Планирование
Этапы планирования
Планирование относится к числу наиболее интенсивно исследуемых проблемных областей в теории экономики производства. Оно занимает важнейшее место в практической деятельности предприятия.
Планирование является основой для принятия управленческого решения. Процесс планирования состоит из следующих этапов:
•определение целей и задач;
поиск альтернативных вариантов;
сбор информации об альтернативных вариантах;
выбор альтернативы, подлежащей реализации; «проведение в жизнь выбранной альтернативы.
В общепринятом смысле основной целью деятельности коммерческой организации является извлечение прибыли. Некоммерческие организации осуществляют предпринимательскую деятельность для достижения целей, ради которых они созданы. Роль плановых решений в регулировании деятельности предприятия велика. Только путем планирования, четкого определения поставленных задач может быть достигнут максимальный результат деятельности организации.
Для достижения успеха необходимо определить возможные альтернативы. Поиск альтернативных вариантов, основанный на изучении влияния различных факторов на макроэкономическом уровне, прогнозировании действий конкурентов и прочих факторах, является одним из важных этапов принятия решений. Администрации предприятия необходимо сосредоточить свое внимание на выпуске ассортимента продукции и услуг, в котором будет нуждаться потребитель в будущем. Следует учесть, что к моменту выпуска продукции рынки сбыта, могут претерпеть некоторые изменения. Поэтому рекомендуется прибегнуть к следующим действиям:
выпуск новых товаров для реализации на уже существующих
рынках;
выпуск новых товаров для реализации на новых рынках;
создание новых рынков для уже выпускаемых товаров.
Этап сбора информации об альтернативных вариантах представляет собой оценку альтернатив в будущей ситуации в условиях определенности и в условиях неопределенности.
Достаточно четко можно оценить производство того или иного ассортимента продукции и услуг исходя:
из имеющихся мощностей;
денежных средств;
квалификации персонала..., иначе говоря, произвести оценку
альтернатив в условиях определенности.
Очевидно, что курс действий, выбранный организацией на основе всестороннего анализа имеющейся информации, определит ее долгосрочную перспективу и явится ее стратегией. Стратегические решения оказывают сильное влияние на будущее организации, поэтому очень важно, чтобы для их принятия была собрана точная информация о возможностях организации и экономической среде.
Объектами долгосрочного планирования являются:
•организационная структура организации;
капитальные вложения;
производственные мощности;
долгосрочные кредиты и займы и пр.
Для выполнения долгосрочных, стратегических решений администрация организации должна периодически принимать оперативные или краткосрочные решения. Примером краткосрочных решений могут быть следующие:
• дополнительный выпуск продукции в связи с увеличившимся спросом;
• премирование работников за более высокое, чем предполагалось, качество продукции, обусловившее возможность повышения цен;
• снижение цен, вызванное падением спроса на продукцию, т.е. решения по текущей предпринимательской деятельности фирмы.
Для принятия краткосрочных, оперативных решений также необходима исчерпывающая информация о спросе на производимую продукцию, о предложении конкурентов, о ценах на материальные запасы и прочая информация, использование которой определит планирование затрат, товарооборота, доходов и расходов
организации.
После того как произведена оценка имеющихся альтернатив, необходимо провести сравнительный анализ и обсуждение оцененных вариантов, На основании анализа и обсуждения выбирается наиболее подходящая для реализации альтернатива, обеспечивающая максимальную степень достижения целей организации.
Затем начинается детальная разработка плана.
2.2. Цели планирования
В общих чертах можно определить следующие цели планирования:
детализированное планирование;
координация деятельности каждого подразделения, обеспечивающая их взаимосвязь;
обеспечение необходимой информацией всех руководителей
центров ответственности;
стимулирование (мотивация) деятельности руководства по достижению целей организации;
контроль за производством;
6) оценка эффективности работы руководителей.
Детализированное планирование. Разработка долгосрочных планов (смет) основывается на множестве детализированных смет,
которые рассчитываются для различных временных периодов,
производственных процессов и подразделений.
Чем сложнее производственный процесс на предприятии, чем больший ассортимент продукции и услуг оно производит, тем сложнее процесс планирования, тем больше оно нуждается в детализации.
До каждого производственного подразделения, каждого центра ответственности доводятся детализированные сметные задания, разработанные на основе годового плана выпуска продукции и услуг и обеспечивающие выполнение этого плана, в соответствии с производственными функциями подразделений. Все они скоординированы и взаимоувязаны.
Кроме того, в процессе производства возникают различные обстоятельства, которые вносят коррективы в принятые планы и нуждаются в оперативном реагировании. Наглядным примером может служить аварийный случай, нарушивший техническое состояние производственного помещения.
С точки зрения планирования проводятся следующие действия: составляется смета предстоящих расходов по капитальному или текущему ремонту, определяется продолжительность ремонта; , до отдела материально-технического снабжения доводится заявка на приобретение строительных материалов и оборудования, необходимых для ремонта;
бухгалтерия вносит коррективы в смету использования денежных средств;
вносятся изменения в смету отдела сбыта в связи с уменьшением объема выпускаемой продукции;
претерпевает изменение объем выручки за реализованную продукцию, вносятся изменения в доходную часть сметы;
• производятся изменения и уточнения сметы по заработной плате
и. т.д.
Доведение смет до различных центров ответственности позволяет скоординировать работу всех взаимосвязанных подразделений производства.
Информация о принятых руководством предприятия решениях: об ассортименте и объемах выпускаемой продукции; объемах, качестве, ассортименте и ценах сырья; о порядке расчетов за реализуемую продукцию; сокращении или увеличении численности персонала; плановых ремонтах и пр. своевременно передается центрам ответственности. Дефицит знания касается не только условий и целей планирования, но и ресурсов, которые должны быть задействованы при планировании, и самого планового процесса. Так, к начальному моменту планирования нельзя точно установить, какой персонал должен быть вовлечен в эту область деятельности, какая информация и какие инструменты должны при этом использоваться. Знание о необходимых плановых ресурсах и процессах возникает только в ходе самого планирования.
Каждый работник должен иметь четкую информацию о планах предприятия. Именно в этом случае будет обеспечено взаимодействие всех членов коллектива, и каждый работник будет понимать свою роль в выполнении сметных заданий. Еще более усиливается роль информации в случае внесения коррективов в смету предприятия: изменение ассортимента и объемов выпускаемой продукции, внеплановый ремонт и др.
Стимулирование (мотивация). Как правило, сметы подразделений составляются с участием руководителей этих подразделений, поэтому в них заложены реальные показатели, достижение которых возможно при достаточно напряженном труде. Руководители подразделений знают, что достижение целей предприятия зависит от выполнения сметных показателей каждого подразделения. Это обстоятельство стимулирует руководителей.
Если в производстве участвует несколько цехов, выпускающих продукцию одного наименования или объемы выпускаемой продукции сопоставимы, то сравнение произведенных сопоставимых объемов может также служить мотивацией труда.
«Контроль за производством. Для определения результатов деятельности предполагается сравнение фактических показателей с плановыми. Внимание руководителей подразделений привлекает возникновение отклонений фактических показателей от плановых. В этих случаях проводится детальный анализ отклонений, и находятся причины их возникновения. Могут быть следующие причины:
завышенные плановые показатели;
низкокачественное сырье;
недобросовестное отношение работников к делу;
брак по причине неотлаженного оборудования и др.
Сравнение и анализ стимулируют принятие решений, которые
инициируют проведение необходимых корректировок.
Смета служит инструментом объективной оценки эффективности работы руководителей. Выполнение или невыполнение сметы — очевидный факт как для самих руководителей подразделений, так и для высшего руководства.
Руководство предприятия может и должно стимулировать руководителей подразделений при выполнении и перевыполнении ими сметных заданий. Это выгодно предприятию.
2.3. Бизнес-план как способ выбора перспективного решения
Широкое применение в западных странах имеет бизнес-план. Этот вид планирования представляет собой краткое информативное описание предстоящего бизнеса. В бизнес-плане, как правило, рассмотрены различные ситуации, позволяющие выбрать наиболее перспективные решения и определить средства для их достижения. Бизнес-план предназначается для обоснования предполагаемого бизнеса, в нем содержатся предварительные оценки результатов за определенный период. В основном бизнес-план используется как средство привлечения инвестиций, он может также служить хорошей рекламой для предполагаемого бизнеса. То есть с помощью бизнес-плана можно получить ответ на два вопроса:
Стоит ли начинать данный бизнес, что он принесет?
Стоит ли финансировать данный бизнес (если речь идет о
кредите)?
Как правило, бизнес-план разрабатывается на три - пять лет, но в условиях макроэкономической нестабильности этот срок может быть сокращен до одного года. В ходе реализации бизнес-план также, как любой план или смета, может и должен корректироваться.
В бизнес-планировании необходимо соблюдать следующие принципы:
Гибкость. Планирование должно обеспечивать организации возможность адаптации к изменениям макроэкономической обстановки.
Непрерывность. Процесс производства, предполагающий непрерывность, должен быть обеспечен непрерывным планированием.
Коммуникативность. Координация и взаимодействие всех подразделений, обеспечивающие взаимосвязь и взаимозависимость всех плановых показателей.
Творческие подходы в планировании и тщательная проработка плана.
Многовариантность. Демонстрация разнообразных возможностей, предполагающая выбор наилучшей из представленных.
Участие. Вовлечение в процесс планирования всех руководителей, начиная с высшего руководства предприятия и включая всех руководителей подразделений, цехов и пр.
Адекватность. В процессе планирования важно реально и правильно отразить проблемы предприятия.
Объем плана обычно составляет 30-40 страниц. Как правило, бизнес-план включает в себя 11 глав, в то же время его структура может изменяться в зависимости от конкретных целей.
Ниже приведен типовой вариант бизнес-плана.
Глава 1. Резюме. Эта глава является кратким изложением содержания плана, введением в проблему: специфика отрасли, общая стратегия предприятия, концепция продукта и т.д.
Глава 2. Описание продукции или услуги. В этой главе необходимо показать, какой товар предлагается рынку. Следует дать характеристику товара: уровень качества, набор свойств, оформление, марочное название и упаковка. Важно подчеркнуть при этом, что товар отвечает требованиям рынка и удовлетворяет конкретные потребности определенных слоев населения.
Глава 3. Оценка рынков сбыта. Для разработки этой главы собирается информация, необходимая для проведения анализа сегментации рынка предлагаемого товара. Раскрываются рыночные возможности товара, дается оценка объема текущего и прогнозируемого спроса.
Глава 4. Конкуренция на рынке. Важнейшим разделом бизнес-плана является анализ деятельности конкурирующих предприятий. Прежде всего необходимо выявить конкурентов, определить их сильные и слабые стороны. Следует оценить уровень удовлетворения конкурентами спроса на рынке. Большое значение имеет знание стратегии конкурентов и их экономического потенциала. В результате проведенного анализа возникает информация, позволяющая фирме заложить в бизнес-план свою стратегию на рынке. Глава 5. Стратегия маркетинга. Все, что может воздействовать на спрос предлагаемого товара: схема распространения товара на рынке, ценообразование, реклама, стимулирование продаж, формирование «pablik relation» — хорошей репутации предприятия и товара в глазах общественности — все эти аспекты маркетинга включены в данную главу бизнес-плана. Предприятие разрабатывает свою стратегию маркетинга.
Глава 6. План производства продукции (услуги). Предоставляется информация о возможных и существующих производственных мощностях предприятия; проводится анализ источников сырья и цен приобретения сырья и комплектующих материалов; предлагаются возможные варианты сотрудничества и кооперации с другими предприятиями; рассчитываются затраты. То есть обосновывается реальность предлагаемого бизнес-плана.
Глава7. Организационный план. Предлагается организационная структура предприятия. Составляется штатное расписание: определяется, какие специалисты и на какой срок будут привлекаться для работы на предприятии.
Глава 8. Юридический план. Указывается форма собственности, правовой статус фирмы, дается краткое описание типа предприятия.
Глава 9. Оценка рисков и страхование. Задача данной главы — оценить разнообразные риски: валютные и процентные, природные и стихийные бедствия, изменения в законодательстве, различные политические изменения. Следует разработать страховые меры против рисков. Прежде всего в бизнес-плане обеспечивается страхование предпринимательского риска, объектом которого является возможность получения убытка. Вторым видом страхования, как правило, предусматриваемым в бизнес-плане, является имущественное страхование, обеспечивающее возмещение убытков, полученных в случае ущерба, нанесенного имуществу предприятия. Важно и страхование ответственности, объектом которого является обязанность партнеров по бизнесу выполнять все условия сделок. Существуют еще два вида страхования, которые могут планироваться: социальное, предусматривающее страхование уровня доходов, и личное, предусматривающее страхование жизни, здоровья, трудоспособности персонала предприятия.
Глава 10. Финансовый план. Одним из самых важных разделов бизнес-плана является финансовый план. В этом разделе содержатся обобщенные материалы всех предшествующих глав, представленные в стоимостном (денежном) выражении. Раздел представлен следующими документами: прогноз продаж по срокам бизнес-планирования; баланс денежных поступлений и расходов; баланс доходов и затрат; расчет прибыли и ее использования; баланс активов и пассивов и др.
Глава 11. Стратегия финансирования. В заключительном разделе бизнес-плана дается обоснование источников финансирования будущего бизнеса. В этом разделе представлены расчеты объемов необходимого финансирования; предложены графики окупаемости и возврата вложенных средств; раскрыты возможности получения доходов для инвесторов и владельцев предприятия.
Таким образом, по материалам исследования можно сделать следующие выводы:
- принятие плановых решений должно начинаться на самых высших уровнях управления компаний;
- в организации плановой работы должен быть исключен «случай», так как ценность планирования состоит в систематической работе, комплексном подходе к решению проблем, в том числе внимательном анализе ситуации и учете случайных факторов, которые при определенных условия могут стать закономерным явлением;
- планирование должно не только предупреждать негативные явления, но и обеспечивать выявление и использование долговременных возможностей;
- основа эффективного плана - надежная информация;
- планирование - это динамичный процесс, что требует постоянной корректировки и контроля планов;
- планирование должно обеспечить нормальное взаимопонимание между всеми участниками процесса его разработки и реализации;
- эффект планирования связан с обеспечением нормальной адаптации плановых решений к конкретной ситуации.
Регулировать деятельность предприятия путем принятия плановых решений в условиях многозначных ожиданий будущей ситуации во внешней среде очень трудно. В этой связи сложно предугадать факторы, которые могут в будущем оказать влияние на альтернативные варианты, так как они находятся вне контроля принимающего решение. Кроме того, следует смоделировать последствия реализации альтернатив в условиях возможного изменения самих целей, мероприятий и ограничений.
Очевидно, что курс действий, выбранный организацией на основе всестороннего анализа имеющейся информации, определит ее долгосрочную перспективу и явится ее стратегией. Стратегические решения оказывают сильное влияние на будущее организации, поэтому очень важно, чтобы для их принятия была собрана точная информация о возможностях организации и экономической среде.
|
