15. Экономическая разведка – неотъемлемая часть инновационного менеджмента 15.1. Место информации в НИОКР
Так как принятие любого управленческого решения опирается на тот или иной информационный базис, то значение информационного обеспечения НИОКР трудно переоценить. По существу, любые решения по НИОКР направлены в будущее (и часто достаточно далекое), проверка правильности решений осуществляется через значительный промежуток времени, степень неопределенности имеющейся информации очень велика. Таким образом, можно утверждать, что управление в НИОКР – это управление по слабым сигналам [5], управление по прогнозной информации.
Стратегия управления фирмой должна постоянно впитывать в себя новые данные по экономической системе, переменам в обществе и политике не только в собственной стране, но и на мировом уровне.
Современный менеджмент должен учитывать тенденции:
– ускорения глобализации бизнеса, приобретения всемирных масштабов рынками товаров, услуг и технологий;
– ускорения процессов технологического обновления, что ведет к интенсивному взаимодействию науки и сферы НИОКР;
– роста риска конфликтов в мире из-за автономизации народов и наций.
Подлинная информация для предпринимателя существует лишь в том случае, если предварительно имеется намерение (замысел), цель, проект. Намерение предопределяет отношение к анализу окружающей действительности, что в свою очередь выражается в пробуждении внимания, которое и позволяет выделять нужную информацию из общего шумового информационного фона. Иначе говоря, истинная информация является результатом взаимодействия двух сущностей "намерение - внимание". Только в этом случае становится возможным создание эффективного метода сбора и обработки информации без ненужных потерь времени, путаницы и риска утонуть в безбрежном море информации.
В НИОКР, прежде всего, принимается стратегическое решение – определение направления работ. Принятие этого решения (намерения) определяет потребность в конкретной информационной базе. Далее принимаются тактические решения по выбору наилучшего пути достижения цели (и этим определяется потребность в соответствующей информационной базе) и, наконец, ежедневно принимаются оперативные решения конкретных вопросов НИОКР (что требует своей информационной базы).
Таким образом, роль информации в НИОКР базируется на принципе неразрывности триады: цели – потребности – базы (в [55] это называется принципом 3В – по французски buts-besoins-bases).
15.2. Характер решений в НИОКР и соответствующие информационные базы
Стратегические решения по НИОКР прямо влияют на их судьбу и жизнеспособность. Из-за все усиливающейся нестабильности на мировом рынке [5] их число постоянно растет. Их последствия все труднее прогнозировать, а цена ошибки повышается. Все это предопределяет важность стратегической информации. По методу 3В следует определить стратегические цели, затем стратегические потребности и, наконец, перейти к стратегическим информационным базам. Первые два этапа соответствуют стратегическому анализу [4].
На основании выявленных потребностей следует составить картотеку направлений для наблюдения (естественно, специфическую для каждой фирмы). Например, она может включать:
1) основные тенденции по странам (развитие экономики, группы потребителей, основные направления потребления товаров фирмы, динамика вкусов и т.д.);
2) технологический процесс (сырье, производственные технологии, окружающая среда, достижения науки);
3) действующие лица (акционеры, объединения данной фирмы с другими, их поглощение, бюджет НИОКР, потенциальные конкуренты, их кадровые изменения, торговый оборот);
4) возможные направления диверсификации (наблюдения за возможными отраслями применения).
Тактическая цель заключается в выборе наилучшего средства достижения стратегической цели и в контроле неизменности условий, которые предопределили этот выбор.
Соответственно возникают потребности двух родов: характеристики основных направлений деятельности и материалы по окружающей среде. Эти потребности настолько различны, что требуют информационных баз двух видов – “по запросу” и “мониторинг”.
Пример базы "по запросу”:
– какие изделия имеются на рынке;
– что объявляют конкуренты о новых товарах;
– над чем работают их конструкторские и исследовательские организации;
– в состоянии ли конкуренты быстро реагировать на рыночные изменения;
– может ли кто-нибудь заблокировать каналы сбыта;
– благоприятно ли законодательство для бизнеса;
– можно ли использовать существующие производственные мощности;
– если нет, то каковы затраты на их переналадку.
Пример тактической базы "мониторинг":
– основные области действия и виды продукции (нынешние и будущие);
– зоны и территория деятельности;
– производственные мощности и способы производства;
– патентная и лицензионная активность;
– законодательство;
– снабжение (ресурсы, поставки);
– социально-политическая обстановка.
Оперативные потребности в первую очередь касаются благоприятных возможностей и угроз для фирмы. Здесь требуется свежая, точная, надежная информация (цены, клиенты, поставщики, изменения в материалах, стандартах и т.д.).
Конечно, информация, собранная сегодня исключительно в оперативных целях, завтра может получить стратегическое значение. Поэтому для фирмы рационально объединять все информационные базы в одной картотеке. Опыт подсказывает, что для фирмы рационально иметь следующие базы:
– конкуренция (действующие и потенциальные конкуренты);
– рынок (потребители, каналы сбыта, цены);
– технология (конструирование, производство, использование);
– законодательство;
– ресурсы (материально-технические, рабочая сила, финансы);
– общие тенденции (политические, экономические и т.п.).
15.3. Основные источники и каналы информации
Известно, что 95% всей информации составляет несекретная информация. Действительно, можно полагать, что при запуске фирмой новой продукции можно сохранить в тайне эти намерения от конкурентов. Однако уже были запрошены кредиты под НИОКР, проводилось изучение рынка, исследовались и покупались патенты, материалы и комплектующие изделия, запрашивались разрешения на новую продукцию и т.д.
Основные семейства источников информации для любого предприятия:
– клиенты (их покупатели, кадры);
– поставщики;
– банкиры;
– общественные службы (рекламные агенты, связь, подрядчики по специализированным работам);
– распределители и агенты;
– консультанты и эксперты;
– местная, национальная и международная пресса;
– специальные издания и банки данных;
– ярмарки, салоны и конференции;
– администрация (правительство, местные органы и т.д.).
Можно перегруппировать эти источники в каналы информации:
1) общие публикации + специальные публикации и банки данных (канал “Текст”);
2) клиенты + поставщики + банкиры + распределители и агенты (канал “Фирма”);
3) общественные службы + консультанты + администрация (канал “Консультант”);
4) ярмарки, салоны, конференции (канал “Беседа”).
По каналу “Текст” фирма получает 30 - 40% информации. Канал “Фирма” появляется в результате контактов персонала фирмы со всеми партнерами – это еще 30 - 40% информации. Канал “Консультант” обеспечивает примерно 10 - 15% информации. Через канал “Беседа” проходит 5 - 6% информации. Кроме того, информация может быть получена фирмой случайно (канал “Джокер”).
На рис. 15.1 показан путь информации из окружающего мира к фирме.
Рис. 15.1. Путь информации Конечно, для различных баз информации важность тех или иных каналов обычно разная. Это отражено в табл. 15.1. Здесь использованы следующие обозначения каналов: Ф – фирма, Т – текст, КС – консультант, Б – беседа.
Таблица 15.1
Значимость основных каналов информации Базы информации
| Каналы по мере убывания значимости
| Конкуренция
| Ф
| Т
| КС
| Б
| Рынок
| Ф
| Т
| КС
| Б
| Технология
| Ф
| Т
| Б
| КС
| Законодательство
| КС
| Т
| Ф
| Б
| Ресурсы
| КС
| Ф
| Т
| Б
| Тенденции
| Т
| КС
| Ф
| Б
|
15.4. Организация службы информации фирмы
Организацию службы информации современной фирмы рассмотрим на примере фирмы “Samsung” (Южная Корея), которая является ярким представителем “новых азиатских драконов”. В основе успеха таких фирм лежит признание того факта, что информация - незаменимое и жизненно важное сырье. В 1989 г. торговый оборот концерна “Samsung” превысил 30 млрд долларов США, на его предприятиях было занято более 150 000 человек.
Каждая из фирм, входящих в концерн, имеет в составе службы информации две группы:
– систему стратегической и перспективной информации ССПИ (каналы “Текст” и “Консультант”);
– систему тактической и оперативной информации СТОИ (каналы “Фирма”, “Беседа”).
В таблице 15.2 показан вклад этих систем в создание баз данных. Таблица 15.2
Вклад ССПИ и СТОИ фирмы "Samsung" в базы данных (в %)
Базы данных
| ССПИ
| СТОИ
| Конкуренция
Рынок
Технология
Законодательство
Ресурсы
Тенденции
| 10
10
50
90
80
90
| 90
90
50
10
20
10
|
Обычно ССПИ подчинена генеральному офису фирмы. Туда поступают все данные, собранные СТОИ, каждой функциональной службой или отделениями (СЗХ) фирмы. В сильно диверсифицированных фирмах применяется децентрализованная система информации, когда имеются несколько ССПИ и головная служба в генеральной дирекции.
В фирме “Samsung” в группе ССПИ занято 15 человек. Задачи группы:
– комплексное наблюдение за экономической ситуацией в Южной Корее и на основных зарубежных рынках;
– наблюдение за южно-корейским экспортом;
– анализ политического риска по различным странам;
– сбор политической и военной информации по основным рынкам;
– наблюдение за деятельностью конкурентов;
– проведение исследований по специальным запросам руководства;
– распространение информации по всем заинтересованным руководителям и специалистам.
Группа еженедельно издает информационный бюллетень (“Факты и информация”), а два раза в месяц – бюллетень по экономическим и политическим вопросам и бюллетень по обзору прессы и новинок специальной литературы. Кроме того, ежемесячно издается сборник “Экономические показатели”, который содержит ключевые статистические и экономические показатели по 90 странам. Этот сборник издается карманным форматом, чтобы все руководящие работники и специалисты могли его иметь постоянно при себе. Группа издает два раза в год обзор состояния основных рынков сбыта фирмы.
Группа СТОИ занимается исключительно текущими задачами. Свое "информационное сырье" она получает от многочисленных представительств. Это в первую очередь информация о рынках и конкурентах. Всего в группе 17 человек, которые распределены по географическим зонам. Зарубежные представительства числом более 5 человек обязаны ежедневно представлять отчет DI (Daily Information – ежедневная информация). Неписаное правило – каждый работник должен давать руководителю не менее одного информационного сообщения. На основании этих сообщений группа ежедневно составляет сводку наиболее важных событий. Кроме того, делается сводный аналитический отчет, который размножается в ограниченном контролируемом числе экземпляров для высших руководителей и подлежит уничтожению после прочтения.
Как уже указывалось выше, большую часть информации “добывать” не надо. Надо лишь ее собирать, обобщать и доводить до тех, кто может ею в фирме воспользоваться. Правительство Японии еще в 1957 г. организовало Японский научно-технологический информационный центр (JICST), который ежегодно анализирует 11 000 журналов (из них 7 000 – зарубежных), 15 000 технических отчетов и рассылает более 500 000 резюме. Как удачно заявил Коносуке Мацусита, на Западе совершается два смертельных греха - ищется то, что уже было найдено, и покупается то, что можно иметь бесплатно [17]. Следует отметить, что для большинства японских корпораций затраты на разведку составляют в среднем 1,5% торгового оборота.
15.5. Итоговые выводы по главе 15
1. Информация не имеет смысла без связи с намерением (действием): информация = намерение + внимание.
2. Для получения качественной информации необходимо: сформулировать цели, определить потребности, построить информационные базы для наблюдения.
3. Для деятельности фирмы обычно достаточно шести баз данных: "конкуренция", "рынки", "технология", "законодательство", "ресурсы", "общие тенденции".
4. Информация на 95% открыта и представляет частный интерес, если ее распространение ограничено.
5. Для сбора и обработки информации необходимо иметь два подразделения: систему стратегической и перспективной информации и систему тактической и оперативной информации.
6. Координация деятельности этих подразделений осуществляется в рамках централизованной и децентрализованной организационных структур. Выбор типа структуры зависит от типа фирмы.
7. Сейчас, в условиях увеличивающейся нестабильности мирового рынка, экономических войн, решающее преимущество может обеспечить только владение и использование информации.
|