2.8. Обобщающие выводы по главе 2
Любой ввод нового товара на рынок - рискованное мероприятие. Отмече но, что инновации достигают успеха в 65% случаев (по опросам 700 английских ком паний), хотя только 10% из них были по-настоящему новыми, а 20% - лишь новыми версиями товаров. Таким образом, введение нового товара на рынок - род статистической игры. Большое число промежуточных этапов перед выводом товар на рынок призвано снизить риск, однако на все это требуется время.
Инновационный процесс - сложное комплексное организационное меро приятие с информационно насыщенными этапами принятия самых разно родных решений. Концептуальная организация такого процесса, изложенная выше, позволяет снизить риск ошибочных решений и издержки в процессе выполнения НИОКР и организации серийного производства нового товара.
В дальнейших главах реализация отдельных этапов инновацион ного процесса будет рассмотрена более подробно. В качестве обобщения маркетингового подхода к НИОКР и выводу продукта на рынок приводится рис. 9.
3. СТРАТЕГИЯ НИОКР 3.1. НИОКР как бизнеc
Компания, которая вкладывает большие средства в создание новых про дуктов, вовлечена в два вида деятельности ("два бизнеса"):
- основную деятельность, определенную целями корпорации и направ ленную на удовлетворение рыночных потребностей;
- неосновную научно-техническую деятельность, результатом которой являются новая техника и технология, имеющие коммерческую ценность, но часто не связанные с целями корпорации.
Во втором случае коммерческая значимость может быть реализована по средством продажи документации, лицензий, "ноу-хау", инжиниринговых ус луг. В отдельных случаях на основе полученных результатов может быть про изведена диверсификация деятельности компании. Концепция двойного биз неса иллюстрируется рис.10.
Рис. 10. Инвестиции в НИОКР и коммерческие результаты НИОКР
Бизнес 1 предполагает выделение ресурсов на НИОКР, большая часть ко торых расходуется на выполнение проектов, непосредственно связанных с реализацией стратегии корпорации (проекты 1-6). Часть средств выделяется на ус мотрение руководителя НИОКР и используется для финансирования инди видуальных или неясных по результатам исследований. Проекты X, Y, Z - расширение формальной программы НИОКР или новые неожиданные воз можности, появившиеся в ходе выполнения основной программы. Проекты А-Д возникают как результат исследований по дополнительным фондам.
В приведенном на рис.10 примере проекты Х и А, хотя и не планировались первоначально, но при текущем пересмотре тематики НИОКР могут быть включены в планы. Проекты Y и Б перспективны при расширении стратегических планов корпорации. Проекты Z, В создают основу бизнеса 2. Проекты Г, Д отвер гаются ввиду отсутствия коммерческого эффекта.
3.2. Стратегия НИОКР и стратегический менеджмент фирмы как субъекта рынка
Одной из задач стратегического менеджмента корпорации является управление инновациями в ней прежде всего посредством решений по отбору проектов и распределению ресурсов. При этом необходимо обеспечить ком плексный процесс принятия решения от верхнего уровня менеджмента до уровня управления НИОКР (2.2 в [5]).
На практике ресурсы фирмы всегда ограничены и проекты конкурируют между собой по частным видам ресурсов (оборудование, кадры разработчиков, материалы и самый дефицитный ресурс - эффективное управление). Поэтому максимизация вклада всего портфеля НИОКР может достигаться и за счет отказа от проекта, заманчивого самого по себе. Стратегия НИОКР на основе макси мизации ожидаемой финансовой отдачи учитывает только этот фак тор, что приводит к ориентации на определенную технологию, рынок, мини мальный риск. Ясно, что такая стратегия может быть успешной лишь в крат косрочной перспективе. Процесс принятия решений относительно НИОКР на уровне корпорации иллюстрирован рис.11. Реализация такого процесса должна включать постоянный диалог между высшим руководством фирмы и руководством НИОКР.
Стратегия НИОКР играет для сферы НИОКР в компании примерно ту же роль, что стратегия корпорации для компании в целом (табл. 3.1).
Рис. 11. Процесс принятия решений относительно НИОКР
Таблица 3.1
Сравнение функций стратегий корпорации и НИОКР
Сфера влияния
|
Корпоративная стратегия
|
Стратегия НИОКР
|
Ресурсы
|
Распределение между сфе рами управления
|
Распределение между проектами
|
Критерии определения целей
|
Экономиче ская обстановка на рынке
|
Положе ние корпорации на рынке
|
Области бизнеса
|
Продуктово-рыночная стратегия
|
Технико-продуктовая стратегия
|
Объекты планирова ния
|
Продуктово-рыночный ас сортимент
|
Балансировка портфеля проектов
|
Временной аспект
|
Увязка долгосрочных, среднесрочных и краткосрочных аспектов
| |
