Бюджетирование и планирование на предприятии
Бюджетирование - это процесс планирования будущей деятельности предприятия, результаты которого оформляются системой бюджетов.
Обычно создание бюджетов осуществляется в рамках оперативного планирования. Исходя из стратегических целей фирмы, бюджеты решают задачи распределения экономических ресурсов, находящихся в распоряжении организации. Разработка бюджетов придает количественную определенность выбранным перспективам существования фирмы. К числу основных задач бюджетирования относится следующее:
-обеспечение текущего планирования;
-обеспечения координации, кооперации и коммуникации подразделений предприятия;
-обоснование затрат предприятия;
-создание базы для оценки и контроля планов предприятия;
-исполнение требований законов и контрактов.
Выгоды качественного составления бюджетов и контроля за их исполнением с излишком окупают затраты на их внедрение и разработку. Безусловно, очень многое зависит от специфики деятельности предприятия, но даже небольшим фирмам рекомендуется применение бюджетирования (например, в сокращенном варианте).
Внедрение бюджетирования на предприятии сталкивается с двумя группами проблем: методические проблемы и организационные. Опыт доказывает, что, как правило, самым трудным в бюджетировании является этап его внедрения на предприятие. Приватизированные предприятия получили в наследство огромный опыт составления документов, ненужных предприятию в рыночной экономике. Поэтому принципиально важным является решение высшего менеджмента о внедрении бюджетирования в новом реальном масштабе ценностей.
И с этого момента по существу начинается серьезная работа, основные этапы которой состоят в следующем:
-изучение внутренней и внешней документации предприятия, его структуры и взаимодействия подразделений, механизмов управленческого учета и т.д.;
-поиск наименее болезненных путей вовлечения управленческой команды предприятия в процесс бюджетирования;
-разработка плана внедрения бюджетирования (все дальнейшие действия будут определены планом внедрения);
-пересмотр старых или разработка новых внутренних стандартов;
-создание информационной базы для бюджетирования, предусматривающей разработку новых отчетов по подразделениям, приближенных к специфике деятельности предприятия;
-создание новых или реорганизация старых подразделений для осуществления процесса бюджетирования;
-разработка или приобретение программного обеспечения и его установка на внутренней сети предприятия;
-обучение персонала.
Трудоемкий процесс внедрения системы бюджетирования может длиться месяцами и даже годами. Помимо временных затрат он требует наличия высококвалифицированных специалистов в области бюджетирования и компьютерной техники. Как правило, предприятия не в силах самостоятельно провести эти работы, привлечение консалтинговой фирмы обходится дешевле и значительно надежней.
Теперь перейдем к процессу бюджетирования как таковому.
Бюджеты составляются как для структурных подразделений, так и для компании в целом. Бюджеты подразделений сводятся в единый бюджет предприятия, называемый основным или головным.
С точки зрения последовательности подготовки документов для составления основного бюджета выделяют две составных части бюджетирования, каждая из которых является законченным этапом планирования:
-подготовка операционного бюджета;
-подготовка финансового бюджета.
Перечень операционных бюджетов, как правило, исчерпывается следующим списком:
-бюджет продаж;
-бюджет производства;
-бюджет производственных запасов;
-бюджет прямых затрат на материалы;
-бюджет производственных накладных расходов;
-бюджет прямых затрат на оплату труда;
-бюджет коммерческих расходов;
-бюджет управленческих расходов;
-прогнозный отчет о прибыли.
К числу финансовых бюджетов относятся:
-инвестиционный бюджет;
-бюджет денежных средств;
-прогнозный баланс.
При составлении бюджетов следует опираться на документы, по форме и структуре приближенные к документам бухгалтерской отчетности. Производить бюджетирование без применения вычислительных средств локальной компьютерной сети и соответствующего программного обеспечения невозможно в реальном масштабе времени и ценности.
Несколько слов в отношении временного характера бюджета.
По периодичности планирования бюджеты классифицируются на краткосрочные (от одного месяца до года), долгосрочные (более одного года), скользящие (непрерывные). Годовой бюджет разбивается по кварталам, а ближайший квартал по месяцам. В течение года данные обновляются и корректируются многократно. Непрерывные бюджеты постоянно продлеваются путем добавления нового периода планирования (месяц, квартал) по окончании предыдущего месяца (квартала). Этим достигается непрерывное двенадцатимесячное планирование. Традиционным считается разбиение года на 12 месяцев и составление всех бюджетных таблиц для каждого месяца в отдельности. Необходимо сознавать, что в этом случае целый месяц представляется одной точкой времени. Зачастую это не устраивает финансового менеджера, и он стремится производить дальнейшее более детальное бюджетирование с разбивкой месяца на недели или на декады. Такой случай можно считать идеальным. Главная проблема его практической реализации – это оперативное обеспечение процесса бюджетирования исходными данными. Практическая истина здесь очень проста: запрограммировать процесс планирования – это только часть задачи. Гораздо сложнее обеспечить информационную поддержку этому процессу в реальном масштабе времени.
|
