Литература Экономика труда и социально-трудовые отношения
Скачать 5.6 Mb.
|
Планирование и формирование персонала Планирование персонала – это целенаправленная деятельность по обеспечению пропорционального и динамичного развития персонала, расчет его квалификационной структуры, определение общей и дополнительной потребности персонала в предстоящем периоде. Выделяются различные виды кадровых планов. Они могут классифицироваться по продолжительности (временному горизонту), объему, объектам планирования, способам разработки, качественным и количественным характеристикам и т.д. Этапами планирования персонала являются: оценка наличного персонала, оценка будущих потребностей и разработка программ удовлетворения будущих потребностей. Качественная потребность в персонале определяется на основе плана рабочих мест в организации (штатное расписание) и анализа требований к работникам. Количественная (дополнительная) потребность в персонале определяется в виде разницы между валовой потребностью и прогнозируемым фактическим наличием персонала. Валовая потребность в персонале может определяться различными методами, как суммарными (системные и несистемные опросы экспертов, экстраполяция и скорректированная экстраполяция, регрессионный и корреляционный анализ, методы математического моделирования и т.д.), так и детальными (на основе организационных планов и на основе поставленных задач). В тех случаях, когда известна производственная программа (портфель заказов) и ее трудоемкость, расчет валовой потребности в основных производственных рабочих может производиться по следующей формуле (без разбивки по профессиям): Чп = Т : Ф, где Чп – валовая потребность в рабочих; Т – общая трудоемкость производственной программы; Ф – годовой эффективный фонд рабочего времени в расчете на одного среднесписочного работника. Валовая потребность в специалистах на конец планового года определяется с учетом коэффициента насыщенности специалистами. Формирование персонала предприятия – особая стадия, исключительно важная в жизненном цикле предприятия, в процессе которой закладывается основа его инновационного потенциала и перспективы дальнейшего развития. Цель формирования персонала – свести к минимуму потери, обусловленные несовпадением способностей к труду и личных качеств людей с возможностями их использования при выполнении конкретных видов работ, потенциальной и фактической занятости в количественном и качественном отношении. Задачи управления формированием персонала следующие: – установить оптимальное соотношение численности работников с различными профессионально-квалификационными и социально-психологическими характеристиками для достижения максимального соответствия между структурами работ, рабочих мест и персоналом; – обеспечить оптимальную степень загрузки работников с целью полного использования их трудового потенциала и повышения эффективности их труда; – оптимизировать структуру работников с различным функциональным содержанием труда. В основу решения этих задач могут быть положены основные принципы использования персонала на предприятии: соответствие численности работников объему выполненных работ и квалификации работника – степени сложности его трудовых функций; обусловленность структуры персонала предприятия объективными факторами производства; максимальная эффективность использования рабочего времени; создание условий для постоянного повышения квалификации и расширения производственного профиля работников. Стадиями формирования персонала предприятий являются: – подготовительная (профориентация, профотбор, первичная профессиональная подготовка); – распределительная (набор и расстановка кадров); – адаптационная (формирование социально-психологической структуры, межличностных связей – социально-психологическая адаптация; формирование социально-экономической структуры – профессиональная подготовка). Подбор и расстановка персонала являются конкретными каналами формирования персонала и рычагами практического осуществления кадровой политики предприятия. Прием на работу – это ряд действий, предпринимаемых фирмой для привлечения кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения стратегии бизнеса. Процесс приема на работу включает: планирование персонала, подбор (выбор кандидатов на прием) и отбор работников. Расстановка персонала – целенаправленная корректировка первоначального отбора, т.е. своего рода продолжение отбора с учетом непрерывного изменения конкретных условий деятельности конкретного работника. Порядок найма и увольнения сотрудников. Работа по найму и увольнению сотрудников предприятия чрезвычайно многогранна, сложна и представляет собой практически систему, которая включает в себя несколько этапов: 1) выявление кандидатов, способных выполнять те или иные функции производственной или управленческой деятельности; 2) порядок найма (зачисления) сотрудника в соответствии с его функциональным предназначением; 3) порядок, причины и условия увольнения сотрудника предприятия; 4) государственную поддержку и социальную защиту уволенных (и/или безработных) сотрудников. Этап 1. Выявление кандидатов состоит в подборе возможных кандидатов, оценке их деловых и личных качеств, необходимых при выполнении функциональных обязанностей. В предпринимательской деятельности случайный подбор сотрудников любого уровня чрезвычайно опасен и грозит предприятию убытками, кризисом и банкротством в конечном итоге. Этим определяется важность первого этапа. Он включает в себя, как правило, следующие виды работ: а) формирование базы данных, сбор информации о возможных кандидатах на должности; б) использование различных методов оценки качеств кандидатов, необходимых для выполнения ими функциональных обязанностей; в) сравнительный анализ качеств кандидатов и предъявляемых к ним требований, обусловленных видами работ; г) сопоставление индивидуальных качеств разных кандидатов на одни и те же виды работ (должности); д) отбор наиболее подходящего кандидата; е) назначение на должность; ж) испытательный срок для проверки деловых и личных качеств сотрудников. Опыт выявления наиболее подходящих кандидатов на должность свидетельствует о том, что в определенной степени оправдывают себя модели профессиограмм. Профессиограмма – это систематизированный набор и описание качеств, которыми должен обладать сотрудник, подбираемый на ту или иную должность, круга его обязанностей и функций. Как правило, профессиограмма содержит две модели: 1) модель сотрудника (профессиональные, деловые, личные качества); 2) модель должности (функции, обязанности, задачи, ответственность и т.д.). Не менее важной задачей по найму сотрудников с помощью профессиограмм являются разработка и применение методов выявления деловых и личных качеств кандидатов в сотрудники. Широкое распространение получили такие методы, как анкетные; биографические оценки; эталонный; суммируемых, парных, балльных, коэффициентных оценок; тестирование. Положительной стороной этих методов является их простота и наглядность, отрицательной – возможность субъективизма (необъективность оценок). В мировой практике широкое распространение получили такие методы оценки качеств кандидатов, как проведение деловых игр, тестирование, изучение рекомендаций и т.д. Этап 2. Порядок найма (зачисления) сотрудника характеризует правовые основы найма сотрудников на предприятие, т.е. трудовые отношения. По продолжительности действия трудовые договоры заключаются: – на неопределенный срок (для выполнения длительной постоянной работы); – на определенный срок (при организованном наборе сотрудников для работы в определенном регионе или сфере, при замещении женщины, ушедшей в отпуск по беременности и родам или в отпуск по уходу за ребенком, заключается срочный трудовой договор); – на время выполнения определенной работы (разновидность срочного трудового договора для выполнения определенной работы). Этап 3. Порядок увольнения работника характеризует действующий порядок увольнения (прекращения трудового договора с работником). При определенных условиях работник может быть уволен с предприятия, т.е. с ним может быть прекращен трудовой договор. Основаниями для прекращения трудового договора являются: а) соглашения его сторон; б) истечение срока договора, кроме случаев, когда трудовые отношения фактически продолжаются и ни одна из сторон не потребовала их прекращения; в) призыв или поступление на военную службу; г) расторжение трудового договора по инициативе сотрудника, по инициативе администрации, по требованию профсоюзного органа; д) перевод сотрудника с его согласия на другое предприятие, в учреждение, организацию или переход на выборную должность; е) отказ сотрудника от перевода на работу в другую местность вместе с предприятием, учреждением, организацией, а также отказ от продолжения работы с изменением существенных условий труда; ж) вступление в законную силу приговора суда, которым работник осужден (кроме случаев условного осуждения и отсрочки исполнения приговора) к лишению свободы, исправительным работам не по месту работы либо к иному наказанию, исключающему возможность продолжения данной работы; з) направление работника по постановлению суда в лечебно-трудовой профилакторий. Трудовой договор при достижении договоренности сторонами прекращается в срок, определенный сторонами. Оформляется увольнение приказом или распоряжением администрации. Развитие персонала и оценка вложений в человеческий капитал Развитие персонала включает в себя повышение квалификации, переподготовку кадров и планирование карьеры сотрудников. Развитие персонала направлено на повышение мастерства работников, с тем чтобы они могли продвигаться по служебной лестнице и эффективно решать стоящие перед ними задачи в будущем, в отличие от обучения персонала, которое нацелено на развитие способностей для выполнения работником соответствующих функций. Цель развития персонала – обеспечить фирме поддержание и улучшение потенциала, которым должен обладать ее персонал, чтобы справляться с текущими и будущими рабочими задачами, и в соответствии с этим найти оптимальную форму удовлетворения стремлений сотрудников, связанных с самореализацией и карьерой. Основными факторами, вызывающими необходимость развития персонала, являются следующие: – увеличивающаяся стоимость персонала как производственного ресурса; – давление со стороны конкурентов, требующее сокращения затрат и соответственно более эффективного использования труда; – технологические изменения, требующие овладения новыми знаниями и переподготовки работников; – подготовка к занятию новой должности; – социальная ответственность организации за увеличение потенциала своих работников. Тренинг профессиональных навыков (периодическое повышение квалификации) – это систематический процесс изменения трудового поведения работника для достижения целей организации. Эта форма развития применяется для: пополнения недостающих знаний; исправления недостатков в выполнении работниками должностных обязанностей; доведения до автоматизма навыков работы в кризисных ситуациях; закрепления навыков работы при решении особо важных для организации задач (обслуживание клиентов, качество продукции). Наиболее распространенными методами тренинга, нацеленными на совершенствование умения общаться и выработку позиций, являются: метод «кейс-стадиз», ролевой метод, метод управленческих игр и метод моделирования поведения менеджера. Направлениями работы в области определения эффективности обучения являются: – разработка новых систем учета затрат на обучение персонала; – поиск критериев оценки результатов проведенного обучения; – выбор оптимального варианта программы обучения. Модели учета человеческих ресурсов: модель активов и модель полезности 1) Модель активов (или затратная). Модель активов, или затратная модель, предлагает ведение учета затрат на человеческий капитал (по аналогии с основным капиталом) и его амортизации. Выделяют две разновидности модели затрат: хронологическая модель затрат и модель учета затрат на замещение работника. В основе хронологической модели затрат лежит обычная схема бухгалтерского учета основного капитала, переработанная применительно к особенностям человеческого капитала. Цена приобретения человеческого капитала – это сумма расходов на набор персонала, ознакомление его с производством и первоначальное обучение. Восстановительная стоимость человеческого капитала устанавливается для каждой группы сотрудников и выражает стоимость набора и обучения работника каждой профессиональной группы в текущих ценах (это связано с учетом процессов инфляции при составлении планов и оценке ресурсов). Балансовая стоимость вложений в человеческий капитал (БС) рассчитывается по формуле: БС =  где С – средний предположительный срок занятости; Ч – число отработанных лет; Вс – восстановительная стоимость. В балансе показывается общая сумма вложений в человеческие ресурсы на начало планового периода (затраты на отбор и обучение), указывается объем произведенных в течение отчетного периода инвестиций, подсчитывается величина потерь вследствие увольнений, устаревания знаний и квалификации и выводится стоимость на конец рассматриваемого периода. В модели учета затрат на замещение работника дополнительно учитываются: а) потери от снижения объема производства в результате образования вакантной должности; б) потери от производительности труда самого работника и его коллег в результате снижения трудовой «морали» в период перед увольнением; в) низкая производительность труда нового работника в период адаптации на производстве и пр. Учет ведется по элементам затрат. 2) Модель полезности. Модель полезности предлагает непосредственно оценивать эффект тех или иных кадровых инвестиций. С ее помощью можно оценить экономические последствия программ развития персонала. Эффект воздействия таких программ на повышение производительности труда и качества продукции определяется по формуле: Э = П N V K – N З, где П – продолжительность воздействия программы на производительность труда и другие факторы результативности работников (лет); N – количество обученных работников; V – стоимостная оценка различий в результативности труда лучших и средних работников; K – коэффициент, характеризующий эффект обучения работников (рост результативности, выраженный в долях); З – затраты на обучение одного работника. В данной формуле в определении эффекта важную роль играет стоимостная оценка различий в результативности. Она представляет соотнесение (разность) оценок ценности для фирмы результатов труда (могут быть учтены производительность труда, качество работы, экономия ресурсов) лучших и средних работников, исполняющих одинаковую работу. В результате обучения работников необходимым навыкам и соответствующей мотивации этот разрыв можно сократить на величину коэффициента К. Трудовая карьера Карьера – продвижение в области общественной, служебной, научной и прочей деятельности; индивидуально осознанная последовательность изменений во взглядах, позициях и поведении, связанных с опытом работы и деятельности в течение трудовой жизни. Карьера имеет два вида: профессиональный и внутрифирменный. Профессиональная карьера – последовательность должностей, занимаемых человеком в течение профессиональной жизни. При профессиональной карьере работник в процессе своей профессиональной деятельности проходит различные стадии развития: обучение, работа, профессиональный рост, последовательное развитие своих индивидуальных профессиональных способностей, высвобождение с работы и уход на пенсию. Все эти стадии конкретный работник может пройти последовательно в разных организациях. Внутрифирменная карьера охватывает смену стадий развития работника в рамках одной организации. Внутрифирменная карьера реализуется в трех основных направлениях: вертикальное (означает движение на более высокий уровень в иерархии), горизонтальное (перевод работника с одного рабочего места на другое) и движение внутрь конуса (приобретение авторитета и уважения среди коллег). Планирование карьеры. Основная задача карьерного планирования с точки зрения организации – обеспечение взаимосвязи профессиональной и внутрифирменной карьер. Можно выделить также ряд более частных задач планирования карьеры с точки зрения организации: – обеспечение насущных и будущих нужд трудового коллектива организации на современной основе; – хорошая информированность организации и сотрудников о потенциальном карьерном росте в этой организации; – использование существующих трудовых ресурсов полно и эффективно путем интегрирования таких видов деятельности, как отбор, определение, развитие и управление карьерой сотрудников в соответствии со стратегическим планом организации и ее основными задачами. Успешное планирование и развитие карьеры зависит от трех сторон: организации (фирмы), непосредственного руководителя (линейного менеджера) и самого работника. Индивид должен самостоятельно спланировать свою карьеру, линейный менеджер обязан научить его этому и помочь, а фирма должна обеспечить работника необходимой информацией о своей структуре и возможностях для работника при работе в данной организации. Этапы планирования карьеры. Процесс планирования карьеры можно разделить на несколько этапов: – осознание самим индивидом его способностей, интересов и желаемого профессионального роста (индивидуальное решение); – оценка организацией способностей и потенциала работника (аттестация); – обсуждение возможностей и направлений карьеры для этого человека при работе в данной организации; – рекомендация направления карьеры и выбор реальных целей, пределов профессионального роста и план реализации задуманного. Развитие карьеры – последовательность всевозможных действий, включающих в себя получение стандартного и специального образования, подготовку, опыт работы, что дает человеку в будущем возможность претендовать на более высокую позицию, продвижение по службе. К этапам развития карьеры относятся: предварительный, становления, продвижения, сохранения, завершения и пенсионный. Управление карьерой – деятельность, направленная на развитие способностей работников через повышение квалификации, перевод с одного рабочего места на другое и продвижение вверх по служебной лестнице. Одним из важных направлений в деятельности по управлению карьерой в организации является планирование и подготовка резерва руководителей. Резерв руководителей – группа сотрудников организации, обладающих потенциалом для занятия в перспективе руководящей должности, определенная в результате формального селективного процесса. Организация осуществляет целенаправленную работу по развитию и подготовке этой группы к занятию новых должностей. Преемник (дублер) – сотрудник организации, внесенный в резерв руководителей в качестве кандидата на занятие определенной ключевой должности и способный занять эту должность через определенный период времени. В некоторых организациях дублером называют сотрудника организации, внесенного в резерв руководителей в качестве кандидата на занятие определенной ключевой должности и готового занять эту должность немедленно. Хай-по (high-po) – молодой сотрудник, обладающий потенциалом для занятия в будущем должности руководителя; другое название – молодой сотрудник с потенциалом, сотрудник с лидерским потенциалом. Основные критерии отбора кандидатов в резерв руководителей применительно к конкретной ключевой должности следующие: – соответствие индивидуальных характеристик кандидата профилю идеального сотрудника для данной должности; – результаты работы в занимаемой в данный момент должности и в занимаемых ранее должностях; – степень готовности кандидата (соотношение возраст-потенциал и оценка усилий по подготовке к занятию данной должности). Таблица 9.2 Оценка эффективности работы по подготовке резерва руководителей
Подготовка планов развития производится на основе сопоставления характеристик каждого резервиста с портретом идеального сотрудника для данной должности. Реализация планов подготовки преемников требует участия трех сторон – самого сотрудника, отдела человеческих ресурсов и высшего руководства организации. Вопросы 1. Каковы отличительные особенности внутренних рынков труда и в чем состоят преимущества их развития для работников и работодателей? 2. Какова роль профсоюзов на внутренних рынках труда? 3. Является ли внутренний рынок труда эффективным с экономической точки зрения? 4. Каковы основные причины межфирменной и внутрифирменной мобильности рабочей силы? 5. Каковы основные тенденции в эволюции управления человеческими ресурсами? 6. Назовите основные направления трансформации деятельности кадровых служб в структуре управления современной организацией. 7. Какова взаимосвязь между стадиями развития фирмы и изменениями функций управления персоналом? 8. В чем состоит специфика человеческих ресурсов по сравнению с любыми другими ресурсами, используемыми организациями? 9. В чем проявляются гибкость и индивидуализация в работе с персоналом в условиях рыночной экономики? 10. Назовите основные шаги процесса стратегического и оперативного планирования персонала. 11. Подготовьте план подбора персонала для открывающегося филиала фирмы по продаже оргтехники. Как реализовать этот план? Тесты 1. Трансакционные издержки на внешнем рынке труда будут при прочих равных условиях выше: а) на территориально замкнутых рынках труда; б) в традиционных отраслях и видах деятельности; в) там, где выше мобильность рабочей силы. 2. Внутренние рынки труда способствуют созданию профсоюзов по следующим причинам: а) высокая сплоченность рабочих на основе общей особой подготовки; б) повышение стабильности состава трудовых коллективов; в) верно а) и б). 3. Наиболее благоприятные перспективы для развития трудовой карьеры имеются на следующих предприятиях: а) иностранных фирмах, работающих в России; б) малых отечественных предприятиях; в) крупных российских фирмах. 4. Наибольшее значение при отборе персонала для банков, как правило, имеют следующие методы: а) собеседование; б) медицинский осмотр; в) анализ документов кандидата. 5. Какие категории персонала банка привлекаются в основном на внутреннем рынке труда: а) высший менеджмент; б) руководители среднего звена; в) рядовые работники? 6. Какая из статей затрат на замещение специалиста (например, бухгалтера) является наибольшей: а) затраты, связанные с увольнением; б) затраты на подбор и наем нового работника; в) затраты на обучение нового работника? 7. Оценку и аттестацию персонала следует производить: а) по мере необходимости; б) ежегодно; в) не реже 1 раза в 5 лет. 8. Абсентеизм – это: а) выражение (в письменной или устной форме) неудовлетворенности или критики со стороны работника менеджеру; б) неявки на работу под благовидным предлогом; в) недовольство, представленное в формальном виде и письменной форме руководству или представителю профсоюза; г) добровольный официальный уход наемного работника из одной организации (фирмы) в другую на основании самостоятельно принятого им решения. 9. Выдвижение кандидатов в кадровый резерв должно быть: а) неизвестно никому из членов трудового коллектива; б) известно всем сотрудникам; в) известно только кандидату на выдвижение. Задачи и ситуации 1. Используя положения теории мотивации А.Маслоу, выделите основные направления и содержание деятельности по управлению персоналом. Внесите их в соответствующие графы таблицы.
2. Вы заканчиваете экономический факультет МГУ и стоите перед выбором начала трудовой карьеры. Какие шаги Вы предпримете для своего трудоустройства? 3. Определите общую и дополнительную потребность в персонале к концу планируемого периода (используя данные табл. 9.3) при следующих условиях: – в текущем году объем произведенной продукции составил 30 тыс. штук; – общая трудоемкость производственной программы – 600 тыс. нормо-часов; – эффективный фонд рабочего времени одного рабочего составил 1586 часов. В плановом периоде предполагается: – рост величины заказов на 15%; – рост производительности труда основных производственных рабочих на 10%; – рост эффективности использования рабочего времени на 12%; – коэффициент насыщенности специалистами, равный 10%, остается неизменным; – коэффициент выбытия специалистов составляет 4% от их общей численности в год; – коэффициент частичной замены практиков равен 3% в год; – соотношение между производственными и непроизводственными рабочими остается неизменным и составляет 9 : 1; – коэффициент текучести рабочих в среднем в год составляет 10%. Таблица 9.3
Продолжение таблицы 9.3
4. Кого из кандидатов, данные на которых приведены в табл. 9.4, Вы бы приняли на место сотрудника отдела человеческих ресурсов? Аргументируйте свой ответ. Таблица 9.4
5. Московское отделение американской компании получило указание от головной фирмы обучить в течение года руководителей всех подразделений фирмы (300 чел.) методикам оценки персонала. Варианты: 1) создание собственной программы; 2) обучение в учебном центре компании (специальная программа, 5 дней, 250 долл. за 1 участника); 3) курсы повышения квалификации в школе управления персоналом вуза (стандартная программа, 1 месяц, 100 долл. за 1 участника); 4) учеба на базе иностранной консалтинговой фирмы с использованием активных методов обучения (стандартная программа, возможность корректировки, обучение 3 дня, 500 долл. за 1 участника). Какой из предложенных вариантов (или их комбинация) наиболее предпочтителен? |
Похожие:
 | Настоящий коллективный договор является правовым актом, регулирующим трудовые, социально-трудовые и иные аналогичные отношения в... |  | Настоящий коллективный договор заключен между работодателем и работниками и является правовым актом, регулирующим социально трудовые... |
| Общие положения с. 3 | | Настоящий коллективный договор заключен между работодателем и работниками и является правовым актом, регулирующим социально-трудовые... |
| Настоящий коллективный договор заключен между работодателем и работниками и является правовым актом, регулирующим социально-трудовые... | | Настоящий коллективный договор заключен между работодателем и работниками и является правовым актом, регулирующим социально-трудовые... |
| Настоящий коллективный договор заключен между работодателем и работниками и является правовым актом, регулирующим социально-трудовые... | | Настоящий коллективный договор заключен между работодателем и работниками и является правовым актом, регулирующим социально-трудовые... |
| Настоящий коллективный договор заключен между работодателем и работниками и является правовым актом, регулирующим социально-трудовые... | | РФ, законодательством Московской области, нормативными актами Министерства социальной защиты населения Московской области, иными... |