники отдела могут почувствовать себя единой командой и построить дружеские взаимоотношения. Стимул «Интересное содержание работы» реализуется через поощрение инициативы и соответствие содержания работы личным и профессиональным предпочтениям работника. В ходе исследования нами был продиагностирован мотивационный климат в HR-отделе компании. Диагностика была проведена с помощью анкетирования сотрудников в количестве 7 человек. Анкета включала вопросы как закрытого, так и открытого характера, выдавалась индивидуально каждому сотруднику так, чтобы он мог её заполнить в свободное время, не отвлекаясь от прямых обязанностей. Удобный график работы, возможность самореализации, получение новых знаний и опыта – мотивационные факторы, имеющие наибольшее значение для сотрудников HR-отдела. Наименьшее значение, в свою очередь, имеют такие факторы, как социальный пакет и корпоративная культура. Таким образом, можно сделать вывод, что для работников кадрового отдела наиболее существенными нематериальными стимулами являются возможность самореализации и интересное содержание работы. В процессе обработки анкет было выявлено, что морально-психологический климат в отделе по работе с персоналом имеет высокую положительную оценку, что связано со сплоченностью сотрудников отдела, их хорошим отношением друг к другу и фактором взаимопомощи. На вопрос анкеты, касающийся характеристик труда, присущих работе, сотрудники HR-отдела однозначно ответили, что в отделе сложился дружный коллектив, благоприятный психологический климат, но они совсем не имеют самостоятельности в выполнении работ и напряженность их труда очень высока. Работники перегружены заданиями, им необходимо время на восстановление сил. Оценив ответы на вопросы, касающиеся блока «Интересное содержание работы», мы сделали вывод, что содержание работы полностью соответствует профессиональным предпочтениям работников. Все респонденты ответили, что занимаются в компании тем, что они любят больше всего, считают справедливыми решения руководства и чувствуют стабильность и уверенность в завтрашнем дне, работая в этой компании. Лояльность сотрудников отдела к компании оставляет желать лучшего. Некоторые ставят превыше всего потребность в достойной заработной плате и утверждают, что могут сменить место работы, если им будут предложена более высокая ставка. Другие отвечают, что поменяют работу только в том случае, если на другом месте у них будет больше возможностей раскрыть свои потенциал, повысить квалификацию. Работникам не хватает профессиональных конкурсов, помогающих реализовать себя, показать свои способности и умения. Сотрудники кадрового отдела стремятся научиться выполнять порученные задания более качественно. Корпоративная культура компании «Алиди» сформирована и достаточно хорошо развита. В корпоративном кодексе описаны модели поведения, которые приветствуются в компании, правила и принципы отношений с коллегами, органами государственной власти, партнерами и т.д. Этот документ является основой корпоративной культуры. Однако, несмотря на хорошо разработанный свод правил, сотрудники HR-отдела не считают корпоративную культуру важным элементом системы нематериального стимулирования. По их мнению, организация определяет успех на базе надежных, стабильных показателей, четких планов, она жестко структурирована, а выполнение разного рода заданий в ней строго контролируется. Благодаря большому количеству совместных корпоративных праздников, коллектив компании выглядит как семья, кажется, что работники имеют много общего. Однако, из-за масштабов компании, сотрудники, работая в одном помещении, могут быть даже не знакомы друг с другом, не говоря уже о коллегах по отделу из других филиалов. Более того, работники не отмечают высокого уровня лояльности к компании, допускают возможность ухода из нее при получении более выгодного предложения. Выводы по главе
|
Похожие:
 | Федеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего профессионального образования |  | Федеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего профессионального образования |
| Федеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего профессионального образования | | Федеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего профессионального образования |
| Федеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего профессионального образования | | Федеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего профессионального образования |
| Федеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего профессионального образования | | Федеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего профессионального образования |
| Федеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего профессионального образования | | Федеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего профессионального образования |