Методическое пособие Лобуков В. Г. Преамбула

Скачать 438.88 Kb.

Название	Методическое пособие Лобуков В. Г. Преамбула
страница	3/4
Тип	Методическое пособие

filling-form.ru > Договоры > Методическое пособие

1 2 3 4

Глава II. Улучшаем бизнес-модель.
2.1 Прибыль на мелочах.
Основа успешного бизнеса – это, прежде всего - его бизнес-модель.

Сложно вот так сразу взять и прорваться в «правильную нишу». Для построения прорывной бизнес-модели требуется или сверхинтуиция или серьезная аналитическая работа, а чаще всего – и то, и другое вместе.

Гораздо легче сознательно и творчески переосмыслить все элементы уже существующей бизнес-модели, найти возможности и реализовать улучшения. И пусть эти улучшения не будут глобальными - множество значимых малых изменений по системному эффекту может оказаться сопоставимым со стратегическими преобразованиями.

Сила мелочей в том, что их много, а согласно любимому закону диалектики (тому, который про переход количества в качество) – изменение качества объекта происходит тогда, когда накопление количественных изменений достигает определённого предела.

Много маленьких изменений в существующей бизнес-моделе не требующих, как правило, особых временных затрат и механизмов проектной реализации, и следовательно, минимизирующих риски в случае ошибок и риски сопротивления изменениям, способны сильно удивить сначала Ваших клиентов, а потом и Вас, когда Вы будете подсчитывать квартальную прибыль…

Давайте еще раз повторим, что бизнес-модель – это про объем чистой прибыли в среднесрочной (3-5 лет) перспективе.

Для повышения доли рынка, капитализации компании, повышения качества продукции и услуг, роста удовлетворенности клиентов, лояльности персонала, и т.п. – используют другие стратегии и инструменты.

2.2 Правильные вопросы к своей бизнес-модели.

В этом разделе приводятся примеры вопросов, которые помогут отрефлексировать уже построенную бизнес-модель и понять, имеет ли она ресурсы для наращивания отдачи по чистой прибыли, и если да, то в чём именно.

Здесь нет нового материала, более того, в маркетинге эти инструменты разработаны и используются уже очень давно и их гораздо больше, чем представлено в этом разделе.

Если вдруг возникнет затруднение, как ответить на тот или иной вопрос – то все эти методики можно легко найти в специализированной литературе и, конечно же, в интернете.
1. Примеры вопросов к Блоку 1 «Целевые группы клиентов» (рынок b2b).

По какому основанию в Вашей компании выделяются целевые группы клиентов. Кто это определяет?
Как ведется база данным по клиентам;
Какая информация по клиентам отображается в клиентской базе данных;
Сколько всего предприятий (на рынке присутствия компании) в каждой из клиентских групп и с каким количеством из них Вы работаете;
Оценочные объемы бюджетов закупок (по продуктовой линейки компании) по клиентским группам и доля, достающаяся предприятию;
Структура выручки и прибыли по каждой клиентской группе;
Структура транзакционных издержек по каждой из клиентских групп;
Динамика по выручке и прибыли по каждой клиентской группе за последние 3 года;
С какими клиентскими группами работают/не работают Ваши конкуренты. Почему?
За какую клиентскую группу конкуренция наиболее острая. Почему?
По каким классам (стандартам) обслуживания распределены клиенты;
Каким клиентским группам еще может быть интересна Ваша продукция;
От каких клиентских групп можно отказаться, без особого ущерба для прибыли компании;
С какими клиентскими группами Вы бы хотели работать (из тех, с которыми не работаете);

Так же существует много инструментов анализа эффективности работы с клиентскими группами и выбора соответствующих стратегий.
Пример распределения структуры долей в обороте и прибыли на примере целевых групп клиентов компании, занимающейся продажей косметики, бытовой химии и средств гигиены.

Таблица 3

№	Целевые группы клиентов	Доля в обороте,%	Доля в прибыли,%
1.	Сетевые магазины	12	9
2.	Оптовые компании	20	12
3.	Розничные покупатели	11	25
4.	Мелкооптовые компании (субоптовики)	12	7
5.	Специализированные магазины	5	9
6.	Смешанные магазины	7	8
7.	Региональные магазины	10	10
8.	Региональные оптовые компании	9	6
9.	Аптеки	7	9
10.	Корпоративные клиенты	2	3
11.	Некоммерческие организации	1	1
12.	Тендерные программы	4	1
	Итого:	100 %	100 %

Такие данные помогают принять решения, с какими клиентскими группами можно продолжать работать, а от каких можно отказаться без особых сожалений и потерь.

2. Примеры вопросов к Блоку 2 «Каналы продвижения и продаж».

Какова стоимость каждого канала продвижения и продаж (прямые затраты);
Какова динамика продаж (выручка и прибыль) по каждому каналу за последние 3 года;
Какие каналы продаж и продвижения используют наши конкуренты;
Какие еще каналы продвижения и продаж можно использовать в нашем бизнесе;
Насколько новые каналы продаж смогут увеличить наши объемы и как это будет соотноситься с их стоимостью;
От каких каналов продаж можно отказаться без снижения чистой прибыли в среднесрочной перспективе.

3. Примеры вопросов к Блоку 3 «Механизм взаимодействия с клиентами».

Сколько клиентов компания потеряла за последний календарный год;
Сколько новых клиентов обратились в компанию самостоятельно (т.е. сами ее нашли) за последний календарный год;
Какова стоимость привлечения нового клиента;
Насколько хорошо рынок «видит» компанию (т.е. форматы и объем присутствия компании в информационном поле рынка);
Какие механизмы пассивных продаж компания использует для привлечения заказов от существующих и новых клиентов;
Компания отслеживает, откуда о ней узнают новые клиенты;
Какие механизмы пассивных продаж используют конкуренты;
Какие еще механизмы существуют для поддержания взаимоотношений с клиентами, сколько они будут стоить и какие эффекты от них можно ожидать.

4. Примеры вопросов к Блоку 4 «Продукты, услуги, комплексные решения».

Ведется ли в компании аналитика по продуктам (АВС-анализ, XYZ-анализ, оборачиваемость запасов и пр.);
Что важнее для наших клиентов - выраженная продуктовая концентрация, или широкая линейка товарных групп;
Работает ли в компании правило Парето, или имеют место другие законы распределения объемов продаж и прибыли;
На какие товарные группы приходится основная доля прибыли;
Какие товарные группы, представленные у конкурентов отсутствуют у нас. Почему?

5. Примеры вопросов к Блоку 5 «Ценностное предложение клиентам».

Что ценного в том, что компания предлагаете своим клиентам;
Почему клиенты покупают продукты и услуги именно у Вашей компании. Откуда Вы это знаете;
Какими параметрами торгового предложения компания (цена, условия поставки и пр.) может варьировать для повышения своей привлекательности в глазах клиента;
Каких ценностей в Ваших предложениях клиентам не хватает;
Отсутствие какой ценности может больше всего отразится на Ваших взаимоотношениях с клиентами;
Чем Ваши предложения ценности отличаются от конкурентов;
Кто в компании занимается созданием ценностей и продвижением их на клиентов;
Когда в компании появилась последняя (по времени) ценность;
Как Ваши ценности связаны с Вашими бизнес-процессами;
Имеют ли бизнес-процессы, поддерживающие основные ценности особый статус;
Можно ли нарастить предлагаемые клиентам ценности и дополнительно на этом заработать.

6. Примеры вопросов к Блоку 6 «Технологическая платформа».

Есть ли перспектива развития на базе существующих технологий и на каком промежутке времени;
Какие задачи можно решить, изменив существующие технологии работы;
Когда в компании была внедрена (последняя по времени) новая технология работы в каком-либо подразделении;
Какие технико-технологические преимущества компания имеет перед конкурентами;
Отсутствие каких технологий снижает эффективность функционирования компании и сдерживает её рост;
Какие технологии и на каких участках надо внедрять, чтобы быть в рынке.

7. Примеры вопросов к Блоку 7 « Инфраструктура».

Стоимость владения инфраструктурой и ее доля в себестоимости продуктов и услуг компании;
Оптимально ли существующая инфраструктура для типа деятельности компании и масштабов бизнеса;
Сдерживает ли существующая инфраструктура развитие компании;
Какова стоимость новой инфраструктуры и как это повлияет на чистую прибыль компании в среднесрочной перспективе (3-5 лет) и долгосрочной перспективе (5-7 лет);
Обеспечивает ли существующая инфраструктура какие-либо конкурентные преимущества компании;
Существуют ли возможности снижения стоимости использования инфраструктуры без роста неудобств и рисков для бизнеса.

8. Примеры вопросов к Блоку 8 «Ключевые ресурсы».

Участвуют ли ключевые ресурсы компании в обеспечении её конкурентоспособности и по каким направлениям;
Достаточно ли компании существующих ключевых ресурсов;
Каких ключевых ресурсов не хватает компании и для чего;
Какие риски несет с собой утрата какого-либо ключевого ресурса;
На сколько уменьшится прибыль компании, если она лишится какого-нибудь своего ключевого ресурса в краткосрочной перспективе (до 1 года) и ближнесрочной перспективе (1-3 года);
Чем можно заменить имеющиеся ключевые ресурсы;
Какие ключевые ресурсы имеют компании-конкуренты.

9. Примеры вопросов к Блоку 9 «Механизм взаимодействия с партнерами и поставщиками».

Насколько сильно Ваши партнеры и поставщики влияют на ваши взаимоотношения с клиентами;
Кто являлся инициатором установления отношений с Вашими партнерами и поставщиками Вы или они;
На чьих условиях чаще всего выстраиваются отношения;
Взаимоотношения с Вашими партнерами и поставщиками являются стандартными, или в них присутствуют особые факторы;
Наличие каких стратегических факторов во взаимоотношениях с партнерами и поставщиками могло бы повысить эффективность Вашего бизнеса;
Каких партеров и поставщиков Вы хотели бы поменять и на кого;
Какие еще партнеры и поставщики могли бы оказать позитивное влияние на Ваши взаимоотношения с клиентами;
Какие взаимоотношения с партнерами и поставщиками имеют Ваши прямые конкуренты;

Как часто надо проделывать подобные процедуры в поисках улучшений своей бизнес-модели?

Как использовать все возможности, предоставляемые бизнес-моделью?

Что такое жизнеспособная система?

Какие требования бизнес-модель может устанавливать для системы управления компанией?

На эти и другие вопросы можно получить ответы в Главе III.
Глава III. Управляем на основе бизнес-модели.
Это глава – факультативна для данного методического пособия. Её можно пропустить без особого ущерба для практического освоения навыков по построению и улучшению бизнес-моделей.

Однако тем, кто хочет понять место бизнес-модели в системе управления компанией и увидеть её основные взаимосвязи с другими элементами будет интересно ознакомиться с содержанием этой Главы.
3.1 Управление – это …
Несколько слов о терминологии.

Мы будем различать понятия «руководство» и «управление».
Руководство, в классическом понимании - это персонифицированная деятельность должностного лица в организации, связанная с непосредственным управлением своими подчиненными. Оно основано на статусе, авторитете и степени влияния руководителя.

Основные управленческие воздействия на подчиненных – это приказ, распоряжение, поручение, и контроль за их выполнением.
Управление – это совокупность управленческих действий (включая и руководство), которые обеспечивают достижение поставленных целей системы в целом.
Наша управленческая доминанта концентрируется на руководстве людьми, но в современном мире задачи управления намного шире.

Сведение менеджмента только к управлению персоналом – это устаревший подход. Сейчас перед руководителями стоят гораздо более серьезные задачи – научиться управлять деятельностью, где кроме персонала присутствуют другие факторы, сложность управления которыми многократно превышает сложность управления персоналом – глобализация/локализация, прорывные или хотя бы конкурентные бизнес-модели, устойчивые отношения с клиентами, партнерами, и поставщиками, новые знания, технологии, инфраструктура бизнеса, скорости изменений и др.

При этом, конечно же, не надо забывать и о персонале…

Условно, управление можно разделить на две области:

Организация деятельности.
Управление деятельностью.

$c:\users\user\desktop\рисунок2.png$
Организация деятельности – это базовая составляющая управления. Чем лучше организована деятельность, тем в меньшей степени она нуждается в управлении.
Если в компании формализована бизнес-модель, прописаны бизнес-процессы и настроена учетная система, в широком смысле – то руководитель получает инструмент, с помощью которого сможет объективно и быстро оценивать эффективность принимаемых им и его подчиненными управленческих решений. В таких условиях управлять деятельностью достаточно комфортно, поскольку включается самый ресурсосберегающий формат – «управление по отклонениям».
Если ничего этого нет, то руководитель входит в формат «ручного управления» со всеми вытекающими для бизнеса и его личного здоровья рисками.
В этой схеме бизнес-модель является краеугольным камнем, на котором держится все остальное.

Вот почему так важно вывести бизнес-модель из области бессознательного, формализовать, выстроить её исходя из лучших альтернатив и перевести её в объект управления.

Ценность бизнес-модели не только в том, что она показывает реальное позиционирование компании на рынке и позволяет улучшить его рациональными способами, она одновременно является и мерилом адекватности внутреннего «устройства» компании.

Без бизнес-модели сложно оценить и систему управления компанией, и ее бизнес-процессы, и эффективность использования ресурсов, и конкурентоспособность предприятия и его оргкультуру, и много чего еще.

1 2 3 4

	Методическое пособие по выполнению практических работ Методическое пособие предназначено для обучающихся по специальности 151901 Технология машиностроения		Методическое пособие 2011 г Методическое пособие предназначено для представления слушателям возможностей программного продукта «1С: Бухгалтерия элеватора и комбикормового...
	Методическое пособие посвящено проблемам организации профильного... Пособие для организатора профильного обучения. Методическое пособие./ Сост. Лыба А. А., Казакова И. И., Колбас С. В. Томск: тоипкро,...		Методическое пособие по ведению дневника и составлению «отчета студента»... Методическое пособие предназначено для студентов 6 курса, обучающихся по специальности «Лечебное дело»
	В. Ю. Ершова Методическое пособие по дисциплине Методическое пособие предназначены для студентов и преподавателей колледжей, реализующих Государственный образовательный стандарт...		Учебно-методическое пособие Рязань 2012 Учебно-методическое пособие предназначено для подготовки тьюторов, стажеров, руководителей и педагогических работников школ
	Методическое пособие по дисциплине «Социология» Социология: Методическое пособие /Акимова И. А., Гаврилина Е. А., Кансузян Л. В. и др.; Под ред. Акимовой И. А. – М.: Изд-во мгту...		Учебно-методическое пособие по дисциплине «пропедевтика внутренних... Учебно-методическое пособие предназначено для студентов 2-3 курсов педиатрического факультета кгму
	Методическое пособие для практических занятий красноярск 2002 ...		Организация и технология документационного обеспечения управления учебно-методическое пособие ...

Методическое пособие Лобуков В. Г. Преамбула

Похожие: