Методология разработки управленческих решений: освоение, реализация развитие
Скачать 2.16 Mb.
|
23.Управление организационными изменениями. Любое изменение — это очень сложный процесс. Невозможно дать простую инструкцию, как руководить организационными изменениями. Не существует специальных шаблонов проведения изменений, и нет готовых решений проблем. Осуществление изменений — это совместная работа лидера, менеджеров и сотрудников организации. Залогом успеха проведения преобразований является следование принципам управления процессом изменений. Каковы основные принципы управления процессом изменений? Существует несколько принципов управления процессом изменений, о которых необходимо непременно знать и помнить. Во-первых, необходимо согласовать методы и процессы изменений с обычной деятельностью и управленческими процессами в организации. Возможна борьба за ограниченные ресурсы: некоторых людей могут хотеть использовать как для планирования или разработки перемен, так и для выполнения текущих дел. Эта проблема становится особенно острой и деликатной в организациях, где происходят крупные изменения, например, при массовом производстве, когда переход к новому продукту или технологии требует значительной реорганизации процессов производства и цехов, и вопрос прежде всего заключается в том, как добиться этого без существенных потерь в производстве и производительности. Во-вторых, руководству следует определить, в каких конкретных мероприятиях, в какой степени, и в какой форме оно должно прямо принимать участие. Основной критерий — сложность выполняемых действий и их важность для организации. В крупных организациях старшие руководители не могут сами участвовать во всех изменениях, однако некоторыми из них должны руководить лично или найти подходящий способ, явный или символический, оказания и проявления управленческой поддержки. Поощрительные послания со стороны руководства служат важным стимулом в осуществлении перемен. В-третьих, необходимо согласовать друг с другом различные процессы перестройки организации. Может, это и легко в небольшой или простой организации, но в крупной и сложной могут возникнуть значительные трудности. Часто разные отделы работают над схожими вопросами (например, внедрение новой технологии обработки информации). Они могут выйти с предложениями, которые не вписываются в общую политику руководства и стандартные методики или же предъявить чрезмерные требования к ресурсам. Может также случиться так, что один из отделов разработал важные предложения и следует убедить другие принять их, а для этого отказаться от существующей системы или своих предложений. В таких ситуациях высшее руководство должно вмешиваться, соблюдая такт. В-четвертых, управление изменениями включает различные аспекты — технологические, структурные, методические, человеческие, психологические, политические, финансовые и иные. Это, пожалуй, больше всего затрудняет обязанности руководства, так как в процессе участвуют специалисты, которые часто пытаются навязать свой ограниченный взгляд на сложную и многосороннюю проблему. В-пятых, управление изменениями включает решения о применении различных подходов и способов вмешательства, которые помогают правильно начать, систематически вести работу, справляться с сопротивлением, добиваться поддержки и осуществлять необходимые перемены. 24.Коммуникации в международной среде. Управление интернациональной рабочей силы. Коммуникации, представляя собой составную часть комплекса маркетинга (маркетинга-микса), является связующим звеном между элементами внутри производственно-хозяйственной системы, а также, вне ее - между данной системой и элементами внешней среды. Когда речь заходит о международном маркетинге, имеют место международные коммуникации. Маркетинговые коммуникации, как и в целом международный маркетинг, базируются на фундаментальных принципах маркетинга. Это означает, что маркетинг (в т.ч. и международный маркетинг) представляет собой систему мероприятий и совокупность технологических приемов, позволяющих предприятию завоевывать, а в последствии сохранять выгодную клиентуру при помощи постоянного слежения за рынком в целях оказания воздействия на его развитие или в худшем случае, приспособления к нему. Процесс реализации его состоит из трех основных фаз: 1. Изучения рынка посредством наблюдения и анализа спроса, конкуренции, посредников (занимающихся сбытом или формирующих нормы и предписания), а также рыночной среды - законодательной, технологической, экономической, социокультурной и т.д. 2. Определения посредством политики продукта, цен и установления связей такого коммерческого предложения, которое будет соответствовать выбранной цели и желательному положению на рынке. 3. Реализации товаров и услуг благодаря проведению рекламной и сбытовой политики. При этом следует отметить, что выбор рынков в страновом и региональном разрезах предполагает возможность оценки различных вариантов с точки зрения их потенциальной осуществимости и прибыльности. Точно также выбор вида внешнеэкономической деятельности и возможных партнеров в значительной мере обусловлен коммерческими традициями, характером конкуренции и нормативной средой в интересующей стране. Перейдем теперь к более подробному рассмотрению сущности и задач непосредственно международных коммуникаций. К ним прежде всего относится реклама в широком смысле слова (включая связь с общественностью - "паблик рилейшнз" и спонсорство), а также (если речь идет о товарах производственного назначения), техническая и коммерческая документация, установление связей и контактов посредством участия в ярмарках, международных салонах, деловых встреч и переговоров. В чем специфика проявления рекламы в международных коммуникациях и каковы тенденции ее развития? 1. Одно из основных направлений развития рекламы в международных коммуникациях заключается в попытке и желании крупных международных компаний, а также национальных компаний с большими амбициями стандартизировать свою рекламу, т.е. сделать ее однородной. Какова причина такого подхода? Во-первых, "так проще", во-вторых, "так дешевле". Вместе с тем, реальность свидетельствует несколько о другом. Это связано прежде всего с тем, что различные сегменты имеют различные ожидания, которые они по-разному проявляют, а также, различную мотивацию. Кроме того, различные сегменты воспринимают все сообразно своей культуре, социально-экономическому статусу и т.д. Таким образом, при стандартизации международной рекламы следует учитывать две трудности: а). Необходимость смены персонажей или символов, ничего не говорящих за пределами своей страны. (Например, в рекламировании мыла "Люкс" во Франции 80-х - начала 90-х годов использовалась известная французская актриса Катрин Денев, которую мало знают в Америке и, тем более, в Азии, Африке и т.д.). б). Необходимость правильного перевода рекламных сообщений. (Например, реклама "Ножки Буша" с английского на китайский - в Китае включают нецензурные слова, или девиз "Пепси" с английского означает - "Воскресни с Пепси", а перевод его на французский означает - "Выйти с Пепси живым из могилы" и др., что безусловно не только не способствует продвижению и реализации товара в соответствующих странах, но препятствует этому процессу, а в ряде случаев приводит даже к политическим эксцессам, как это было в Китае по поводу вышеназванного товара, чуть не приведшего к разрыву дипломатических связей Китая и США). 2. Рекламные компании должны быть адаптированы к национальным изданиям. Независимо от степени стандартизации международной рекламы, существуют определенные пределы ее представления в первозданном виде, которые требуют необходимости адаптации данной рекламы к конкретным условиям конкретной страны. Наряду с рекламой существуют, как отмечалось выше, другие формы коммуникаций, адресованные к массе людей и не предусматривающие диалога, особенно, если товары и услуги ориентированы на профессиональный рынок. К ним относятся такие средства прямого контакта, как специализированные выставки и салоны, презентации и показы оборудования. Следует при этом отметить, что участие в них (даже когда речь идет о товарах массового потребления) дает фирмам (странам) большие преимущества, которые обусловлены прежде всего тем, что благодаря им (выставкам, салонам и т.п.) осуществляются следующие позитивные процессы:
Поведение человека в компании всегда социально обусловлено. Разные люди или группы людей могут специализироваться в соответствии с возложенной на них ролью, поставленной целью или задачей или отличать себя от других членов организации в соответствии со своим рангом или статусом в иерархии. В пределах одной и той же организации сотрудники могут ставить перед собой различные цели, но практически все они должны коллективно трудиться ради достижения общей стратегической цели компании, определяемой ее миссией и ресурсными возможностями. Основным связующим элементом, позволяющим эффективно объединить социально разнородный персонал компании на достижение общей цели, является организационная культура фирмы. В настоящее время наиболее удачным с позиции системного подхода является определение организационной культуры как социально-духовного поля компании, формирующегося под воздействием материальных и нематериальных, явных и скрытых, осознаваемых и неосознаваемых процессов и явлений, взаимодействие людей в котором происходит на основе общей философии, идеологии, ценностей, подходов к решению проблем и норм поведения персонала. Это взаимодействие обуславливает своеобразие организации и позволяет ей продвигаться к успеху. Такой подход к организационной культуре позволяет определять, анализировать и понимать организационную культуру как феномен многогранный, динамичный, многоаспектный и многоуровневый. Понятие "культура" известно человечеству с незапамятных времен. Но лишь в середине прошлого века в научных спорах и дебатах начала выстраиваться концепция организационной культуры. В разных исследованиях под оргкультурой понимались групповые нормы, стандарты и ценности, поведенческие стереотипы при взаимодействии людей, правила игры, ментальные модели и лингвистические парадигмы, существующий практический опыт, философия и т.п. При этом, чем более ранними были работы, тем легче они решали вопросы культуры организации. Прежде рабочая сила была менее разнообразна в расовом, этническом и культурном отношении, чем теперь. В таких условиях при меньшем культурном разнообразии и ожидания членов любой организации были примерно одинаковы. Коммуникации, линии власти и иерархическая структура формировались без осознания подобных различий. Члены организации обладали знанием того, как вести себя по отношению друг к другу, как вместе работать, потому что все они вышли из относительно сходной культурной среды. Организации были в большей степени удалены от вопросов культуры, поскольку большинство компаний в недавнем прошлом имели исключительно или преимущественно внутринациональный характер. Большая часть связанных с производством проблем, с которыми сталкивались такие компании, касались конкретных стран и их культуры. В такой же степени и большинство компаний, которые конкурировали или кооперировались между собой, принадлежали к одной стране и одной культуре. Подобная мононациональная рабочая среда теперь уже канула в прошлое. В наше время не только рабочая сила стала значительно более разнородной в культурном плане, но и многие компании вышли на международную арену. В экономике теперь существует беспрецедентное число мультинациональных и транснациональных корпораций. Таким компаниям приходится все чаще и чаще иметь дело с людьми различных и весьма разнообразных культурных традиций. Ясно, что подобная интернационализация бизнеса влечет за собой и значительное число межкультурных проблем. Даже компаниям, которые действуют на внутреннем рынке и не обладают мультинациональной структурой, приходится сталкиваться с вопросами межкультурного взаимодействия. Новое торговое законодательство и международные договоры столкнули между собой многих конкурентов из различных удаленных друг от друга культур, в равной степени увеличив возможности открытия рынков для других стран и культур. Отчасти решение возникающих перед компаниями и отдельными людьми задач облегчает успехи в сфере коммуникации и транспорта, позволяя им успешно работать, несмотря на огромные физические и культурные пространства, их разделяющие. Жизнь ставит перед нами проблемы не только в пределах одной страны, но и проблемы, далеко выходящие за национальные границы. Многие из таких проблем носят культурный характер. Наша способность решать подобные проблемы в условиях постоянно меняющегося делового мира и определяет успешность или неуспешность почти любого бизнеса 26.Процесс организационного развития: характеристики концепции, проблемы. ОР есть непрерывный процесс совершенствования организации, состоящий из нескольких стадий. Эти стадии могут сильно варьироваться в различных организациях и в деятельности различных специалистов, однако в основном остаются неизменными. Стадия 1. Осознание потребности в изменении. Перед тем как программа изменений будет реализовываться, в организации должна быть осознана и более или менее четко выражена потребность в изменении. Такая потребность, обычно вызывается возникшими затруднениями в жизни организации. Кроме того, важно, чтобы у ее руководителей и сотрудников было желание изменить положение дел в лучшую сторону. Иногда общее ощущение дискомфорта работникам организации сложно выразить в каких-то более или определенных выводах и намерениях. В этом им также может помочь специалист ОР. Стадия 2. Вхождение в организацию агента изменения. Агент изменения включается в работу по совершенствованию организации, если он осознает (признает) необходимость изменения и развития организации. Агентом изменения может быть менеджер или сотрудник организации, тогда он будет выступать как внутренний агент изменения, а в случае, когда он является приглашенным экспертом или консультантом, он выступает как внешний агент изменения. Агент изменения должен определить, как он будет включаться в систему организации-клиента и какова будет его роль. Например, агент изменения может начинать свою работу на основе прямой санкции высшего руководства компании или без такой санкции, при наличии только общего одобрения и поддержки сотрудников организации. На этой стадии для руководства и сотрудников организации важно правильно определить отношение к агенту изменения и к его работе. Стадия 3. Создания системы рабочих взаимоотношений агента изменения. После того как в организации опознана потребность изменения и агент изменения "принят на работу", начинаются развиваться деловые связи между ним самим и организацией-клиентом. Развитие этих отношений является важным фактором возможного успеха или неудачи программы ОР. На этом этапе важно помочь агенту изменения установить открытые доверительные отношения с сотрудниками организации, сформировать в организации атмосферу сопричастности происходящим изменениям. Стадия 4. Стадия сбора информации. После того, как агент изменения "вошел" в организацию и установил рабочие отношения с клиентом, необходимо начать сбор сведений о состоянии предприятия (фирмы). Это важная деятельность, которая выполняется под руководством и по методикам и агента изменения в интересах наилучшего понимания существующего положения дел. Хотя большинство фирм в повседневной деятельности способны использовать громадный объем производственной информации, зачастую она может и не представлять исчерпывающую картину состояния организации. Рамки или глубину требуемой информации могут быть изменены с помощью интервью или специальных опросников. Особенно важна полная информация о наиболее острых и актуальных проблемах организации. Поэтому важно, чтобы менеджеры и рядовые сотрудники не видели в агентах изменения своего рода "проверяющих", от осведомленности которых вряд ли может быть какая-либо польза. Стадия 5. Диагностическая фаза. После знакомства с информацией, относящейся к проблемной ситуации организации, агент изменения и клиент совместно анализируют материал и делают выводы о ситуации. Диагностическая фаза далее обычно используется для определения проблем, которые требуют решения и для идентификации факторов, влияющих на ситуацию. Вынесение и согласование "диагноза" должно осуществляться при тесном взаимодействии руководства предприятия-заказчика и специалистов ОР. Стадия 6. Выработка планов действий, стратегий и техник их реализации. Диагностическая фаза позволяет непосредственно перейти к осуществлению действий или программ, нацеленных на разрешение проблем и увеличение организационной эффективности. В этих программах применяются специальные техники ОР, такие как групповой тренинг, программы обучения менеджеров, командообразование, межгрупповое развитие, разрешение конфликтов и многое другое. Использование этих форм работы требует определенного времени, но, как показывает практика, выигрывают, в конечном счете, те фирмы, которые не делают их полностью факультативными, а отводят для их реализации, по крайней мере, часть рабочего времени. Стадия 7. Мониторинг, корректировка и стабилизация программ действий. Когда программа изменений запущена, важно вести наблюдение за ее результатами и осуществлять стабилизацию желаемых изменений. Каждая стадия программы ОР нуждается в мониторинге для получения обратной связи о реакции сотрудников организации на предпринимаемые усилия по изменению организации. Сотрудникам организации необходимо знать результаты изменений, чтобы определять в дальнейшем линию своего поведения. Когда же изменения произведены, положение организации стабилизировалось, мониторинг необходим для определения мер по закреплению новых образцов деятельности, сформировавшихся в организации. Если этого не сделать, система обнаруживает тенденцию к регрессу к прежнему режиму или способу существования. Организация-клиент, в конечном счете, должна приобрести способность сохранять инновации без постоянной внешней поддержки. Проблема стабилизации изменений и поведения работников, которые вполне могут вернуться к прежней модели поведения - это реальная и очень важная проблема реализации программ ОР во многих компаниях. Стадия 8. Завершение программы ОР. Конечной стадией является корректное завершение программы ОР. Если организационная система действительно изменилась и стабилизировалась в своем новом качестве, то потребность в наличии агента-изменения пропадает. Если организация-клиент двигается в направлении независимости, приобретения собственной способности к самообновлению (а это, прежде всего, в интересах самой организации), то постепенное завершение деятельности агента изменений выглядит естественным и легко выполняется. Однако, может случиться и так, что организация-клиент становится слишком зависимой от агента изменений. Тогда завершение их отношений может стать довольно сложным и неоднозначно решаемым вопросом. Поэтому руководители организации-заказчика должны заранее решить для себя, когда и в какой форме программа ОР будет завершена. |
Похожие:
 | «Методы принятия управленческих решений», «Государственные и муниципальные финансы», «Планирование и проектирование организаций»... | | Описание процесса разработки системы поддержки принятия решений в управлении персоналом 38 |
| Дискурс – анализ как методология изучения социально – управленческих практик 6 | | Методология исследования факторов, влияющих на развитие карьеры работников гостиницы 65 |
| Методология исследования факторов, влияющих на развитие карьеры работников гостиницы 65 |  | Тема: «Развитие типовых решений по функционированию региональных порталов и реестров государственных и муниципальных услуг» |
| Управление маркетинговой деятельностью предприятия предполагает планирование, оценку риска и прибылей, выполнение и контроль маркетинговых... | | Цель: освоение новаций в управленческих, экономических и технологических, аспектах строительного производства и обеспечения безопасности... |
| От того, насколько правильно составлен и оформлен документ, организована работа с ним, во многом зависит своевременность и правильность... | | России и за рубежом; приобретение практических навыков составления бухгалтерской отчетности; интерпретация отчетности в целях принятия... |