11.1. Организация канала сбыта и критерии выбора
Исторически каналы распространения складывались как свободные объединения независимых компаний, каждая из которых демонстрировала небольшую заинтересованность в успешной работе канала в целом. Эти системы распространения испытывали недостаток в сильном лидере, были подвержены конфликтам и часто страдали низким качеством обслуживания.
Обычный канал распространения (рис. 11.3) товаров и услуг состоит из одного или нескольких независимых производителей оптовых торговцев и розничных продавцов. Каждый из них представляет собой отдельный бизнес, старающийся максимизировать собственную прибыль, не заботясь об эффективности системы в целом. Ни один из участников не обладает достаточным контролем над другими, следовательно, нет никаких средств для управления ими и распределения ролей. Например, в качестве привлечения большего числа турагентов гостиница объявляет о выплате им специальных комиссионных. Однако никакого формального контракта между гостиницей и турагентом не подписывается, и гостиница, если пожелает, в какое-то время может вообще не предоставить мест для продажи турагентам.
Рис. 11.3. Обычный канал маркетинга
Значительным достижением в построении каналов сбыта стали вертикальные системы маркетинга (рис. 11.4), сменившие обычные системы. Они включают производителей, оптовых и розничных продавцов, действующих как объединенная система. Одно звено такого канала является главенствующим и управляет другими, заключая с ними контракты, или обладает такой властью, что все они сотрудничают с ним. Это может быть как изготовитель, так и оптовый или розничный торговец.
Рис. 11.4. Вертикальная система маркетинга
Различают несколько форм вертикальной системы маркетинга.
Корпоративные, или интегрированные, вертикальные, маркетинговые системы. Эти системы объединяют последовательные стадии производства и распространения, которые контролируются единственным владельцем. Инициатива интеграции может исходить как от производителя, так и от дистрибьютора. Например, некоторые российские гостиницы и курортные пансионаты, чтобы обеспечить себе стабильный минимальный уровень загрузки, создают собственные турагентства, выполняющие роль централизованного центра бронирования. Компания «Асти Мартини» не ограничивается только переработкой винограда в вино, она создает собственные торговые компании-представительства, которые являются дистрибьюторскими центрами в каждом регионе, строящими свои сбытовые каналы.
Компания ВАО «Интурист», одна из крупных российских операторских структур, чтобы не быть зависимой от политики независимых гостиниц, построила ряд своих собственных гостиниц, где она может контролировать уровень и качество обслуживания принимаемых гостей и осуществлять планирование занятости мест в номерах в соответствии со своими программами.
Управляемые, или контролируемые, вертикальные, маркетинговые системы. Это форма кооперации без контрактов, которая может быть обеспечена между изготовителем и взаимодействующей с ним сбытовой сетью благодаря высокой репутации его торговой марки или силе его коммерческой организации. Так, во многих государствах субсидируемые национальные авиалинии, которые становятся флагманским транспортом, оказывают сильное влияние на систему резервирования, на работу туроператоров и транспортных агентств в границах соответствующих государств.
Производители популярного пива могут добиться от пивных баров исключительного права снабжать их свежим разливным напитком, не позволяя им продавать любые другие сорта, аргументируя тем, что другие компании могут использовать для производства своего продукта некачественные компоненты либо грязные инструменты для очистки линий. Так производители используют силу и мощь своей торговой марки для подавления конкурентов.
Договорные вертикальные маркетинговые системы
В такой структуре независимые фирмы на различных уровнях канала координируют свои программы действий в рамках договоров, которые детально определяют права и обязанности участников. Выделяются три типа подобных систем: добровольные цепи под эгидой оптового торговца, объединения розничных торговцев, франшизные системы.
Рассмотрим более подробно этот тип договорных отношений, поскольку он получил широкое распространение в индустрии гостеприимства и туризма. Это наиболее популярная форма организации сбыта как для гостиниц, так и для ресторанов. Одним из первых в США новую практику стал использовать г-н Притскер. основатель гостиничной корпорации Hyatt.
Франшиза — это особые отношения в предпринимательстве, благодаря которым предприниматель приобретает право пользования торговой маркой (как правило, известной), а также связанные с этим определенные права и обязанности в интересах успешного функционирования своего предприятия.
Международная ассоциация франшизных организаций в утвержденных в 1985 г. документах дала научное определение этому феномену: Франшиза — «...длящиеся во времени взаимоотношения, по которым франшизодатель представляет защищенное в законном порядке право заниматься определенной предпринимательской деятельностью, а также помощь в организации этой деятельности, обучении, реализации и управлении за вознаграждение от франшизополучателя».
Франшизодатель разрешает получателю франшизы использовать свою торговую марку, название, рекламу, системы бронирования и другие системные структуры, оказывает помощь в организации деятельности (обычным условием является участие в рыночной стратегии), обучении, реализации и управлении (создает полную концепцию предприятия или методов работы) за определенное вознаграждение.
Франшизодатель с помощью такого альянса способен достичь более глубокого проникновения на рынок с минимальными инвестициями, в то время как получатель франшизы в состоянии развернуть свою предпринимательскую деятельность с меньшим риском. Франшиза может быть разделена на две категории: организация распределения продукта, примером которой может служить производство и распространение прохладительных напитков, готовых к употреблению пищевых продуктов, продажа автомобилей; другая — форма предпринимательства, наиболее распространенная в индустрии гостеприимства.
Договор о франшизе предполагает определенные обязательства со стороны компании, приобретающей право пользования торговой маркой. Например, большинством американских гостиничных компаний для заключения франшизного договора выдвигаются в качестве обязательных следующие условия: минимальный размер гостиницы — обычно 50—150 номеров, наличие ресторана, бара, кафе, собственной прачечной, бассейна, помещений для проведения различного рода совещаний и конференций.
Наиболее известные гостиничные франшизные сети Choice Hotels, Days Inns, Holiday Inns, гостиницы — Sheraton, Hilton, в ресторанном бизнесе — McDonald's, Burger King, Kentucky Fried Chicken, Pizza Hut и другие. У ресторанов, работающих по системе франшизы, в 1986 г. объем продаж составил 53 млрд. долл., в 1991 г. он увеличился до 79 млрд. долл.
Размер первоначальной оплаты по договору может быть разный. Например, Best Westin требует более 9000 долл. за 100 номеров, Holiday Inns — 100 долл. за номер, но не менее 30 000 долл., Hilton Inns — 250 долл. с номера за первые 100 номеров, за последующие — 150 долл. с номера, Ramada Inns — 20 000 долл. за 150 номеров плюс 10 долл. за каждый дополнительный номер, но в целом не более 50 000 долл. В большинстве случаев первоначальная плата гостиничных предприятий зависит от числа комнат в предполагаемой гостинице — получателе франшизы и колеблется от 30 до 300 долл. за номер в год. Чем выше по уровню предприятие, тем выше платежи по франшизе.
Первоначальная цена ресторанного франшизного договора колеблется от 5000 до 40 000 долл., в то время как для некоторых предприятий она может быть и дороже.
Первоначальные платежи совершаются в момент заключения договора. Начальный срок заключения франшизного договора колеблется от 5 до 20 лет и может быть продлен в случае отсутствия претензий друг к другу.
Некоторые компании, предоставляющие франшизу, предусматривают необходимость переоборудования или переустройства гостиницы, которая хочет использовать ее марку. Так, Sheraton inns по франшизному договору требует 15 000 долл. за переоборудование, столько же за переустройство плюс по 100 долл. с каждого номера в случае, если гостиница имеет более 150 номеров но в целом не более 40 000 долл.
В дополнение к первоначальной сумме франшизополучатель осуществляет периодические отчисления, размеры которых напрямую зависят от объемов операций. Ежегодные отчисления могут составлять от 2 до 11,5 % доходов ресторана и от 1,5 до 5 % доходов номерного фонда гостиницы. Например, гостиница, намеревающаяся использовать марку гостиничной компании Holiday Inns обязана выплачивать 4 % годового дохода от номерного фонда.
В целях получения больших платежей франшизодатель периодически проводит проверки предприятий, осмотр производства и дает рекомендации о путях повышения производительности. Он также может порекомендовать использовать новые продукты или виды обслуживания, новое оборудование, изменить внешнее оформление для создания необходимого имиджа.
Помимо отчислений от прибыли получатель франшизы вносит плату за рекламу, размер которой составляет от 1 до 5 % валового дохода, хотя бывают случаи, когда такой сбор не проводится. За участие в рекламе Holiday Inns гостиница должна отчислять 1,5 % валового дохода, но не менее 0,08 долл. с номера в сутки.
Взимается также плата за маркетинговые услуги (от 2 %) и системы резервирования (от 1 %) от объемов валового дохода с номера. Так, за подключение к системе бронирования гостиниц Holiday Inns предусматривается плата в размере 1 % валового дохода от номерного фонда, но не менее 0,06 долл. в сутки.
Большинство договоров о франшизе заключается еще до строительства предприятия, поэтому платежи в пользу франшизодателя покрывают получение комплекта проектных документов, полного набора указаний по управлению предприятием, обучение высшего и среднего руководящего звена, а также обслуживающего персонала до открытия предприятия. Некоторые франшизодатели берут на себя выбор места будущего строительства и подрядчиков, а также следят за тем, чтобы выполнялись стандарты, предусмотренные договором.
Договор предусматривает также условия его расторжения. Потенциальные причины могут быть различны, но наиболее часто встречаются случаи, когда:
невозможно достичь уровня стандартов, установленных франшизодателем;
имеются отклонения от установленных меню или процессов;
отсутствуют платежи по договору и т.п.
В России впервые франшизный тип договора был предложен еще в 1981 г. гостиничной цепью InterСontinental для недавно отстроенной в Москве гостиницы «Космос», однако предложение было отклонено. Лишь с середины 1989 г. появилась возможность использования этой формы взаимоотношений. Такими предприятиями стали рестораны McDonald's, гостиницы Radisson Slavianskaja, Renaissance, Baltschug Kempinski, где договор франшизы является частью общего договора на управление. В этом случае управляющая компания выступает также и в качестве франшизодателя.
Некоторые российские компании пытаются использовать аналогичный зарубежный опыт и создать подобные структуры под своей собственной маркой. Так, управляющая компания «ЮНИТИ», пришедшая в индустрию гостеприимства из строительного бизнеса и владеющая гостиницей «Катерина», в своих ближайших планах поставила целью объединить несколько малых гостиниц Москвы на договорной основе, где будут использованы франшизные взаимоотношения.
Союзы
Союзы — еще одна форма договорных отношений. Союзы двух и более фирм, не являющихся конкурентами, — весьма популярный и эффективный путь расширения рынка. Они создаются, чтобы обеспечить возможность взаимовыгодного сотрудничества участвующим сторонам. Например, Dunkin'Donuts, выпускающая пончики, располагается в магазинах либо в небольших кафе. Союз авиакомпании SAS с Continental Airlines позволил ей обеспечить доступ к американскому рынку. Если раньше швейцарская авиакомпания обслуживала несколько крупных американских городов, то после заключения союза с американской авиакомпанией линии SAS стали использоваться для последующей пересадки в Европу почти во всех пунктах маршрутов Continental.
Американский консорциум операторов автобусных перевозок разработал партнерскую программу для доставки пассажиров чартерных рейсов в желаемые гостиницы. Теперь предложения туроператоров продлены на 1 ночь с предоставлением ночлега в гостинице, гостиницы имеют дополнительный бизнес, а автобусные перевозчики помимо стабильного бизнеса — льготные цены в гостиницах, отвечающих стандартам их требований.
Стратегический союз на взаимовыгодных условиях заключили в апреле 2000 г. Le Meridien Hotels & Resorts и Niko Hotels International (JAL Hotels Company Ltd.), который будет строиться на единой системе бронирования и отдельных маркетинговых программах. 125 гостиниц Le Meridien и 22 гостиницы Niko Hotels International позволят обеим сторонам расширить географию своего делового влияния от Европы до Японии. Выгода для Le Meridien заключается в том, что цепочка теперь сможет предложить своим клиентам проживание на ключевых направлениях Азиатского и Тихоокеанского регионов, а также в Мехико и Сан-Франциско. Для Niko Hotels International станет доступен рынок высококлассных отелей в Европе, Африке и на Ближнем Востоке.
В июле 2000 г. образовался альянс двух авиакомпаний: Lufthansa и «Сибирь». Подписание договора на двусторонней основе подтверждает их равноправие и признает перевозочную документацию обеих компаний. Это дает возможность авиакомпании «Сибирь» продавать на своих билетных бланках места на рейсы авиакомпании Lufthansa. Кроме того, теперь сибирская авиакомпания сможет обеспечить удобные стыковки своих маршрутов с рейсами немецкого перевозчика. Это также даст возможность в ближайшее время «Сибири» вступить в Клиринговую палату ИАТА.
Российский гостиничный союз представлен Best Eastern Hotels (ВЕН). В этот союз входят 235 гостиниц: 102 — российских (40 — в Москве, 8 — в Санкт-Петербурге), 16 — литовских, 15 — украинских, 12 — эстонских, 7 — узбекских, 4 — киргизских, по 9 — белорусских и туркменских, по 6 — азербайджанских, армянских, казахских и молдавских, по 1 — грузинских и таджикских. Среди членов Best Eastern Hotels категории 5 звездочек — 12 гостиниц, 4 звездочки — 50 гостиниц, 3 звездочки — 153 гостиницы и 2 звездочки — 20 гостиниц. Чтобы стать членом Best Eastern Hotels, гостиница должна выполнить одно из условий: либо предоставить союзу право представлять интересы отеля в глобальных и других системах резервирования (присоединение осуществляется в этом случае бесплатно), либо — только в региональных системах резервирования, но с уплатой вступительного взноса в размере 10-кратной опубликованной цены 1-местного номера для иностранных граждан. В 2001 г. планируется увеличить количество членов до 300 гостиниц.
Отели — члены Best Eastern Hotels имеют определенные преимущества от этого союза. Ежегодное участие в 6 международных выставках в Мадриде, Милане, Берлине, Сингапуре, Женеве и Лондоне; в 8 российских туристских форумах и в странах СНГ. Предоставляется возможность разместить информацию о себе в цветном каталоге Best Eastern Hotels.
Горизонтальные маркетинговые системы
Это другая разновидность организации каналов сбыта, объединяющая на одном уровне сети сбыта двух или более компаний с целью использовать новые возможности маркетинга. Компании, объединяющие свои капиталы, возможности производства и маркетинговые ресурсы, достигнут более высоких результатов, чем компании, работающие самостоятельно.
В последнее время наблюдается рост многоканальных маркетинговых систем и отход от использования одного-единственного канала сбыта. С возникновением новых сегментов и дальнейшим их дроблением все большее количество компаний принимает многоканальную систему распространения своих товаров и услуг. Обычно фирма прибегает к использованию нескольких каналов сбыта либо с целью создать конкурентную ситуацию, соперничество между торговцами, либо с целью выхода в несколько сегментов с различными покупательскими привычками, чтобы осуществить наибольший охват рынка.
Специалист по маркетингу многоканальной системы сбыта, хотя и получает дополнительные возможности продаж с каждым новым каналом, рискует затронуть интересы существующих каналов. Ущемленные звенья сбытового канала могут заявлять о «несправедливой конкуренции» и угрожать специалисту, если он не смягчит политику конкуренции или не возместит убытки другим способом.
С точки зрения производителя, чем длиннее канал, тем труднее его контролировать, поэтому необходимо знать важные критерии выбора канала сбыта. Выбор определяется, прежде всего, ограничениями, накладываемыми целевым рынком, факторами поведения покупателей, особенностями товара или услуги и самой фирмы, например, доступными ей ресурсами. Кроме того чтобы разработать эффективный канал сбыта, компания должна обеспечить баланс потребностей клиентов, возможностей их удовлетворения и затрат на их удовлетворение. Необходимо также помнить, что каналы распространения для гостиничного и туристского бизнеса приводят клиента в гостиницу, на круизный лайнер или в ресторан. Они обеспечивают нужную информацию потенциальным клиентам в нужное время и позволяют осуществить решение о приобретении товара или услуги.
Характеристика рынка. Размер рынка определяется числом потенциальных покупателей. Если рынок большой, то обращение к посредникам обязательно, если же он мал, то фирме легче самой обеспечить сбыт своих товаров или услуг. Влияет на длину канала нерегулярность покупок и сезонный их характер. Наиболее логичным в этом случае будет длинный канал. Кроме того, компьютеризация, Интернет и развитие диалоговых баз данных для потребителей открыли новые каналы сбыта услуг для туристских компаний и гостиниц. Это позволило построить прямые каналы сбыта.
Характеристики товара или услуги. Для стандартных и недорогих товаров наиболее рациональным будет построение длинного канала распределения, где сбытовые издержки будут поделены с другими. Эксклюзивные товары требуют прямой, или более короткий, канал сбыта, поскольку это облегчает процесс управления. Товары и услуги, находящиеся в стадии запуска на рынок, также требуют прямых, или коротких, каналов сбыта.
Если компания располагает широкой товарной гаммой, то ей целесообразно обратиться к розничным торговцам, а следовательно, строить короткие каналы. Если компания специализируется на одном или нескольких товарах, то лучше прибегнуть к помощи оптовых компаний, чтобы обеспечить свое присутствие в нужных сбытовых точках.
Характеристики фирмы. Ключевыми из них являются размеры и финансовые возможности. Большие фирмы, как правило, обладают значительными финансовыми ресурсами и способны взять на себя многие функции сбыта, снижая тем самым степень своей зависимости от посредников. Для них обращение к посредникам связано с издержками, поскольку вознаграждение посредники получают в виде комиссионных, зависящих от реального объема продаж. Небольшие компании более охотно обращаются к посредникам. В некоторых случаях вся продукция малой фирмы-производителя продается под торговой маркой крупного торговца. В этом случае фирма становится слишком зависимой от единственного клиента.
Другой причиной обращения к посредникам может стать недостаток знаний в области маркетинга. Такое может происходить, когда фирма проникает на новый для нее рынок. Например, маленькая сеть гостиниц или независимая гостиница присоединяются к консорциуму, чтобы увеличить воздействие маркетинговых усилий.
Выбор прямого канала может быть связан с желанием компании лучше контролировать сбыт, даже если издержки и будут выше, чем в случае непрямого канала.
Характеристики посредника. Компания должна найти посредников, желающих и способных выполнять необходимые компании задачи. Они должны обладать способностями в организации мероприятий по продвижению услуг, налаживании контактов с клиентами и в предоставлении кредита. Сотрудничество посредников — ключевой фактор успешной реализации маркетинговой стратегии фирмы. Чтобы его добиться, фирма может выбрать коммуникационную стратегию вталкивания или втягивания, а также комбинированную стратегию.
Оценка альтернативных вариантов канала сбыта. Если компания выявила несколько вариантов построения канала сбыта и намерена выбрать наиболее оптимальный из них, способный лучше всего реализовать ее перспективные цели и задачи, то она должна оценить каждый из имеющихся вариантов по нескольким критериям: экономическому, адаптивному и контрольному.
Экономический критерий. В этом случае оценивается предполагаемый уровень продаж и затрат на создание и функционирование каждого канала и сравнивается с аналогичными показателями самой компании. Уровень рентабельности рассчитывается для каждого канала следующим образом:
Например, гостиница рассматривает канал сбыта — независимого представителя на рынке. В этом случае сравниваются предполагаемый уровень продаж представителя и размер издержек на его создание и функционирование с объемом продаж силами собственного отдела гостиницы. Если преимущество на стороне представителя, то выгоднее осуществлять реализацию товаров и услуг, используя этот канал.
В некоторых случаях работа собственного отдела продаж может существенно отличаться от работы выбранного посредника и быть намного эффективнее, если в отделе существует тенденция роста производительности труда, более агрессивная политика продаж, хорошее знание товара и услуг, сплоченный коллектив работников-патриотов, которые гордятся предлагаемыми товарами и услугами и с энтузиазмом выполняют свою работу.
Иногда большие объемы реализации товаров и услуг собственными силами не могут выгодно перекрывать издержки на их обеспечение, тогда целесообразнее исходить из сравнения уровня издержек и отдать предпочтение независимому коммерческому представителю.
Если рынки распространения товаров и услуг незнакомы компании или отличаются спецификой культурных особенностей, то, возможно, даже при незначительном преимуществе в издержках и уровне объемов продаж со стороны гостиницы выгоднее использовать независимый канал сбыта, поскольку потребители этого рынка, скорее всего, предпочтут иметь дело с местным представителем, чем с иностранцем.
Критерии адаптивности. Если гостиница выбирает независимого представителя на неизвестном ей рынке, то, как правило, он требует заключения с ней долгосрочных отношений, распространяющихся на период не менее 5 лет. Это, в свою очередь, значительно снижает гибкость канала сбыта. За этот период компания может значительно расширить свои сферы влияния и найти другие решения реализации товаров или услуг на этих рынках, например, заключить договор с авиалинией, создать собственный филиал. В этом случае коммерческий представитель компании стал бы не нужен или перешел бы в другое качество. Однако условия длительного контракта с ним мешают реализации более эффективных планов, и выгоды, получаемые вначале от подписания такого соглашения, сменяются потерей гибкости. Понимание перспектив развития и возможностей изменения рынка в будущем может помочь менеджеру по маркетингу в принятии решения о сроке действия соглашений с участниками канала сбыта.
Критерий контроля. Этот критерий очень важен при выборе каналов сбыта. Независимые коммерческие представители предполагают меньшую степень контроля, чем собственная система каналов сбыта. Для независимых каналов сбыта предпочтительна работа, не требующая от них больших усилий и дающая возможность пользоваться услугами как можно большего количества гостиниц. Именно поэтому они предпочитают сотрудничать с крупными компаниями-операторами.
Контроль за предприятиями, работающими по договору франшизы, устанавливается в рамках подписанного с франшизодателем договора и, как правило, предусматривает некоторое ограничение независимости со стороны получателя франшизы ради более широких возможностей. Однако давление на них со стороны владельцев торговой марки исключается государственными регулирующими законами.
При включении новых каналов сбыта в уже существующую систему необходимо учитывать права прежних участников. Часто создаются ситуации, когда при появлении новых участников права существующих каналов сбыта ограничиваются и вступают в противоречие с работающими схемами.
Управление каналом сбыта. После отбора оптимальных вариантов канала сбыта компания приступает к работе и управлению выбранным каналом. Управление включает отбор участников канала сбыта и их мотивацию, оценку результатов деятельности.
Выбор участников канала сбыта товаров и услуг должен быть тщательным, поскольку они представляют компанию на рынке и несут ответственность за поддержание ее имиджа. Отбирая участников канала, необходимо оценить возможности развития каждой претендующей фирмы, ее прибыли за прошедший период, уровень дохода, возможности сотрудничества и репутацию. Также следует узнать число и тип гостиниц, которые фирма-претендент представляет, число работников и качество рабочей силы.
В качестве мотивации своих посредников компания может предложить следующие условия: обучение, информационные материалы о гостинице (или гостиницах в единой цепочке) и новых программах, продуктах и услугах, рекламные буклеты, льготное участие в рекламных акциях, увеличение процента комиссионных, оптовые скидки, бесплатные демонстрационные поездки для своих агентов, льготный отдых для успешных агентов, оплату некоторых видов расходов.
Оценка результатов деятельности посредников должна осуществляться регулярно, а в некоторых случаях практически ежедневно. Это дает возможность оперативно устранять выявленные недостатки в производственном процессе, регулировать отношения в канале сбыта между поставщиками и конечными реализаторами товаров и услуг. Кроме того, необходимо своевременно доводить рекомендации от основной компании до посредников. Если при всем контроле, мотивации и содействии посредники вовремя не исправляют свои недостатки, то от их услуг лучше отказаться.
Модификация структуры канала сбыта. Потребитель и рынки сбыта не остаются статичными, они изменяются, расширяются и усложняются. Подвергаются всевозможным изменениям и сами товары и услуги. Появляются новые конкуренты, новые возможности построения каналов распределения. Поэтому периодически возникает необходимость модифицировать каналы сбыта. Существует три уровня изменений структуры каналов сбыта:
увеличение или снижение числа индивидуальных участников канала сбыта;
увеличение или снижение числа конкретных рыночных каналов сбыта;
развитие совершенно нового способа продажи товаров и услуг на всех рынках.
Эта работа требует тщательного предварительного анализа, который должен показать, как изменится прибыль предприятия при переходе от существующей системы распространения товара и услуг к модифицированной.
Решения могут быть совершенно разные: замена независимых представителей или служащих собственного отдела продаж, вступление в корпорацию или известную гостиничную цепь ради расширения рынков, замена системы бронирования или их объединение. Следует знать, что замена участников канала сбыта иногда проходит очень болезненно и сложно и может вызвать не только юридические осложнения, но и экономические затруднения и потери в виде, например, выплаты компенсационных средств за расторжение соглашения.
|
