7.2. Стратегическое планирование на уровне стратегической бизнес-единицы
Мы рассмотрели проблемы стратегического планирования на уровне корпорации и переходим к анализу задач стратегического планирова ния на уровне стратегической бизнес-единицы (СБЕ). Процесс стра тегического планирования СБЕ включает восемь этапов (рис. 7-11).
7.2.1. Миссия бизнес-единицы
Каждая СБЕ должна определить свою особую бизнес-миссию, отличную от более широких задач компании.
7.2.2. Анализ окружающей бизнес-среды (анализ возможностей и угроз)
Формулирование миссии подразделения позволяет приступить к анализу состояния окружающей бизнес-среды. Например, компании, производящей какой-нибудь товар, необходимо будет сопос тавить показатели роста объемов производства ряда клиентов, по тенциальных покупателей ее продукции, определить основных кон курентов, проанализировать новые достижения в области техноло гии, новые законы, постановления и стандарты, которые могут повлиять на характеристики оборудования и маркетинг, проанали зировать свое финансовое положение и состояние каналов распре деления товаров.
Рис. 7-11. Процесс стратегического планирования на уровне СБЕ
Таким образом, СБЕ должна постоянно отслеживать основные факторы макросреды (демографические, экономические, техноло гические, политические, юридические, социальные, культурные), а также значимые моменты микросреды (клиентура, конкуренты, каналы распределения, поставщики), которые влияют на возмож ности получения прибыли. Обнаружить новые тенденции макро- и микросреды и происходящие в них изменения позволяет создание маркетинговой информационной системы.
Возможности
Основная цель исследования окружающей бизнес-среды заключается в осознании новых маркетинговых возможностей. Маркетин говая возможность — это область покупательских нужд, удовлетво рение которых может стать основой прибыли компании.
Возможности компании классифицируются в соответствии с их привлекательностью и вероятностью успеха. Успех компании зави сит не только от соответствия ее деловых возможностей основным требованиям целевого рынка, но и от того, превосходят ли они потенциал конкурентов. Сами по себе деловые способности компа нии не являются конкурентным преимуществом. Наиболее эффек тивно функционирует та компания, которая способна создать и постоянно воспроизводить максимальную ценность продукта для потребителя.
Угрозы
Угрозы со стороны окружающей бизнес-среды — это негативное вли яние неких тенденций или неблагоприятное развитие событий, кото рые при отсутствии защитных маркетинговых мероприятий приводят к сокращению объемов продаж и снижению доходов компании.
Опасности можно классифицировать в соответствии с их серьезностью и вероятностью возникновения.
Если известны основные возможности и угрозы СБЕ, то общую привлекательность бизнеса можно охарактеризовать следующим образом:
Идеальный бизнес — значительные основные возможности и практически полное отсутствие внешних угроз.
Рискованный бизнес — равновелики и перспективы, и опасности. Зрелый бизнес — одинаково низкие возможности и угрозы.
Проблемный бизнес — плохие перспективы и неизбежные труд ности.
7.2.3. Анализ внутренней среды (анализ сильных и слабых сторон)
Осознание привлекательных возможностей внешней среды и понимание сильных и слабых сторон, деловых способностей ком пании, необходимых условий реализации подвернувшегося шанса — это не одно и то же. Отсюда следует необходимость периодической оценки внутренних сильных и слабых сторон компании. Для этого обычно анализируют маркетинг, финансовое состояние, производ ственную и организационную деятельность компании, давая оцен ку каждому фактору (основная сильная сторона, менее значитель ная сильная сторона, нейтральная, незначительная слабая сторо на, основная слабая сторона).
Очевидно, что нет необходимости сразу же исправлять все выяв ленные слабости, а также не стоит особенно радоваться сильным сто ронам. Вопрос заключается в следующем: что предпочтительнее — реализация возможностей имеющимися средствами или поиск бо лее привлекательных перспектив, для достижения которых потре буются особые способности.
Иногда причина неудач кроется не в отсутствии сильных сто рон, а в недостаточной координации работы отделов компании. В одной крупной электронной фирме инженеры относились к торго вым представителям как к "инженерам, которые не умеют работать по специальности", а торговые представители, в свою очередь, смот рели на обслуживающий персонал как на "торговых представите лей, которые ничего не умеют". Поэтому очень важен взгляд на рабочие отношения между отделами" как на весьма существенный фактор внутренней среды.
В любой компании необходимо практиковать ежегодную оценку всеми отделами своих сильных и слабых сторон, а также характери стик подразделений, с которыми они взаимодействуют. Отправной точкой должно служить представление о том, что каждый отдел является либо "поставщиком" для своих коллег, либо "клиентом". Так, если инженеры компании недооценивают издержки разработ ки новой продукции и занижают сроки, они непременно войдут в конфликт с "внутренними клиентами"(отделами производства, финансов и сбыта). Определение недостатков в работе отделов по зволяет принять меры по их исправлению.
Джордж Сток, ведущий специалист крупной консалтинговой фирмы, сделал следующий вывод: компанией-победительницей становится организация, которой удалось реализовать не только имеющиеся, но и потенциальные деловые способности. Каждая компания должна уделять особое внимание управлению несколь кими базовыми процессами, такими, как разработка новой про дукции, организация сбыта и исполнение заказов, которые вносят весомый вклад в создание ценности, а потому требуют согласован ной работы всех отделов. Хотя каждый отдел может обладать осо быми деловыми способностями, основная задача компании заклю чается в попытке реализации потенциальных возможностей в уп равлении основными процессами, что обеспечит превосходство над конкурентами. Дж. Сток называет это конкуренцией, основанной на использовании потенциальных возможностей.
7.2.4. Формулирование целей
Общая оценка сильных и слабых сторон компании, ее возмож ностей и угроз называется стратегическим анализом, окончание которого позволяет приступить к определению специфических це лей СБЕ на планируемый период. Этот этап процесса стратегичес кого планирования называется формулированием целей. В менедж менте термин цели используется для описания специфических за дач в смысле их значения и сроков исполнения. Превращение це лей в определенные задачи способствует управленческому плани рованию, реализации планов и контролю.
Единая и единственная цель в бизнесе — это, скорее, исключе ние. Как правило, в большинстве СБЕ менеджмент ставит несколь ко целей: достижение определенных показателей рентабельности, увеличение объемов сбыта, ресегментация рынка, минимизация рисков, инновационная деятельность, формирование имиджа и т.д. Метод решения поставленных задач —управление по целям. Для эф фективного управления цели СБЕ должны отвечать следующим критериям.
Во-первых, цели должны быть организованы в иерархическую структуру — от первостепенной до вторичных. Например, ключе вой целью подразделения на определенный период может быть ус корение оборота капитала, которого можно достичь путем увели чения уровня рентабельности и/или сокращения инвестиций. В свою очередь, рентабельность может быть увеличена путем повышения доходов и/или сокращения расходов. Доходы могут быть увеличены с помощью расширения сегмента рынка и/или повышения цен. Та ким образом, менеджер проходит путь от основных целей к специ фическим, вторичным, которые он должен поставить перед отде лами и конкретными сотрудниками.
Во-вторых, в формулировке цели, где это только возможно, должны присутствовать цифры. Цель "ускорить оборот капитала" лучше сформулировать как "ускорить оборот капитала на 15%", а еще лучше — "ускорить оборот капитала на 15% в течение двух лет".
В-третьих, цели должны быть реальными, вытекать из анализа возможностей подразделения и его сильных сторон, а не из поже ланий и предположений высшего менеджмента.
В-четвертых, цели компании должны быть последовательными. Невозможно одновременно увеличить и объем сбыта, и рентабель ность при прочих равных условиях.
Менеджеру приходится постоянно выбирать одну из альтерна тив: краткосрочное повышение прибыли или ее рост в долгосроч ной перспективе, проникновение на существующие рынки или поиск и развитие новых, высокие темпы роста или минимизация рисков. Каждая из этих альтернатив требует специфической марке тинговой стратегии.
7.2.5. Формулирование стратегии
Цели — ориентиры развития СБЕ; стратегия — план их достиже ния. Каждый бизнес должен смоделировать стратегию достижения поставленных целей. При всем многообразии стратегий Майкл Пор тер сгруппировал их в три класса: стратегии лидирующих позиций по издержкам, дифференциации и концентрации.
Стратегия лидирующих позиций по издержкам. СБЕ стремится к приемлемым минимальным расходам на производство и распреде ление продукции, чтобы установить более низкие (в сравнении с конкурентами) цены и расширить свою долю рынка. Компании, следующие этой стратегии, должны уделять основное внимание в первую очередь разработке новой продукции, закупкам комплек тующих, производству и распределению. Маркетинговые навыки необходимы им в меньшей степени. Целесообразно ориентировать ся на достижение самых низких издержек в сравнении не с компа ниями-конкурентами в своей стратегической группе, а с теми, кто придерживается стратегий дифференциации или концентрации.
Стратегия дифференциации. СБЕ стремится к достижению пре восходства над конкурентами в важных для потребителя областях, охватывающих обширную часть рынка. Компания старается завое вать лидирующие позиции в уровне услуг, качестве продукции, ее оформлении, технологиях. Впрочем, первенствовать во всех этих областях сразу вряд ли можно. Чаще всего компания культивирует те сильные стороны, которые дадут ей преимущество над конку рентами в одной или более областях. Так, компания, стремящаяся к лидерству по показателям качества, должна производить или за купать лучшие комплектующие, тщательно их подбирать, прове рять и т.д.
Стратегия концентрации. Внимание СБЕ фокусируется на од ном или нескольких узких сегментах рынка. Фирма прекрасно осве домлена о нуждах потребителей и в своей деятельности следует стра тегии лидирующих позиций по издержкам или стратегии диффе ренциации. М. Портер считает, что компании, придерживающиеся одной и той же стратегии, направленной на один и тот же целевой рынок или сегмент, составляют стратегическую группу. Тому ее чле ну, которому удастся оптимально реализовать стратегию, гаранти рована высокая прибыль. Так, компания с самыми низкими издер жками первенствует среди тех, кто придерживается аналогичной стратегии. Компании, не выработавшие четкой стратегии, так называемые "середняки", чаще всего проигрывают в конкурентной борьбе. Они, как правило, не могут выделиться среди других ком паний отрасли ни низкими ценами, ни осознанием нужд потреби телей, ни лучшим обслуживанием какого-либо сегмента рынка. "Середняки" стараются преуспеть на всех стратегических направ лениях, но поскольку каждое из них требует особых и часто не согласующихся друг с другом способов организации компании, они неизбежно терпят крушение.
Нередко эффективная деятельность компании возможна только в рамках стратегического партнерства. Даже компании-гиганты для того, чтобы выйти на лидирующие позиции, вынуждены вступать в стратегические альянсы с национальными и/или транснациональ ными корпорациями, которые дополняют их возможности или по зволяют достичь более высокого уровня ресурсного обеспечения. Компании, которая выходит на новый национальный рынок, мо жет понадобиться помощь партнера, который обеспечит лицензи рование продукции, будет координировать закупки у местных по ставщиков и т.д. Подобные проблемы, с которыми сталкиваются крупные производители на национальных рынках, способствовали стремительному развитию глобальных стратегических сетей.
Многие стратегические союзы заключаются в форме маркетинговых альянсов, которые подразделяются на четыре основные кате гории.
Альянс на основе продукта и/или услуг — компания заключает с партнером соглашение о выпуске последнего ее продукта или две компании совместно выпускают на рынок взаимодополняющие или новые продукты.
Союз по продвижению — компания продвигает на рынок про дукцию или услуги партнера.
Материально-технический союз — компания предлагает партне ру услуги по материально-техническому обеспечению.
Ценовой альянс — координация политики цен с партнером (парт нерами). Обязательное условие подбора партнеров — творческий подход к их поиску, так как создание прочного союза, в котором каждая сторона способствовала бы укреплению сильных сторон и преодолению слабостей участников альянса, — задача весьма не простая. Квалифицированное управление союзом позволяет увели чить объемы продаж компаний-участниц и сократить их расходы.
7.2.6. Формулирование программы
Как только СБЕ принимает основную стратегию, наступает время для детальной разработки программ поддержки. Так, если предпри ятие решило добиться лидерства в технологиях, оно планирует программы усиления научно-исследовательского отдела, привлече ния специалистов, разработки новой продукции, развития сбытовой инфраструктуры и т.д. Когда такого рода программы подготовлены, и маркетологи должны оценить связанные с ними расходы, возникают следующие вопросы: стоит ли участвовать в специализированной вы ставке? окупится ли специальная программа расширения продаж? оправдано ли привлечение дополнительных торговых представителей? Каждое маркетинговое мероприятие должно сопровождаться специ альными расчетами его предполагаемой эффективности.
7.2.7. Реализация стратегии
Четкая стратегия и хорошо продуманные программы поддержки бесполезны, если компания не в состоянии организовать адекват ное исполнение планов. В самом деле, как считают теоретики мар кетинга, стратегия — один из семи элементов оптимальной орга низации управления компанией. Первые три — стратегия, структу ра и системы – "железо", "несущие стены" организации. Остав шиеся — стиль, штат, навыки и ценностные ориентиры — ее "про граммное обеспечение".
Первый из "мягких" элементов — стиль— означает, что сотруд ники компании принимают и разделяют принятый в ней стиль по ведения и образ мышления. Второй элемент — штат— подразуме вает, что компания наняла способных сотрудников, которые про шли хорошее обучение, и предоставила им соответствующие рабо чие места. Третий — навыки — говорит о том, что сотрудники обла дают необходимым для реализации стратегии компании профессионализмом. Четвертый — ценностные ориентиры — означает нали чие общих ценностей работников компании. При наличии всех че тырех элементов компании, как правило, удается успешно реали зовать стратегию.
7.2.8. Обратная связь и контроль
По мере того как компания движется к намеченным целям, она должна постоянно отслеживать промежуточные результаты и конт ролировать изменения в микро- и макросреде. Иногда бизнес-среда остается достаточно стабильной в течение длительного периода, иногда ее развитие соответствует прогнозам. Но бывает и так, что обстановка непредсказуемо и стремительно меняется. СБЕ твердо может быть уверена в одном: периодически в окружающей компа нию бизнес-среде происходят изменения. В этом случае компания вынуждена пересмотреть очередность действий, программы, стра тегии и даже цели.
Стратегия компании неизбежно вступает в противоречие с ус ловиями рыночной среды, которые изменяются быстрее, чем эле менты оптимальной организации управления. Производительность компании может оставаться по-прежнему высокой, но внешняя эффективность ее деятельности в условиях меняющейся бизнес-среды снижается. Питер Друкер указывает, что "важнее делать пра вильные вещи" (внешняя эффективность), чем "делать вещи пра вильно" (внутренняя производительность). Наиболее преуспевающие компании владеют искусством одновременного решения обеих за дач. Если реакция организации на изменения внешней среды за медляется, ее возвращение на утраченные позиции становится весь ма проблематичным. Организации, особенно крупные, обладают высокой инерцией. Их четко налаженная работа напоминает функ ционирование сложного часового механизма, изъять из которого какую-либо деталь, так чтобы это не отразилось на всей системе, практически невозможно. Одно из непременных условий успеха реформ — наличие в компании менеджера-лидера. Ключ к здоровью организации — в ее готовности к исследованиям окружающей биз нес-среды, восприятию новых задач и стилей поведения.
|
