Деловая игра "Текучка" в деятельности руководителя Цель игры
Основная цель - показать эффективность планирования личной работы руководителя, научить рациональным методам организации труда, развить умение правильно делегировать полномочия, критически оценивать свою работу и искать резервы экономии рабочего времени и т.д.
Задача преподавателя - организовать разбор ситуации студентами, поддерживать активность при обсуждении конкретных вопросов своевременно направлять ход игры в русло рассматриваемых проблем, консультировать студентов.
Задача студентов - находить решения поставленных проблем.
Для этого студенты:
анализируют полученную информацию;
определяют, в какой степени охвачена личным планированием работа генерального директора фирмы;
ищут направления и мероприятия, позволяющие улучшить его работу;
выявляют резервы экономии и рабочего времени генерального директора фирмы.
I. Ознакомление с проблемой
Подробно излагается проблема. Особое внимание обращается на действующих лиц, происходящие события, используемые в работе документы.
2. Систематизация информации
Студентам предлагается перечислить:
действующих лиц. Порядок перечисления не имеет значения, однако можно обратить внимание на различные категории участников, их количество и степень общения с генеральным директором. Следует особо подчеркнуть, что помимо индивидуального общения генеральному директору фирмы приходится иметь дело с группами лиц (разной численности);
упомянутые или обязательно используемые документы. Порядок их перечисления также не имеет значения, но можно укажите классификацию используемых документов, их назначение и роль, трудоемкость работы с ними, важность для организации личного труда;
события, происходящие в данный день. Под событиями понимаются все упомянутые действия и работы, осуществляемые генеральным директором: совещания, встречи, прием посетителей, разговоры, изучение документов и т.п.
3. Анализ информации
Анализ информации рекомендуется проводить в несколько этапов:
Исследовать степень планирования тех или иных работ;
Определить возможность и необходимость планирования предстоящего в данный день события;
Обнаружить причину возникновения той или иной работы и роль генерального директора фирмы в ее планировании;
Определить целесообразность выполнения данной работы генеральным директором и выяснить, могло ли быть иначе при правильной постановке дела;
Рассмотреть возможность экономии времени за счет рационализации личной работы генерального директора, начиная с его прав по подбору персонала до проведения конкретных мероприятий.
Заключительным этапом может быть разработка конкретных мероприятий по улучшению организации работы генерального директора фирмы.
4. Рекомендации по ведению дискуссии
На каждом этапе рекомендуется вызывать нового студента для заполнения формы аналитической таблицы 15. Он будет вести дискуссию и фиксировать результаты по каждой разбираемой позиции. Твердого порядка принятия решения устанавливать не следует. Возможны варианты: единоличное принятие решения ведущим дискуссию или голосование по каждому пункту при выявлении противоположных взглядов, а также компромиссы, например введение новой графы, куда заносят особые мнения.
В конце каждого этапа итоги обсуждения получают числовую характеристику, например, "следует планировать 9 событий, не следует - 5 событий".
В заключение преподаватель подчеркивает значение планирования личной работы и возможности получить эффект за счет экономии рабочего времени и рационализации труда руководителя.
Наиболее трудная часть дискуссии - корректировка и активизация обсуждения преподавателем. Здесь важно, чтобы по каждому событию на ином этапе было высказано как можно больше идей и мнений.
Если обсуждение ведется вяло, преподаватель должен найти проблемные вопросы, которые могут обострить дискуссию.
Например, все студенты без споров согласились с тем, что заместитель генерального директора может в любое время зайти к генеральному директору со своими вопросами. Можно спросить, совместим ли такой порядок с планированием личной работы генерального директора или сделать ссылку на обсуждение этой проблемы в группе специалистов фирмы.
Если большинство студентов посчитало, что генеральный директор должен заниматься проблемами снабжения фирмы (вне очереди принимать своего заместителя по снабжению или посетителей, которые недовольны последним), можно поставить вопрос о роли заместителя генерального директора, о качествах прав и обязанностей этого работника, который не способен сам решать свои проблемы.
Подобных ситуаций во время дискуссии возникает много, и от эрудиции преподавателя зависит, будет ли дискуссия живой и интересной.
Сценарий деловой игры
Свой рабочий день генеральный директор фирмы Д.П. Васильев, как обычно, начал на полчаса раньше и прежде всего на лист бумаги набросал перечень всех дел, которыми предстоит сегодня заняться. В числе наиболее важных он подчеркнул работу по составлению плана о перспективах развития фирмы. Это давно не дает ему покоя, однако взяться за дело по-настоящему все некогда - отвлекали текущие дела.
На столе уже несколько дней лежат папки с материалами, подготовленными соответствующими службами: перспективы научно-технического развития фирмы, анализ основных технико-экономических показателей, прогноз на будущий год и т.д. Материалы требуют тщательного изучения, а пока удавалось знакомиться с ними только урывками.
Первым делом надо провести оперативное совещание. Конец месяца и квартала. Васильева очень беспокоит финансовое положение фирмы и реализация продукции. Совещание с руководителями служб начато ровно в 9.00, проведено довольно четко, но закончить его удалось только к 11 часам.
К этому времени в приемной накопилось уже много посетителей. В их числе несколько представителей других фирм, предприятий. Кроме того, просил принять начальник финансовой службы (в связи с невозвращением кредитов юридическим лицам он хотел дать пояснения по замечаниям генерального директора и снять вопросы). Просили также принять: начальник кадровой службы, а также службы маркетинга по изменению ситуации на внешнем рынке из-за колебаний валюты США. "Что ему от меня надо, - подумал генеральный директор. - Он, кажется, не первый день уже ко мне прорывается. Есть ведь заместитель генерального директора по финансам".
По следам одного из совещаний предстояло решить ряд вопросов с начальником службы безопасности.
Прием Васильев начал в 11.30. В первую очередь пригласил представителей других фирм. "Своим" назначил время в течение дня, заместителя генерального директора просил через секретаря позвонить позднее, если тот не найдет возможности решить свои вопросы с вице-президентом фирмы. Неожиданно приехал представитель коммерческого банка, в котором находится счет фирмы. Пришлось принять. Как оказалось, все его вопросы касались компетенции заместителя по финансам. Но, так уже было принято на фирме, сначала он должен был обратиться к генеральному директору. Из трех представителей других фирм только один действительно нуждался в приеме генерального директора. Вопросы других вполне могли решить его заместители. Однако один из представителей наотрез отказался рассматривать с кем-либо, кроме генерального директора, второй - остался не удовлетворен решением заместителя и непременно требовал вмешательства "самого".
Лишь после обеда генеральный директор, наконец, смог приступить к работе над перспективным планом, но в это время позвонил главный бухгалтер фирмы. Дело оказалось значительно серьезнее, чем можно было предполагать. Под угрозой срыва была выплата заработной платы работникам. Банк, где находились финансовые средства фирмы, неожиданно обанкротился. Генеральный директор давно подозревал, что с этим банком не все благополучно.
Надо немедленно ехать в банк. Генеральный директор просит секретаря вызвать машину, но она напоминает, что сегодня в 16.00 у него прием посетителей по личным вопросам, а в 17.30 — совещание руководителей структурных подразделений. Что делать? Отменять прием посетителей по личным вопросам не хотелось бы. Помнится, в прошлый раз он переносил его на сегодня. Нарушать самим же заведенный порядок - значит подрывать уважение ко всякому порядку вообще.
Размышления генерального директора прерывает телефонный звонок из-за границы. Интересуются, почему до сих пор не отправлена продукция фирмы для реализации. Он так и не успел принять своего главного бухгалтера. Вопросы касаются интересов многих работников, понадобятся средства для выплаты заработной платы. Как это все будет организовано? Учтены ли психологические факторы? Каковы последствия невыплаты заработной платы?
Во всех этих вопросах необходимо досконально разобраться, еще раз взвесить и обсудить. Но где же взять время? Генеральный директор с тоской посмотрел на пухлую папку еще не разобранной корреспонденции, задумался: "Создается впечатление, что не я руковожу фирмой, а фирма мною. Я намечаю одни дела на день, а жизнь подсказывает другие. Можно ли навести в этом какой-то порядок?"
Службы заместителя генерального директора по коммерческим вопросам изучали, помнится, затраты рабочего времени руководителей нашей фирмы. Интересно было бы посмотреть результаты, тем более они здесь, в папке. Да, цифры весьма любопытные.
Оказывается, у генерального директора фирмы и у его заместителей рабочее время обычно складывается примерно следующим образом:
подготовка решений перспективного характера - от 1-5% у руководителя, до 25% у отдельных замов, из них 93% - на проведение разного рода совещаний и 7% - на изучение и проработку материалов;
составление (подготовка предложений) плана - 5% у руководителя и до 15% - у замов, корректировка и уточнение планов текущего года - от 3 до 4%;
оперативная работа - от 65 до 70% общего времени, в том числе: посещения трудового коллектива - 2-3%, совещания - 90%, изучение материалов - 2%, другие формы работы - остальное;
решение кадровых вопросов - 5-6% рабочего времени, организационные проблемы управления - до 4%, другие вопросы - остальное время.
"А как складывается рабочий день у руководителей других фирм? - задумывается генеральный директор - Ведь мы работаем не хуже других. Правда, мой рабочий день длится иногда по 12 часов. Что ж, если я не умею иначе организовать свой труд, то вынужден использовать свои методы повышения его активности".
Таблица 15. Аналитические данные
№ п.п.
|
События
|
Планиро-вались
|
Следует спланировать
|
Генеральный директор – инициатор события
|
Можно ли сделать иначе?
|
Экономия времени
|
Увеличения
|
Да
|
Нет
|
Да
|
Нет
|
Да
|
Нет
|
Да
|
Нет
|
Да
|
Нет
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
| |
