4 Оперативная оценка результативности деятельности государственных служащих

4.2Структура процесса оперативной оценки

Рисунок 4.2 Содержание, методы и процедура комплексной оценки и персонала

Цель оценки (1)

Анализ ситуации (2)

• 
  Какие результаты ожидаются в ходе оценки? Как будут обрабатываться результаты, какие выводы могут быть сделаны?
  
• 
  Проводилась ли оценка ранее? Если сотрудники, имеющие опыт проведения оценки?
  
• 
  Если оценка проводилась ранее, то какие плюсы или минусы можно отметить?
  
• 
  Достаточно ли данных для проведения оценки?
  
• 
  Какие документы, регламентирующие деятельность работников, существуют в организации?
  
• 
  Умеют ли руководители проводить оценку персонала?
  
• 
  Какую реакцию персонала на предстоящую оценку можно предполагать?
  
• 
  Какими человеческими, временными, ресурсами располагает организация для проведения оценки.
  

Анализ методов и подходов (3-6)

План работ (7)

Проведение (8)

Анализ и последующие действия (9)

4.3Методы проведения оперативной оценки

4.3.1Качественные методы

• 
  Метод оценки результатов деятельности. Экспертами могут быть также руководители, но оценивать они будут не яркие моменты деятельности сотрудника, а всю его работу за определенный период времени.
  
• 
  Метод групповой дискуссии, наверное, наиболее часто используется отечественной практикой. Это беседа группы руководителей или экспертов с работниками относительно их деятельности. Метод групповой дискуссии позволяет по определенным критериям выбрать наиболее активных, самостоятельных, перспективных сотрудников.
  
• 
  Метод «глубинного интервью» (key informant interview) – интервью руководителя с сотрудником. В контексте оперативной оценки результатов деятельности государственных служащих используется для постановки и согласования задач и индикаторов, с целью оценки промежуточных результатов и модификации задач, а также для оценки конечного результата деятельности.
  
• 
  Групповые фокусированные интервью – проводится руководителем с группой сотрудников и используются для оценки деятельности группы по достижению результатов; также используется для выяснения качества предоставления услуг и возможностей для его улучшения, если услуга направлена на внешнего пользователя либо предоставляется гражданам.
  
• 
  Прямое наблюдение - руководитель проводит прямое наблюдение за деятельностью сотрудников.
  
• 
  Мини-опросы – могут использоваться руководителями среднего и высокого уровня в крупных департаментах.
  
• 
  Деловая игра – успешно применяется в том числе в отечественной практике для выявления потенциала руководителя (лидерских качеств) при решении вопроса о назначении на руководящую должность и/или разработке кадрового резерва на замещение руководящих должностей.
  
• 
  Экзамен (зачет, защита бизнес-плана)- контроль профессиональных знаний и умений, предусматривающий предварительную подготовку оцениваемого по определенной дисциплине (кругу проблем) и выступление перед экзаменационной комиссией. Успешно использовалось, например, в Главном управлении федерального казначейства по республике Чувашия для оценки руководителей и специалистов.
  

• 
  Матричная форма - одна из самых простых и распространенных описательных форм. Ее суть заключается в сравнении фактических качеств работников с набором качеств, требуемых в соответствии с занимаемой должностью.
  
• 
  Система эталона сравнивает фактические данные не с положенными по должности навыками и поведением, а с характеристиками наиболее успешных работников данного направления.
  
• 
  Система произвольных характеристик предусматривает достаточно свободную (устную или письменную) форму оценки сотрудников. Руководитель или группа руководителей (экспертов) описывают выдающиеся успехи и недостатки в работе подчиненных за определенный период их деятельности.
  

4.3.2Количественные методы оценки

• 
  Система квалификации по порядку, или метод рангового порядка - группа руководителей, исходя из определенных критериев оценки, располагает оцениваемых сотрудников по порядку - от самого лучшего до самого худшего. Итоговая оценка определяется суммой порядковых номеров, полученных работником за выполнение поставленных задач.
  
• 
  Метод заданной балльной оценки заключается в присвоении заранее установленных баллов за каждое достижение работника с последующим определением его общего делового уровня в виде набранных очков.
  
• 
  Метод свободной балльной оценки состоит в присвоении руководителем или экспертом определенного количества баллов каждому качеству работника. Общая оценка складывается как сумма баллов или как средний балл.
  
• 
  Система графического профиля заключается в изображении каждого из деловых качеств сотрудника (в баллах) в виде точек на графике.
  

4.3.3Комбинированные методы

• 
  Тестирование – профессиональное - оценка работников по степени решения ими заранее подготовленных производственных задач (тестов) и личностных качеств (в том числе развития управленческих способностей и мотиваций деятельности).
  
• 
  Метод суммируемых оценок заключается в определении экспертами частоты проявления ("постоянно", "часто", "иногда", "редко", "никогда") у работников тех или иных качеств и присвоении определенных балльных оценок за тот или иной уровень частоты.
  
• 
  Метод фотографии рабочего дня позволяет определить рациональность планирования и распределения рабочего времени сотрудников в течение рабочего дня.
  
• 
  Метод ранжирования сотрудников по ограниченному набору факторов оценки и распределение их в соответствии с этими факторами по четырем уровням (слабый, удовлетворительный, хороший, отличный).
  

• 
  Метод шкалирования (графического шкалирования рейтингов). Предполагает балльное определение значений показателей, причем эти баллы характеризуют степень выраженности показателя. Пример использования метода шкалирования проиллюстрирован (Рисунок 4 .3). Этот метод не связан с большими затратами на разработку и потому удобен и экономичен. Однако он связан с рядом проблем. Числовое обозначение выраженности показателя предполагает широкое поле интерпретации у оценщика (в зависимости от уровня его собственных претензий).
  

• 
  Простым и удобным в применении является метод альтернативного ранжирования (упорядочивания рангов). В рамках аналитической оценки по каждому показателю составляется ранжированный ряд, например: по показателю «добросовестное выполнение заказов»: сотрудник 1> сотрудник 2> сотрудник 3… и т.д. Подобного рода ранжированный ряд отражается в таблице, форма которой представлена ниже (Рисунок 4 .4). Суммарная (обобщенная) оценка работников рассчитывается сложением отдельных рангов. Рассматриваемый метод обладает рядом недостатков: ненормируемая шкала ранжирования, повышенная субъективность оценки, невозможность достоверного заключения о качественной дистанции между двумя оцениваемыми объектами: разница в результате работы между сотрудниками 1 и 2 может быть большой, а между сотрудниками 2 и 3 – незначительной.
  

  Показатель: добросовестное выполнение заказов Работающий с наилучшим рейтингом ___________________________________ ___________________________________ ___________________________________ ___________________________________ ___________________________________ ___________________________________ Работающий с наихудшим рейтингом

  Рисунок 4.4 Альтернативное ранжирование ( упорядочивание рангов)

• 
  Метод попарного сравнивания позволяет выявить наивысшие рейтинги у различных сотрудников по тому или иному показателю оценки через последовательное сравнение сотрудников друг с другом. Реализация данного метода состоит в заполнении таблиц, примерная форма которых представлена схематически (Рисунок 4 .5).
  

• 
  Метод анкет (альтернативных характеристик) отличается от предыдущих тем, что он не использует систематизированные способы измерения. Оценщику предлагается перечень высказываний об образе сотрудника. Оценщик отмечает соответствие или несоответствие конкретного высказывания этому образу. Пример такого перечня приведен ниже (Рисунок 4 .6)
  

  Сотрудник: соблюдает все сроки имеет сложности при координации различных задач чувствительно реагирует на критику работает больше, чем требуется нелегко находит контакт с внешним окружением в условиях дефицита времени работает безошибочно составляет четко структурированные отчеты (сообщения и т.п.)
  Рисунок 4.6 Использование метода анкет (альтернативных характеристик)

• 
  В практике деловой оценки служба управления персоналом иногда сталкивается со случаями, когда руководители подразделений завышают оценки своих сотрудников. Для устранения подобного явления используется метод заданного распределения оценок (принудительного распределения). В соответствии с ним заранее задаются проценты распределения оцениваемых сотрудников по рейтингам, например; 20%-отличный результат: 20%-выше среднего; 30%-средний; 20%ниже среднего; 10%-низкий рейтинг.
  
• 
  Наряду с вышеперечисленными методами в практике оперативной оценки используется подход, при котором предварительно не устанавливаются показатели оценки. В рамках данного подхода широкое распространение получил метод управления по целям. Ключевая идея метода состоит в измерении результатов и эффективности труда сотрудников, при котором устанавливается вклад работника в достижение целей организации.
  

• 
  устанавливаются цели для каждого сотрудника на конкретный период. При этом определяется ожидаемый трудовой вклад и исходя из установленных целей вырабатываются критерии оценки на конец данного периода;
  
• 
  по его истечении оцениваются результаты как руководителем, так и самим сотрудником. Введение самооценки улучшает информационную базу делового оценивания. Различия в оценках одного события обсуждаются в рамках оценочных бесед;
  
• 
  руководитель указывает на возможности улучшения и развития деятельности сотрудника, а также совместно с сотрудником определяет цели на новый период.
  

• 
  Метод оценки «360 градусов» сочетает оценку руководителем, коллегами, самооценку и в ряде случаев оценку подчиненными и клиентами. Положительная сторона такой оценки - сбор наиболее полной информации, отрицательная - не всегда цель оправдывает средства. Подобная оценка требует тщательной подготовки, и она имеет смысл только в том случае, если вся полученная информация будет использована в дальнейшем. Тем не менее, метод оценки «обратная связь на 360 градусов» используется в Южной Корее. Оценка по принципу обратной связи на 360 градусов предусматривает участие всех руководителей, сотрудников и коллег в оценке деятельности друг друга по вопросам, имеющим отношение к работе, включая качество выполнения деятельности, отношение к работе и лидерские качества. Данный метод является дополнительным при оценке качества результатов деятельности государственных служащих и позволяет получить обратную связь по поводу качества своей работы от коллег и руководителя. Данная оценка используется при определении уровня повышения оплаты труда, продвижения по службе и определения вознаграждения.