Программа дисциплины «Стратегии в менеджменте: маркетинговые стратегии и развитие бизнеса»
Скачать 0.93 Mb.
|
| Тема 4. Сегментация рынка и стратегия на сегментах. Товарная политика. Дискуссия по представленному кейсу Кейс 4. Амансио Ортега – создатель стратегии «Fast fashion» Амансио Ортега Гаона— предприниматель, основатель бизнес-группы Inditex, владеющей брендами Zara, Massimo Dutti, Bershka, Oysho, Pull and Bear, Zara Home, Stradivarius и Uterque; компании принадлежит 5000 магазинов в 77 странах мира. Амансио Ортега Гаона родился в 1936 году в испанской провинции Леон в небольшом поселке Буздонго-де-Арбас. С раннего детства он был вынужден помогать родителям, поэтому школу ему пришлось бросить. Амансио поступил рассыльным к портному, одевавшему богатых людей города. В мастерской юноша много узнал о шитье, кройке, примерках. Этот опыт стал первым шагом Ортеги на пути к успеху. Через год, когда Амансио было 14 лет, его родители переехали в город Ла-Корунья, где отец получил новую должность. Этот район считался центром текстильной промышленности Испании. Амансио, поднаторевший в портняжном искусстве, устроился на работу в галантерейный магазин La Maja, где в то время уже трудились его брат Антонио и сестра Пепита. Коллегой Амансио стала Росалия Мера, будущая жена бизнесмена. В процессе работы Ортега постигал азы мастерства: гофрировал ткани, делал выкройки, драпировки и даже сам шил. Не ускользнули от него и экономические тонкости этого бизнеса. Юноша понимал, что цена изделия невероятно возрастает из-за того, что проходит множество рук: от модельера на фабрику, оттуда на склад, а затем только в магазин. Все эти звенья цепи были финансово независимы, поэтому сами прибавляли к цене необходимый им процент, поэтому до потребителя изделия доходило подорожавшим в несколько раз. В своем собственном бизнесе Ортега учел все эти ошибки. Во-первых, он сделал ставку на массового покупателя. Во-вторых, Амансио закупал в Барселоне недорогие, но качественные ткани, что удешевляло изделие. При этом он еще умудрялся экономить на расходе ткани с помощью собственноручно разработанных лекал. В-третьих, Ортега создал комплекс предприятий, которые сопровождали изделие на пути к покупателю. Это и собственная фабрика, и несколько складов, и сеть розничных магазинов. Этот ход и стал его секретом успеха. В 1972 году Амансио и его жена Росалия Мера решили на скопленные деньги создать собственную трикотажную фабрику Confecciones Goa, где отшивали халаты, ночные рубашки, женское белье. Ортега целенаправленно ориентировался на массовый спрос, который и должен был обеспечить успех предприятия. Однако распространением товаров занимались оптовики, финансово независимые от Амансио. Однажды в 1975 году партнер неожиданно отменил заказ на огромную партию одежды. Семье Ортега пришлось распродавать все самим, чтобы спасти фабрику от банкротства. Так, на центральной улице Ла-Коруньи появился первый магазин огромной сети бутиков модной и доступной одежды Zara. Изначально Амансио хотел назвать его Zorba, но у него возникли проблемы с регистрацией, поэтому имя для магазина придумали другое. В переводе с испанского zara означает «кукуруза, маис». Это — ценнейший продукт, но при этом массовый и любимый простыми людьми. В других европейских языках «зар» означает «верховного правителя», «царя», что также отвечало интересам Ортеги, который хотел стать королем рынка одежды. Первое предложенное название — Zorba — это греческое имя, которое означает «любитель удовольствий». Амансио Ортега сделал свои магазины самыми демократичными и модными в мире. Цены были доступными даже для бедных студентов, а ассортимент отличался высоким качеством. Бизнесмен настаивал на том, чтобы его дизайнеры следили за всеми новинками моды и создавали модели Zara в соответствии с современными тенденциями. Так, Ортега развенчал миф о том, что мода доступна только для богатых людей. Кроме того, бренд предлагал уже готовые костюмы: рядом на полках лежали хорошо сочетающиеся вещи. Это предложение привлекло людей, которые не отличались хорошим вкусом и не разбирались в моде. За них все уже сделали дизайнеры и стилисты. Новый бренд быстро заинтересовал покупателей. Рос спрос, а вместе с ним и сеть магазинов. Это расширение привело Ортегу к созданию в 1985 году компании Industria de Diseno Textil SA (сокращенно Inditex), которая объединила все магазины Zara, что стало очередным этапом на пути к успеху. У бренда есть множество преимуществ, которые и обеспечили процветание предприятию Ортеги. Говорят, что Zara требуется всего две недели на изготовление новой модели. Такая оперативность обеспечивается тем, что все звенья цепи объединены. Дизайнеры работают в Европе. Фабрика по пошиву одежды находится в Испании и не останавливается ни на секунду. Кроме того, покупатели, видя на лейбле надпись Made in Spain, охотнее берут одежду Zara, так как остальные производители, в основном, отшивают свои коллекции в Китае или Турции. Склад готовой одежды также расположен в Испании. У Ортеги нет необходимости договариваться с подрядчиками в Азии, Америке, он способен изготовить и продать изделие, обходясь только ресурсами своей компании. Безусловно, у бренда есть свои минусы. Это отсутствие уникальности одежды. Далеко не все женщины обрадуются, когда увидят на ком-либо такое же платье, как и у себя. Помимо этого, магазины Zara у многих ассоциируются с длинными очередями, разбросанными вещами (консультанты просто не успевают разложить все по местам), смешениями коллекций (уцененная одежда лежит рядом с моделями из новых поступлений). Zara является сердцем компании. Она обеспечивает до 65 процентов продаж холдинга. Остальные 35 процентов приходятся на относительно новые марки, которые стали появляться в начале 1990-х годов: более дорогая Massimo Dutti, спортивная и молодежная Pull & Bear, студенческие Bershka и Stradivarius. Ортега расширил ассортимент товаров: в 2001 году появилась марка нижнего белья Oysho, в 2003 году — марка домашнего текстиля и постельного белья Zara Home. Совсем недавно открылись магазины детской одежды Kiddy´s Class/Skhuaban и модных аксессуаров Uterque. Zara сейчас переживает свой расцвет. Все магазины приносят огромную прибыль. Залог успеха предприятия в том, что все бренды развиваются по единой стратегической линии, хотя все управленческие команды работают независимо. Все дизайнерские дома в год производят около 20 тысяч новых моделей, которые с ажиотажем расходятся в магазинах. Система продаж и распространения товаров также завязана на одной логистической точке — огромном складе в Испании. Однако это может стать и препятствием для расширения рынка продаж, так как гораздо сложнее доставить вещи в Азию и Америку со склада в Европе, чем со склада на территории этих частей света. Свой путь к успеху за пределами Испании компания начала с соседней Португалии, где в 1988 году в городе Порту открылся первый магазин Zara. На следующий год о новой испанской одежде узнали в Нью-Йорке. Так началась мировая экспансия Inditex. Сеть магазинов охватывает 76 стран мира, а количество торговых точек превышает 3000. При этом каждый год Inditex открывает 450 новых магазинов, но эта цифра будет падать год от года по понятным причинам. Бизнес компании в основном ориентирован на домашний рынок, где сосредоточено около половины всех магазинов, которые обеспечивают 50 процентов продаж холдинга. На остальные страны Европы приходится около 26 процентов продаж. В Европе лидерами по продажам являются Италия, Россия, Франция, Великобритания. В Азии и Америке расходятся всего лишь 24 процента ассортимента товаров компании, где наиболее привлекательными для дистрибуции выглядят страны Япония и Китай. В такой системе приоритетов Inditex многие аналитики видят уязвимость компании — экономика Европы переживает серьезный кризис, что непременно скажется на количестве продаж. Поэтому опора только на домашний рынок грозит большими рисками для стабильности холдинга. Целесообразным решением видится ориентация в сторону азиатских стран с их широкими рынками и растущей экономикой. Однако такие изменения в политике Inditex непременно приведут к изменениям в технологиях продаж. Скорее всего, компании все же придется перенести производство и склады на Восток. В сентябре этого года был открыт первый онлайн-бутик марки Zara, который поможет расширить географическую сеть продаж. Однако пока сайт доступен только для жителей Германии, Франции, Италии, Португалии, Великобритании, Испании. Модели, представленные онлайн, не отличаются ни по цене, ни по дизайну от тех, что представлены в магазинах. Однако основной упор дистрибьюторы делают на то, что свои размеры в Zara покупатели уже знают, поэтому покупка через интернет сэкономит им время на примерку и деньги на проезд. При этом такой маркетинговый ход может улучшить качество обслуживания в магазинах: за счет снижения количества приходящих покупателей уменьшатся очереди в примерочные. Сейчас Ортега находится на вершине своего успеха. По количеству торговых точек Inditex обгоняет знаменитую американскую группу Gap и уступает лишь компании Benetton. Однако этот проигрыш условный, ведь большинство магазинов Benetton — это франшиза, поэтому точки формально не являются собственностью холдинга. Источник: www.peoples.ru/undertake/fashion/amancio_ortega/ Тема 5. Дифференциация и позиционирование товара. Марочная политика. Дискуссия по представленному кейсу Кейс 5. «Випстеры и хипстеры» Корпорация Wrigley (ведущий в России производитель жевательной резинки) занимает 72,2% отечественного рынка, а подконтрольная Kraft Foods Dirol Cadbury — 20,1%. Основное маркетинговое «оружие» этих конкурентов — телевидение, где продвигаются ключевые брэнды компаний — Orbit и Dirol соответственно. Когда глобальная Wrigley запустила в США в 2007 году новый брэнд Five, российский офис решил отойти от правил. Five — брэнд нестандартный. Это жвачка черного цвета в прямоугольной "презервативной" упаковке. Стоит она в России около 50 руб. за пачку, на момент запуска в 2009 году это была самая дорогая жвачка в стране. В США целевая аудитория марки Five — подростки, которые падки на все новое. Но российский офис решил изменить позиционирование — в портфеле российской Wrigley уже есть два сильных подростковых брэнда — Skittles и Starburst. Поэтому было решено сделать ставку на так называемых «випстеров» и «хипстеров». Обе аудитории невелики — несколько сотен тысяч человек, в основном в крупных городах. Но менеджеры Wrigley рассудили: если жвачка понравится этим людям, то вслед за ними подтянется и более широкая аудитория. При этом они дали следующее определение этим сегментам: - "Випстеры" - люди с высоким уровнем доходов, ориентированные на потребление лучших и самых дорогих товаров; - "Хипстеры" — детей "випстеров": молодые, образованные людей, которые больше ориентируются на нематериальные ценности, нежели на построение карьеры. Они живут в своей «эстетической парадигме «— любят сайты Look at me, Openspace и журнал "Афиша" не смотрят телевизор и игнорируют массовые брэнды. Это можно объяснить тем, что Wrigley уже захватила все массовые сегменты рынка жвачки и теперь стремится привлечь новую аудиторию — с помощью неординарных для FMCG-брэнда приемов. Прием первый: организация выставки современного искусства. В темной комнате стоит прозрачный, подсвеченный изнутри куб в человеческий рост с белой субстанцией внутри. Перед кубом — столик с небольшим сенсорным пером. Стоит подуть на перо, как внутри куба начинается снежная вьюга. Инсталляцию "Леденящий шторм" создал режиссер Юрий Грымов. Этот и еще девять арт-объектов по заказу Wrigley сделали группа художников Recycle, а также Юрий Грымов, Денис Симачев и Гоша Куценко. За две недели в июне 2009 года "Интерактивную галерею Five" посетили более 3,5 тыс. человек. Мероприятие вызвало интерес СМИ и блогеров: всего о выставке, обошедшейся примерно в $500 тыс., вышло более 200 публикаций. Параллельно с мероприятием в М'АРС была организована небольшая кампания в наружной рекламе — Wrigley задействовала 170 щитов в Москве и Санкт-Петербурге. Впервые на этапе запуска брэнда Wrigley решила отказаться от ТВ-рекламы. За первый год продаж доля Five на российском рынке выросла до 5,1% в деньгах. Для сравнения, марке Eclipse, которую Wrigley ориентирует на "молодых людей в поисках любви" и рекламирует по ТВ, для достижения такой доли потребовалось почти два года. По данным СПАРК, выручка Wrigley выросла с 14,9 млрд руб. в 2008 году до 16,7 млрд руб. в 2009-м, тогда как обороты Dirol Cadbury практически не изменились — 8,4 млрд и 8,6 млрд руб. соответственно. Исходя из соотношения этих показателей, Five отъел около 2% у других брэндов Wrigley. Запуск новой марки для абсолютного лидера рынка неминуемо оборачивается каннибализмом, но игра стоила свеч — Five самый маржинальный брэнд в портфеле корпорации. Wrigley и Dirol Cadbury — как Coca-Cola и PepsiCo. Стоит одной компании запустить новинку, как другая сразу же наносит ответный удар. В мае прошлого года Dirol Cadbury стала продавать новинку Dirol Senses (сейчас доля брэнда — 2,9%). В такой же "презервативной" пачке, с аналогичным ценником и вкусом, обещающим новые ощущения (слоган Dirol Senses — "Раскрой свои чувства! Живи свежо!"). В отличие от Wrigley Dirol не стала экспериментировать с нестандартной рекламой, а запустила в ротацию ТВ-ролик, где молодой человек рассекает по улицам города на слоне. Прием второй: телереклама. Маркетологи Wrigley в ответ конкурента на действия поступила симметрично — запустили телерекламу. У Five в 2010 году было около 1 тыс. TRP (пункты рейтинга), у Dirol Senses — 5,2 тыс. На рекламную ТВ-кампанию Wrigley потратил около $2 млн. Но на долю брэнда это сильно не повлияло — за время кампании она выросла всего на один процентный пункт. В конце 2010 года маркетологи Wrigley признали, что продвижение на телевидении было ошибкой. Они прекратили трансляцию телероликов Five и опять обратились к современному искусству. Прием третий: артхаус. Идею снять короткометражные фильмы предложило BBDO, которое доверило реализацию проекта специализированному агентству Metrafilms. В итоге пятиминутные фильмы сняли режиссеры Петр Буслов, Александр Велединский, Игорь Волошин, Андрей Звягинцев, Алексей Попогребский. В фильмах нет product placement, корпорация упоминается только в титрах. По качеству картин и уровню режиссеров это был беспрецедентный опыт для российского "рекламного" кино. Три фильма отборщики Каннского кинофестиваля рекомендовали для участия в программе "Короткий метр". Wrigley провела масштабную программу по продвижению фильмов в интернете и кинотеатрах в марте 2011 года. Проект "Эксперимент 5ive" представили в московском кинотеатре "35 мм", который специализируется на артхаусе. Ради мероприятия Wrigley изменила интерьеры кинотеатра — стены затянули черной тканью, компания построила собственный бар. На съемки фильмов, их дистрибуцию и организацию мероприятия в кинотеатре ушло около $1 млн. Фильмы собрали 1,6 млн просмотров в интернете, плюс еще 1,2 млн человек посмотрели их по кабельным сетям и в "Каро-фильм" (перед полнометражными фильмами). Цена за контакт составила около $0,35. Стоимость контакта на ТВ для таких крупных рекламодателей начинается от $0,001. Получается, что Wrigley переплачивает в 350 раз. Вопросы:
Тема 6. Ценовая политика. Формирование и реализация. Дискуссия по представленному кейсу Кейс 6. Расчет альтернативных маркетинговых программ Компания, успешно занимающаяся оптовыми продажами электротехнического оборудования в России, принимает решение о выходы на розничный рынок с компактными люминесцентными лампами (КЛМ). Для этого предполагается использовать собственную торговую марку, однако производиться продукция будет на одном из зарубежных заводов по контракту. Данный товар по качеству не будет отличаться от всех остальных представленных на рынке (т.к. они все имеют одинаковые функциональные характеристики и показатели надежности). В тоже время, основные потребители при принятии решений о покупке ориентируются на имидж торговой марки и известность бренда. Несмотря на высокую конкуренцию, по оценкам экспертов, данный рынок имеет высокий потенциал роста в ближайшие 3 года. Себестоимость закупок на единицу продукции (в среднем), учитывая все логистические издержки и таможенное оформление составляет 60 руб. за шт. Рассматриваются два варианта установления розничной цены: 100 руб. или 200 руб. за шт. При этом ритейлер устанавливает розничную наценку 15%, а НДС в данной группе товаров составляет 18%. Основные маркетинговые затраты связаны с «вхождением» в торговые сети по всем крупным городам России. Опыт показывает, что они в среднем составляют 30.000.000. руб. за год, включая мерчендайзинг, входные бонусы, штрафы и т.д. В данной ситуации руководство рассматривает два варианта годового бюджета на проведение рекламной кампании в СМИ: вариант 1 – 5.000.000 руб, вариант 2 – 15.000.000 руб. Рассматривается также вопрос о целесообразности проведения BTL – акций, годовой бюджет которых может составить 5.000.000 руб. Вопрос: На основе расчета точек безубыточности различных комбинаций комплекса маркетинга, обоснуйте наиболее подходящие для рыночной ситуации варианты цены, расходов на рекламу и целесообразность проведения BTL? |
Похожие:
 | Программа предназначена для преподавателей, ведущих данную дисциплину, учебных ассистентов и студентов направления подготовки 38.... | | Программа предназначена для преподавателей, ведущих данную дисциплину, учебных ассистентов и студентов направления подготовки 080200.... |
 | Маркетинг высокотехнологичных товаров и инноваций (marketing of high-technology products and innovations) 18 | | Стратегии экономического и социального развития Республики Коми, проектам стратегии социально-экономического развития Российской... |
| Обоснование значимости отрасли торговли для экономики и необходимости разработки Стратегии 7 | | Целью стратегии является определение наиболее эффективных методов реализации задач в области таможенного дела в соответствии с международными... |
| Стратегии перевода (практический аспект): учебный модуль для слушателей специальности «Переводчик в сфере профессиональной коммуникации»... | | Тема 7: Корпоративные стратегии – основной инструмент сбалансированного управления |
| Ировала главную стратегическую цель развития города до 2012 года как: «Устойчивое развитие города на основе лидерских позиций бизнеса,... | | Ировала главную стратегическую цель развития города до 2012 года как: «Устойчивое развитие города на основе лидерских позиций бизнеса,... |