2.3.Схема стратегии знания
Для реализации своей стратегии или для защиты своей позиции требуется повысить уровень знаний фирмы путем ликвидации внутренних брешей знаний. Если многие конкуренты в отрасли оперируют при более высоких уровнях знания на многих более интеллектуально насыщенных позициях, от фирмы требуется деятельность с высоким уровнем знаний для закрытия внешних брешей конкурентного знания. Учитывая быстрое изменение знаний в отрасли, фирме могут понадобиться новые знания для поддержки своего положения. В этих ситуациях фирме требуется исследователь – создатель или аккумулятор знаний, требуемых для движения вперед или защиты имеющейся конкурентной позиции.
С другой стороны, когда ресурсы знаний превосходят требования конкурентной позиции и фирма имеет широкие возможности их эксплуатации, фирме нужен специалист по эксплуатации знаний.
Эксплуатация и исследования не являются взаимно исключающими. Организация может нуждаться в развитии одной области знаний и одновременно эксплуатировать другие. Идеалом в этом случае является некоторый баланс между исследованиями и эксплуатацией во всех областях стратегического знания. Исследования обеспечивают капитал знаний для проникновения фирмы в новые ниши рынка, эксплуатация этих знаний – финансовый капитал для инноваций и исследований. Исследования без эксплуатации не могут экономически существовать, если они не субсидируются целевым образом или если на их основе не осуществляется многовариантный бизнес.
Фирмы, эффективные в эксплуатации таких знаний, могут иметь определенный успех на рынке. Однако при передаче знаний могут возникать трудности из-за недостаточной научной квалификации персонала, что исключается, если фирма проводит собственные исследования.
Исследования и эксплуатация обычно происходят в различных частях организации, разделенных организационно, по культуре и во времени. Передача знания и интеграция возможностей имеют в этой связи стратегическое значение.
Второй путь ориентации стратегии знаний – описание первичных источников знания фирмы. Источники знаний могут лежать вне или внутри фирмы [6]. Внутренние источники могут быть в головах людей, базах данных, онлайновых носителях, научной документации. Внешние источники обычно включают публикации, личные отношения, профессиональные институты и т.д. Знания, генерированные внутри фирмы, особенно значимы, так как они имеют большую степень уникальности и закрытости. Знания, полученные извне фирмы, обычно более абстрактны, дороги и доступны конкурентам.
Комбинация эксплуатации знаний и исследований с ориентацией фирмы на внутренние или внешние источники первичной информации дает более полную картину характера стратегии знаний фирмы (рис. 2.3).
Рис. 2.3. Характер стилей стратегии знаний фирмы
Фирмы, ориентированные на эксплуатацию внутреннего знания, исповедуют наиболее консервативную стратегию знаний, в то время как те, кто полно интегрирует исследования знаний и их эксплуатацию вне зависимости от текущих задач и рамок организации (безграничные инноваторы), представляют пример наиболее агрессивной стратегии знаний. В наукоемких отраслях последние обычно превосходят конкурентов, придерживающихся более консервативной стратегии. Агрессивная стратегия обычно требуется и при отставании фирмы в конкурентной борьбе.
Стратегия знания не может формироваться в изоляции от происходящего в отрасли. Фирмы с консервативной стратегией знания рассматривают знания как актив, который следует защищать. Агрессивные фирмы рассматривают знания как выход процесса разрушения устаревшего знания. Они не ожидают, когда конкурент разрушит значимость знаний фирмы.
Агрессивные фирмы меньше внимания обращают на создание барьеров диффузии знания или их передачи. Они защищают свои ресурсы знаний путем набора и воспитания интеллигентных, лояльных и компетентных работников и поддержки общей культуры обучения, согласия и сотрудничества.
В отраслях, где большинство фирм использует консервативную стратегию знаний, знания медленно растекаются по отрасли и возможности обучения во многом ограничены. В отраслях, где много агрессивных фирм, знания перетекают относительно быстро, а фирменное преимущество основывается на способности абсорбировать внешние знания и агрегировать их с внутренними с целью разработки нового видения быстрее, чем это делают конкуренты.
Знания – фундаментальная основа конкуренции. Конкурентный успех требует или согласования стратегии с тем, что организация знает, или разработки знаний и способностей, требуемых для поддержки нужной стратегии.
2.4.Управление знаниями при выполнении НИОКР
В турбулентном и быстро меняющемся мире каждая организация выбирает для себя лучший путь управления различными аспектами знания с целью занятия намеченной ею рыночной позиции и получения соответствующих конкурентных преимуществ. Такие преимущества, как известно, вытекают из особых возможностей знания, как конкурентного ресурса фирмы – их исключительности, значимости, незаменимости и дороговизны имитации. Предыдущие главы монографии показали значимость НИОКР как орудия в глобальной конкуренции, а, следовательно, и основы такой значимости – знаний и управления ими.
Этот аспект стратегического инновационного менеджмента глобальных фирм послужил толчком к созданию специального подкомитета по управлению знаниями в рамках комитета по исследованиям IRI (Industrial Research Institute – Института промышленных исследований США) [22].
Целью исследования являлись:
– идентификация модели потока знаний в процессе НИОКР;
– «высвечивание» тех аспектов управления знаниями, которые уникальны и особенно важны для НИОКР;
– создание каталога « лучших практик » в этой области.
В процессе исследований была рассмотрена практика 19 лидирующих компаний в управлении знаниями. В их число входят такие известные глобальные фирмы, как 3М, Air Products and Chemicals, Becton-Dickinson, Bombardier, Du Pont, Dow Chemical, Kodak, Unilever и т.д.
Исследованию подвергались данные компаний:
– по идентификации результатов прошлой деятельности (характеристика отрасли, размеры бизнеса, специфичность программ управления знаниями, распределение ресурсов);
– фиксации движущих сил управления знаниями;
– реализации управления знаниями (планирование, мероприятия, барьеры и общая эффективность);
– лучшим практикам (детали успешных действий);
– методикам (показатели управления знаниями);
– организационной культуре;
– другим аспектам (открытые проблемы, бенчмаркинг мероприятий, сюрпризы, использование консультантов и т.д.).
Работа [22] является изложением итогового отчёта. Статья подготовлена девятью учёными, многие из которых имеют опыт работы на постах вице-президентов по НИОКР крупных фирм (Du Pont, Allied Signal, Johnson, Kimberly-Clark, Mc Kinsey, Dow Corning, Philips, Sun Chemical Co, Akzon т.д.).
Авторы отмечают, что исследование управления знаниями в НИОКР находятся в зачаточном состоянии. По их мнению, следует говорить о потоке знаний, который содержит избранные данные, накопленную информацию, условия создания, захвата, использования, восстановления и переиспользования знаний в НИОКР. Центральным моментом НИОКР (инноваций) является эксплуатация идей для создания новых полезных продуктов или услуг.
Модель потока знаний, предложенная авторами, приведена на рис. 2.4.
Рис. 2.4. Модель потока знаний и основные факторы его эффективности
Основные факторы эффективности имеют соответствующие составляющие (рис. 2.5). Очевидно, что они взаимозависимы и оказывают главное воздействие на созидание, приобретение и передачу знаний.
Рис. 2.5. Три фактора эффективности потока знаний
Основные обобщения и выводы [22]:
1. Хотя знания не могут быть «управляемыми», их поток может стимулироваться и направляться. Модели потока знаний являются отличными объектами стимулирования исследования роли управления знаниями в НИОКР.
2. Разработки НИОКР могут иметь выгоду от более ранних исследований в этой области (см.[16]) при практической деятельности и стимулирования работ в соответствующих организациях и нахождение пробелов или при желании улучшить практику. Некоторые компании рассматривают управление знаниями в НИОКР как источник будущих существенных конкурентных преимуществ.
3. Управление знаниями в НИОКР имеет определенные особенности. Кроме первичной помощи как мультипликатор использования существующего знания, оно добавляет возможности захвата и воспроизводства новых знаний для создания новых идей на основе информационных технологий, соединения ключевых черт расширенного и индивидуального обучения с корнями в социологии и антропологии.
4. Широкий диапазон информационных технологий может использоваться для хранения и воспроизводства информации, поддержки совместной деятельности, поиска web-источников информации. Это важно, так как программы управления знаниями определяют выбор информационных технологий больше, чем наоборот.
5. Мышление содержит наиболее существенные знания и управление знаниями заставляет нас переоценивать эти запасы. Улучшение способности рассмотрения, взаимодействия со знаниями из уточненных баз знаний рождает новые знания, положительно отражаясь в ключевых процессах НИОКР. Это огромный рычаг созидания, так как уточненное знание расширяет потенциал организации.
6. Очевидно, действия, определяемые как управление знаниями в НИОКР, создают активность «рост - возвраты» на этой стадии жизненного цикла. Многие организации находят, что их инвестиции в знания дают отличные возвраты в бизнесе.
7. Особенностью потока знаний и создания знаний в НИОКР является их незаконченность, сохранение открытого поля для роста. Так как эти процессы поддерживают человеческое взаимодействие, они не могут относиться исключительно к информационным технологиям. Изменения имеют место в глубинных бизнес - процессах и культуре, и, что более трудно, в реализации и организации. Следовательно, появляются патентные приложения процессов управления знаниями. Они создают последующие процессы в этой области и служат их основанием. Возможно, мы будем учиться на этих инициативах и рождать «все лучшие практики».
8. Для реализации преимуществ увеличения информационного поля и быстрых разработок технологий в условиях сокращающихся жизненных циклов продуктов культура организации, структура и информационные технологии должны изменяться драматически. Инфраструктура изменяется относительно быстро, однако существенное согласие с практикой требует более медленной эволюции культуры.
9. Культура, которая продвигает открытое распространение знания, может быть реализована, если лидеры ясно укажут значимость управления знаниями и это будет поддержано на всех уровнях персонала. Управление знаниями требует минимизации иерархии, создания необходимых ресурсов. Информационные технологии могут легко приспособиться и распространять информацию и знания. Технология должна быть выбрана так, чтобы соответствовать целям культуры организации и быстрому внедрению, а не долговременному ожиданию «лучшей» технологии.
10. Рассмотренные практики дали только проблеск ряда положительных возможностей. Компании только приступили к управлению знаниями в своих организациях и способностям соединять на практике собственные уникальные культуру, инфраструктуру и информационные технологии.
Авторы [22] заключили, что есть минимальный ряд систем инициатив, которые должны иметь значения для бизнеса. Выбор стиля управления знаниями различается в организациях, которые считают главным создание знаний, непрерывное обучение и которые считают главным лучшее использование существующего знания. Из модели на рис. 2.4. можно определить «лучшие практики», сформулировав шесть императивов:
1. Широкое внедрение целеуказания и стратегий организации.
2. Увеличение доступа к накопленным, существующим «по умолчанию» знаниям организации.
3. Обеспечение легкости использования инструмента «поиска и восстановления» внутренней и внешней информации.
4. Продвижение изобретательности.
5. Реализация нового обучения.
6. Обеспечение культуры поддержки.
Лучшие практики управления знаниями, которые могут быть полезны или важны для практиков - менеджеров:
1.1. Сбалансированная таблица (установление метрик критичных процессов бизнеса и их оценки на корпоративном и SBU уровнях).
1.2. Регулярное улучшение.
1.3. Интегрированная разработка бизнес - операций.
2.1. Экспертиза / база искусств.
2.2. Комплекты практик (рассмотрение формальных или неформальных комплексов взаимосвязанных процессов).
2.3. Создание группы для поиска возможностей использования благоприятных обстоятельств.
2.4. Проектная команда / групповые семинары.
2.5. Модернизация групп обслуживания.
2.6. Связанные дополнительные технологии (например, информационные).
2.7. Проектные группы предлагают цели, оценки, проблемы, барьеры неформальным комплексным группам.
2.8. Стратегические карты знаний.
3.1. Порталы Интранета с внешними и внутренними ресурсами знаний.
3.2. Web - поиск.
3.3. Таксономия.
3.4. «Желтые страницы» технологии.
3.5. Персонализация использования информационных технологий.
3.6. Архивы данных.
3.7. Онлайновые коллекции информационных ресурсов.
4.1. Патентная информация, ноу-хау, неизвестные конкурентам.
4.2. Анализ Web - страниц.
4.3. Помещения, их оборудование, обстановка, оптимальные для креативной деятельности.
4.4. Обдумывание данных с использованием поиска возможностей, статистических алгоритмов и испытательных гипотез.
4.5. Внешняя интервенция, использование консультантов.
5.1. Использование команд обучения в проектировании.
5.2. Ноу-хау Web - техники для сбора лучших практик.
5.3. Описание процессов проектирования.
5.4. Описание и накопление результатов исследований.
5.5. Центры обучения избранных лиц.
6.1. Устранение барьеров между командами, функциями, отделами для создания единой команды.
6.2. Поддержка менеджмента.
6.3. Расширение культуры.
6.4. Активное включение новых работников путем использования ресурсов и культуры.
(Первая цифра перечня обозначает соответствующий императив – см. выше).
2.5. Проблемы внедрения знания в действия фирм
Знания и информация очень критичны с точки зрения их применения. Хорошо известно, что многие фирмы имеют бреши между тем, что они знают, и тем, что они делают. Анализ позволил установить ряд причин такого положения:
– менеджмент знаний сосредотачивается главным образом на подчеркивании технологии и передаче кодированной информации;
– менеджмент знаний склонен обходиться со знанием, как с осязаемой вещью и, следовательно, отделяет знания, как некоторую вещь от использования этой вещи;
– формальные системы не могут легко накапливать и передавать подразумеваемые знания (правильные и «по умолчанию»);
– люди, ответственные за передачу знаний и внедрение менеджмента знаний, часто не понимают, что действительная работа должна быть задокументирована;
– менеджмент знаний имеет тенденцию фокусировать свою деятельность на частной практике и игнорирует важность философии.
Не может быть простого ответа на проблему бреши «знание-практика». Важно, чтобы лидеры фирм понимали комплексный характер проблемы. В [23] изложены восемь важнейших, по мнению авторов, рекомендаций по действиям в этой области.
1. «Почему» перед «как». Важна философия
Почему трудно воспринимать опыт управления японских компаний? Потому что зачастую воспринимается то, что лежит на поверхности (карты «канбан», кружки качества), а не воспринимается то, что составляет дух, философию менеджмента этих компаний. Поэтому менеджеры многих компаний стараются учить деловой практике («как?»), а не действовать в терминах философии и социологии («почему?»). Ни одна частная практика внутри или вне фирмы не является священной. Постоянны и фундаментальны только базовые принципы бизнеса и оперативной деятельности. Соответственно фирмы должны быть готовы к адаптации и обучению, связям с новыми участниками деятельности, в том числе и расположенными на большом географическом расстоянии.
2. Знания приходят от действий и обучения другим принципам «как?»
В мире концептуальных понятий, географических представлений, одним словом, «в словах» очень мало приложений непосредственно «силы», «мощности». В то же время, в последнем счете, надо не разговаривать и думать, а делать.
Знания, полученные в ходе практики, – наиболее эффективный путь снижения затрат на их передачу. Знания через практику развивают глубину уровня знаний и дают возможность исключить бреши «знания – практика».
3. Действия стоят больше, чем элегантные планы и концепции
Даже небольшие частичные изменения требуют развитого последействия: анализа со стороны руководства, написания (корректировки) документов, критики их и ревизии. Этот рекуррентный процесс носит постоянный характер. Но то, что полезно при работе над научной статьей, будет совершенно непродуктивно в случае изменений в организации. Обучаются те, кто работает, им должно быть ясно, что не надо делать и почему, а ревизия должна основываться на практических примерах.
4. Нет работы без ошибок. Как компании реагируют на них?
При выработке культуры действий в фирме один из наиболее критичных элементов состоит в реакции менеджмента на ошибки исполнителей. Любые действия, даже если они хорошо спланированы, несут риск ошибок. Все учения содержат определенную «недосказанность», что требует продолжения и непрерывности обучения [23]. Ошибки не должны вызывать страх у исполнителей, а для этого следует насаждать в организации соответствующий род культуры.
5. Страх способствует появлению брешей «знания-практика», а последние развивают новый страх
Никто в организации не будет пытаться делать что-то новое, если он будет рассматриваться как носитель несчастий. Идея быстрого прототипа – взять готовое со стороны, посмотреть как оно будет работать, а затем модернизировать его применительно к условиям организации – требует культуры, в которой ошибки не наказываются, так как они обеспечивают возможность обучения. Сущность того, почему одни фирмы лучше других приспособлены к внедрению знаний в действия, состоит в отсутствии страха. Руководители таких фирм не будут тратить время на поиски виновных, а попытаются построить культуру, в которой концепция ошибок будет уместна.
Иерархия и дифференциация по возможностям в фирме реальны. Но последняя должна быть минимально заметной и, следовательно, не являться причиной страха.
6. Остерегайтесь фальшивых аналогий: сражайтесь с конкурентами, но не с каждым, кто думает и поступает иначе
Ошибочна идея: имеется конкуренция, свойственная экономической системе, значит создание конкуренции внутри организации - лучший способ управления. Это – грязная аналогия, реальные отношения реальных людей в реальных организациях не таковы. Превращение знания в действие легче в тех организациях, которые подвижны и их внутренняя культура не основана на внутренней конкуренции. Идея, что стресс внутренней конкуренции необходим на верхних уровнях управления, сталкивает мотивацию с конкуренцией. Продуктивно, если внутренняя конкуренция и конфликты действуют в интересах всей организации и обеспечивают победу на рынке.
7. Определите, что главное и что может помочь переходу знаний в действия
Организации склонны к тенденции измерять прошлое, но системы контроля и анализа должны прежде всего помогать определить – почему такие результаты получены и что будет в будущем. Организации склонны оценивать, выходы, а не процессы. Немногие организации оценивают характер внедрение знаний. Типичная система управления знаниями и процессами сфокусирована на показателях уровня знаний (число патентов, степень компиляции искусства, знаний, полученных извне) и носит некоторую форму групповой безопасности. Организации, которые серьезно озабочены внедрением знаний в практику, должны оценивать бреши «знания-практика» и что-то делать, исходя из этих оценок.
8. Что лидеры делают, как они тратят свое время, как они размещают ресурсы – это главное
Разница между фирмами, которые успешно внедряли знания, и многими организациями, которые имели трудности в этом отношении, не в том, что один ряд фирм населен лучшими людьми, а другой нет. Разница состоит в системах и ежедневной практике менеджмента, что создает и олицетворяет культуру, основу построения и передачи знаний и, что более важно, действий на основе этих знаний.
Лидеры компаний, в которых меньшие бреши между тем, что они знают и что они делают, понимают, что наиболее важна не необходимость стратегических решений или многих оперативных решений для других. Их задача состоит в построении системы действий, которая производит наиболее реальную трансформацию знаний в практику, только знания о брешах «знания-практика» недостаточно.
Сейчас лучше стали понимать некоторые организационные процессы и факторы, которые мешают превращению знаний в действие, но этих понятий недостаточно для решения проблемы. Понимание полезно, если оно ведет к действиям, так как собственно знаний недостаточно.
|
