1.2. Теоретические подходы и методики в области управления рисками 1.2.1. Риски
В обыденном смысле понятия «риск» можно интерпретировать как неожиданное событие, приводящее к неприятным последствиям, чаще всего выражающихся в денежных потерях. Но как только мы начинаем рассматривать риски с позиции управления проектами, то ситуация определенности кардинально меняется. По сути, без разбора понятия «риска» не может быть никакого разговора о подходе управления проектами (Project Management – PM).8
Рассмотрим наиболее интересные из интерпретаций понятия «риска».
Риск можно представить как вариативное распределение между различными исходами, вероятностями и субъективными оценками этих показателей.9 Авторы данного определения указывают на значительную роль менеджеров в определении рисков и влияние таких факторов при принятии того или иного решения: профессионализм, ситуацию, преследуемые цели, персональные предпочтения.
С другой стороны на риски можно смотреть как на негативное стечение обстоятельств, у которых есть вероятность и последствия.10
Согласно идеям Грина и Стилмана11 возможности (неопределенность несущая положительный эффект) следует воспринимать так же, как и риски. Но в рамках данного исследования данным предположением можно пренебречь, так как оно ни в коей мере не приближает нас к основной цели ВКР (уменьшение потерь компании в связи с рисками). В большинстве бюджет закладывается под «отрицательные» риски, надеяться на «чудо» совсем не принято в управлении проектами.
Чтобы не запутаться между рисками и неопределенностью, Хилсон12 вводит такое различие: риски это неопределенность, которая влияет на наши цели в рамках проекта. Риски отдельно от проекта не несут в себе никакого смысла. В дополнение к этому, Хилсон вводит такие два понятия, как причины и эффекты. Причины можно определить как набор событий или состояний природы, которые порождают неопределенность. Эффекты – возможные отклонения от ожидаемых результатов проекта в связи с проявлением риска.
Наконец мы добрались до модели рисков, предложенной Мерритом и Смитом в своей работе Proactive Risk Management: Controlling Uncertainty in Product Development. Среди всех моделей, модель Меритта и Смита представляется мне самой подходящей для целей ВКР. А всё потому, что словесное описание модели поддерживается легкой в понимании математической моделью (рис.2).
Рисунок - Модель риска Меррита и Смита
Управление рисками заключается в управлении побуждающими факторами. Побуждающие факторы – это причины для наступления риска или последствия.
Если в качестве примера взять управление заводом, то риском может быть землетрясение, которое может привести к разрушению завода, а может и не привести. С одной стороны побуждающим фактором для события риска будет сейсмическая активность в данном регионе и статистика землетрясений. Для того чтобы избежать последствия этого риска, мы можем построить здание завода из сейсмоустойчивых материалов. Еще одним последствием нашего воображаемого землетрясения может быть падение чего-нибудь большого и болезненного на голову одного из наших рабочих, но мы можем избежать и этого риска, выдав рабочим каски.
Но мы также можем воздействовать на суммарные потери через побуждающие факторы. В случае увольнения ключевого сотрудника компания понесет большие потери и проект может приостановиться. Но, если мы знаем, что данный сотрудник на грани увольнения, то мы можем начать готовить ему замену, таким образом суммарные потери станут равны нашим затратам на обучение нового сотрудника и мы избежим остановки всего проекта.
Ожидаемые потери от риска (Le) считаются по формуле:
Le = Lt × Pe × Pi
где Pi — вероятность последствий, Lt — суммарные потери, а Pe — вероятность наступления события риска.
1.2.2. Классификация рисков
По характеру учета:
По жизненному циклу проекта:
технологические
технические
экономические
По сфере деятельности:
экономический
финансовый
страховой
По степени определенности:
неопределимый
неизмеримый
измеримый
1.2.3. Высокотехнологичные проекты
Четкого и однозначного определения того, что можно считать высокотехнологичным, в природе нет, так как само это определение искусственное.
В рамках анализа литературы, было найдено три подхода: Project Diamond13, трехфакторный подход и подход, связанный с различными видами рисков.
Первый подход описывает проект согласно четырём показателям:
Новизна – для покупателей и пользователей продукта
Технология – как много новых технологий в нашем проекте
Сложность – сложность системы и подсистем
Темп – как критичны временные рамки для проекта
Если знать, в какой степени каждый показатель отражается в конкретном проекте, то после отображения на графике он примет такой вид (рис.3):
Рисунок - Project Diamond
К сожалению, данное определение технологии нам ничего не даёт, поэтому остается искать более применимое в нашем контексте.
В трехфакторном подходе основное внимание уделяется трём основным проблемам высокотехнологичных проектов: технологической неопределенности, рыночной неопределенности и изменчивости конкурентной среды.
Причины для рыночной неопределенности:
Неуверенность потребителей в том, какую функцию будет выполнять новый продукт и в какой мере будет удовлетворена их потребность. Долгое привыкание и необходимость специальных знаний только усугубляют ситуацию.
Потребности потребителей сильно подвержены моде.
Выход на рынок может затянуться
Скорость привыкания потребителей к новому продукту во многом зависит от неспособности бизнеса оценивать размеры потребительского рынка
Причины для технологической неопределенности14:
Неопределенность соответствия продукта заявленным спецификациям.
Неопределенность, связанная со временем разработки нового продукта.
Неопределенность в способности поставщиков своевременно и качественно выполнять свои обязательства.
Неопределенность побочных эффектов и последствий, связанных с продуктом.
Неопределенность, связанная с соответствием жизненного цикла продукта изменчивости конкурентной среды
Причины для неопределенности, связанной с изменчивостью конкуретной среды:
Неопределенность определения списка конкурентов.
Отсутствие информации о маркетинговых стратегиях конкурентов.
Отсутствие информации о списке предлагаемых конкурентами продуктов.
Для того, чтобы разобраться в третьем подходе, нужно сначала несколько дополнить классификацию рисков. Риски можно разделить на три типа:
Теоретические (фундаментальные)
Технологические (спецификации)
Экономические (коммерческие)
Первая группа рисков описывает фундаментальные исследования, которые предшествуют созданию продукта. Прежде чем что-то создавать, надо придумать это что-то. На этой стадии проектом заинтересованы ученые со своими знаниями и стремлениями.
На следующей стадии этот продукт надо собрать (от альфа-версии до тестового образца). Данной проблемой занимаются конструкторы-инженеры.
И наконец, наш продукт надо продать. Тут в дело вступает маркетологи и менеджеры по продажам.
Казалось бы всё просто, последовательно, понятно. Но, всё совсем не так. Стадии могут проходить параллельно, цели участников проекта сильно различаются, и управлять всем этим, порой, кажется невозможно. Но не все проекты включают в себя эти стадии, а, следовательно, и эти риски. Но для высокотехнологичных проектов всё вышесказанное справедливо. Спецификой таких проектов также можно назвать тот факт, что мы должны знать и предвидеть риски всех типов ещё до старта проекта.
Попробуем подвести итоги по ситуации с рисками в высокотехнологичных проектах:
Риски напоминают айсберги, необходимы экспертные знания для полного осознания размера айсберга
Риски игнорируются вообще
Рисками занимаются в последнюю очередь/ не вовремя/ 1 раз
Новый продукт – новые риски
Ошибки на стадии фундаментальных разработок наносят непоправимый ущерб всему проекту
Неблагоприятная статистика среди высокотехнологичных проектов
1.2.4. Область применения
Подход Управления рисками применяется в различных практических областях, среди них можно выделить следующие15:
Стратегическое, операционное и бюджетное планирование.
Управление активами и планирование распределения ресурсов.
Изменения в предпринимательской деятельности (стратегические,
технологические и организационные).
Проектирование и разработка новых видов продукции.
Менеджмент качества.
Социальные аспекты взаимодействия с общественностью.
Экология и охрана окружающей среды.
Кодекс деловой и профессиональной этики.
Информационная безопасность.
Вопросы гражданской ответственности.
Анализ требований потребителя для оценки возможности их выполнения.
Оценка соответствия бизнес-процессов предъявляемым к ним требованиям.
Управление профессиональной безопасностью и охраной труда.
Управление проектами.
Управление контрактами, поставщиками и закупками.
Управление субподрядными организациями.
Управление персоналом.
Корпоративное управление.
1.2.5. Управление рисками
Анализ литературы показал, что методика управления рисками у разных авторов практически ничем не отличается, поэтому для простоты мы будем использовать методику Меррита и Смита. Управление рисками подразделяется на 6 конечных этапов:
Идентификация рисков и создание их перечня
Оценка, анализ рисков и их последствий
Ранжирование рисков по правдоподобию (likelihood — произведение вероятностей последствий и события) и суммарным потерям, выбор рисков, по которым необходимо принимать активные меры
Планирование и принятие мер по разрешению наиболее существенных рисков
Внесение мер по управлению рисками в план проекта
Мониторинг и отслеживание состояния выявленных рисков, поиск и выявление новых
Причем этапы повторяются на протяжении всего ЖЦ проекта (рис.4).
Рисунок - Структурная схема процесса риск менеджмента
Как правило, первые два этапа проводятся в режиме групповой работы (workshop). В результате чего мы имеем список рисков и их последствий, факторы воздействующие на них, вероятности и суммарные потери.
На следующем этапе риски разделяются на три вида:
Те, которые мы игнорируем
Те, которые мы отслеживаем
Те, которые мы контролируем
То же самое, но более наглядно, мы можем представить в виде графика (рис.5).
Рисунок - Карта рисков
Pe × Pi
Lt
Принятие мер
Мониторинг
Игнорирование
Рис.4. Карта рисков
По отношению к третьей группе рисков у руководства существует несколько альтернатив по воздействию:
Избежать последствий риска (отказ от тех или иных действий в проекте, которые могут привести к возникновению риска)
Передать риск третьей стороне (страховка, создание альянсов)
Смягчить последствия риска (воздействие на побуждающие факторы)
Выбор мер должен определяться их эффективностью для проекта. Эффективность Смит и Меррит предлагают рассчитывать при помощи показателя Risk Reduction Leverage, по следующей формуле:
Чем больше RRL – тем эффективней предложенная контрмера в отношении риска. Если RRL<1 – мера точно не эффективна, а убыточна.
Мониторинг рисков является, возможно, самой сложной и важной для понимания частью всего процесса управления рисками. В то время как все предыдущие этапы обычно проходятся один раз в течение всего проекта, процедура мониторинга выполняется на постоянной основе. В рамках мониторинга прослеживается выполнение принятых планов по устранению рисков, прослеживается динамика изменений рисков, отслеживаются новые риски и закрываются успешно предотвращенные. Именно на этом этапе формируется выгода от Управления рисками.
С переходом на этап Мониторинга, к уже существующим состояниям рисков добавляются следующие: проблема (issue) и закрыто (closed).
Риск становится «проблемой», когда не смотря на все предпринятые действия по предотвращению, событие риска всё-таки происходит и необходимо бороться с последствиями. В таких случаях принято прибегать к планам действий в чрезвычайных ситуациях (Contingency plans, B-plans). Остается только проследить, что послужило причиной для возникновения данного риска (risk driver).
Для того чтобы причислить риску статус «закрытый», необходимо чтобы риск отвечал одному из следующих требований:
Событие риска было успешно предотвращено
Временные рамки отслеживания риска были пройдены и событие риска не наступило
Риск стал проблемой, и проблема была разрешена с помощью запасного плана
Первоначально вся информация по рискам будет накапливаться в электронных таблицах. В них содержится подробная информация по каждому риску, в том числе информация о владельце рисков, вероятностях, потерях планах по предотвращению и устранению последствий риска. Возможной альтернативой для проектов, в которых Управлением рисков занимается несколько человек, могут послужить веб-приложения. В любом случае поначалу можно использовать форму электронной таблицы до тех пор, пока не появится необходимость в переходе на новую форму.
1.2.6 Преимущества подхода Управление рисками
Снижение фактора неопределенности при осуществлении предпринимательской деятельности
Использование перспективных возможностей улучшения
Улучшенное планирование и повышение эффективности деятельности
Экономия ресурсов
Улучшение взаимоотношений с заинтересованными сторонами
Повышение качества информации для принятия решений
Рост деловой репутации
Поддержка со стороны учредителей
Контроль производственного процесса и хода реализации инвестиционных проектов
1.2.7. Рекомендации по Управлению рисками
В данном разделе необходимо упомянуть некоторые полезные практики, применяемые в Управлении рисками, которые не вошли в предыдущие разделы.
Повторное использование зарекомендовавших себя методов, способов, программ, деталей помогает избежать связанных с ними рисков. Действительно, для уже использованных в других проектах/продуктах вещей проведение повторного Управления рисками не требуется. К тому же данная методика позволяет уменьшить нагрузку на команду проекта.
Альтернативные решения при проектировании продукта можно использовать как запасной вариант, ведение параллельных разработок нескольких дизайнов.
Прямой контакт проектировщиков с клиентами поможет избежать большого количества рисков на поздних стадиях проекта. К тому же нужно отслеживать изменения в предпочтениях разных групп клиентов.
Для успеха проекта, сначала требуется выполнять самые сложные, непонятные и рискованные задачи.
Тестирование по гипотезам на ранних этапах проекта.
Не стоит бояться неудач – опыт и меньшее число проблем в новых проектах.
Управление рисками, препятствующими достижению поставленных проектом целей, а не рисками вообще. В зависимости от этапа жизненного цикла, на котором находится проект, изменяется приоритет у различных групп рисков.
У рисков могут быть положительные последствия, но рассчитывать на них при Управлении рисками не принято. Если проект завершится в более ранний срок или его стоимость окажется ниже запланировано это одно дело, в таком случае лишнее время и ресурсы можно потратить на улучшение базового продукта. Совершенно другая ситуация при отрицательных последствиях, обычно это приводит к провалу проекта в общем. Поэтому, несмотря на заявления многих авторов про положительные эффекты риска, в Управлении рисками мы их учитывать не будем.
|
