Рассмотрим формализацию бизнес-модели на примере реальной компании, которая занимается розничными и оптовыми продажами в одном из южных регионов России следующих групп товара:
Подшипники.
Приводные ремни.
Трансмиссионные цепи.
Сальники, манжеты.
Специальные смазки.
Сопутствующие товары.
Комплексные поставки (расчет и сборка узлов).
Поставки под заказ.
Доставка товара.
Консультации по продуктам, подбор продуктов.
Итак, мы получили первый заполненный блок бизнес-модели (п. 4. «Продукты, услуги, комплексные решения»).
Далее, берется клиентская база данных из учетной системы компании и на основании вышеуказанных принципов (см. 1. «Целевые группы клиентов») сортируется по выбранным основаниям.
Задача сложнее, чем может показаться с первого взгляда. Пример: - первая попытка выделить целевые группы клиентов выглядела так:
Крупные компании, закупающие товар на сумму более 500 тыс. руб./мес.
Компании, под которые держаться определенные объемы складских запасов.
Станции технического обслуживания.
Частные предприниматели.
Частные лица.
Розничные магазины.
После того, как были уточнены принципы сортировки клиентской базы (в данном случае – по назначению использования товара), вторая попытка выглядела уже значительно лучше:
Промышленные предприятия, покупающие продукцию для собственных нужд (в качестве з/ч к машинам и механизмам).
Промышленные предприятия, покупающие продукцию как комплектующие для производства своих изделий.
С/х предприятия, закупающие продукцию для собственных нужд (в качестве з/ч к машинам и механизмам).
Предприятия, закупающие продукцию в качестве комплектующих для оказания услуг по ремонту машин и механизмов.
Предприятия, закупающие продукцию для розничной торговли.
Частные лица, закупающие продукцию для собственных нужд (ремонт автомобилей, бытовой техники, инструментов и др. механизмов).
Если одно предприятие попадало под несколько критериев (например, закупало товар и для себя, и как комплектующие для готовой продукции), то оно учитывалось два раза в разных целевых группах клиентов.
Подобным образом формализуются все блоки бизнес-модели и сводятся в таблицу:
Таблица 2
№
|
Разделы бизнес-модели
|
Содержание
|
Комментарии
|
1
|
Целевые группы клиентов
|
Промышленные предприятия, покупающие продукцию для собственных нужд (в качестве з/ч к машинам и механизмам).
Промышленные предприятия, покупающие продукцию как комплектующие для производства своих изделий.
С/х предприятия, закупающие продукцию для собственных нужд (в качестве з/ч к машинам и механизмам).
Предприятия, закупающие продукцию в качестве комплектующих для оказания услуг по ремонту машин и механизмов.
Предприятия, закупающие продукцию для розничной торговли.
Частные лица, закупающие продукцию для собственных нужд (ремонт автомобилей, бытовой техники, инструментов и др. механизмов).
|
|
2
|
Каналы продвижения услуг
(механизмы активных продаж)
|
Розничные продажи в городе.
Розничные продажи в области.
Прямые продажи новым клиентам.
Продажи клиентам из существующей клиентской базы.
Участие в тендерных торгах.
|
|
3
|
Механизм взаимодействия с клиентами (механизмы пассивных продаж)
|
Поздравление клиентов с праздниками.
Периодический обзвон клиентов для выяснения их намерений по закупкам.
Информационный сайт компании.
|
|
4
|
Продукты, услуги, комплексные решения
|
Подшипники.
Приводные ремни.
Трансмиссионные цепи.
Сальники, манжеты.
Специальные смазки.
Сопутствующие товары.
Комплексные поставки (расчет и сборка узлов).
|
|
5
|
Ценностей для клиентов (декларируемые)
|
1.Для предприятий, покупающих запчасти для себя:
Известная компания, один из основных игроков рынка.
Экспертный уровень консультаций по предлагаемым товарам и их применению.
Конкурентоспособные торговые условия.
Все можно купить в одном месте (широкий ассортимент, в большом количестве штук).
Возможность комплексных поставок, расчет и сборка узлов.
Наличие товара на складе.
Товар разной категории качества и цены.
Учет индивидуальных пожеланий клиентов (бонусы).
2. Для предприятий, покупающих комплектующие для собственного производства:
Все то же самое, что и в п.1.
Наличие сертификатов на товар.
Качественный товар.
3. С/х предприятия:
Все то же самое, что в п.1 и п.2
Наличие бесплатной доставки.
4. Предприятия, покупающие запчасти для своих клиентов:
Месторасположение офисов продаж в городе и области.
Широкий ассортимент с возможностью подбора аналогов.
Оптимальное соотношение цена/качество, отсутствие «паленого» товара.
Высокие компетенции персонала в предметной области.
Помощь в поиске и подборе товара (в т.ч. и по телефону).
5. Предприятия, закупающие продукцию для перепродажи:
Широкий ассортимент ходовых позиций.
Конкурентоспособные торговые условия, позволяющие выдерживать плановую рентабельность в рознице.
6. Частные лица:
Консультации по телефону о наличие и цене товара.
Месторасположение офисов продаж и удобное время их работы.
Возможность получить квалифицированную консультацию по товару.
Широкий ассортимент с возможностью подбора аналогов.
Оптимальное соотношение цена/качество, отсутствие «паленого» товара.
|
|
6
|
Технологическая платформа
|
Лаборатория по проверки качества подшипников на базе стенда вибрационного контроля.
Программа CRM – класса для торгового персонала, интегрированная с учетной системой 1С. 8.2.
Библиотека каталогов производителей для торговых агентов и Службы закупок.
Программа «Помощник» для розничных продавцов.
Обменные файлы (для оперативного ответа клиентам на вопросы по цены и срокам поставки).
Программа «Поиск» для быстрого поиска цены подшипников.
|
|
7
|
Инфраструктура
|
Розничные торговые точки в городе и области (в собственности компании).
Центральный офис (отдельно стоящее 3-х этажное здание в собственности компании).
Складской комплекс, совмещенный с гаражом в области (в собственности компании).
Автопарк (гаражное хранение).
|
|
8
|
Ключевые ресурсы
|
Специалисты компании, ведущие свои бизнес-направления.
Клиентская база CRM - системы с уникальной информацией о клиентских организациях и истории взаимоотношений с ними.
Система оперативного поиска товара и его аналогов.
Аналитика по продуктам, рынку и конкурентам.
|
|
9
|
Модель кооперации с партнерами и поставщиками
|
Прямые договоры с основными российскими производителями.
Участник договоров по созданию дистрибуторских центров для коллективной закупки товара по импорту.
Тендерные закупки для товара эконом-класса (Россия, Китай, Индия, Украина) и распределение их по компаниям-партнерам.
Прямая дистрибуция ремней от немецкого партнера с перспективой создания распределительного центра.
Партнерские отношения с банком.
Прямые договоры с транспортными компаниями, позволяющие оплачивать счета один раз в месяц.
|
|
10
|
Структура расходов
|
Закупки товаров, сырья, материалов и комплектующих.
Расходы по хранению и перемещению товаров.
Транспортные расходы.
Коммерческие расходы.
Расходы на коммунальные услуги.
Зарплата персонала и налоги на зарплату.
Налоги по основной деятельности.
Хозяйственные и канцелярские расходы.
Расходы на интернет, связь, обслуживание оргтехники.
Прочие расходы.
|
|
11
|
Структура доходов
|
Доходы от продажи подшипников.
Доходы от продажи приводных ремней.
Доходы от продажи трансмиссионных цепей.
Доходы от продажи сальников, манжетов.
Доходы от продажи специальных смазок.
Доходы от продажи сопутствующих товаров.
Доходы от продажи комплексных поставок (расчета и сборка узлов).
Прочие доходы.
|
|
Теперь эту таблицу можно перевести в графическую схему бизнес-модели.
Даже простое представление (формализация) этой модели в явном виде уже является ценным ресурсом для компании, т.к. наглядно отражает все основные элементы, влияющие на доходы, расходы и конкурентоспособность компании.
1.3 Построение расчетной части бизнес-модели.
Если в описательной части бизнес-модели все более-менее стандартно, то расчетную часть все строят так, как им удобно.
Расчетная часть нужна для того, чтобы понять, сколько чистой прибыли в принципе можно «отжать» из имеющейся бизнес-модели, сохраняя при этом ее стабильность и перспективы развития.
Без расчетной части бизнес-модель – это безоценочный набор элементов существующей бизнес-реальности. Нельзя оценить количественные параметры и сделать выводы о том, хорошо это, или плохо, конкурентоспособно или так себе.
Расчетную часть бизнес-модели надо строить обязательно.
Несколько рекомендаций:
Расчетная часть должна строиться на период не менее, чем календарный год. Это похоже на годовой план или годовой бюджет и достаточно легко реализуется с помощью MS Excel.
Сначала рассчитываются варианты доходной части. Ситуативно и реалистично варьируя объемами продаж по каждому указанному в бизнес-модели продукту, или услуги и их торговыми наценками выстраивается план по продажам и валовой прибыли.
Потом рассчитывается расходная часть модели исходя из структуры общехозяйственных расходов Вашего бизнеса и условий обеспечения запланированного объема продаж и валовой прибыли.
После этого строится сводная таблица и Вы получаете итоговые значения по каждому месяцу и по календарному году в целом.
Если Вас не устраивают полученные плановые показатели по годовой чистой прибыли самое время перейти к «шаманским танцам» по увеличению доходной части и уменьшению расходной.
Будьте реалистичны в своих оценках и прогнозах – консервативней в планировании доходов и прагматичней в планировании расходов.
Здесь сильно пригодится описательная часть бизнес-модели. Она покажет, сможете ли Вы, оставаясь в рамках этой модели увеличить чистую прибыль, или модель исчерпала свою маржинальность и ее надо менять, либо в какой-то части (целевые группы клиентов, продукты, технологии и пр.), либо всю целиком.
В итоге, у Вас должна получиться примерно такая таблица.
Таблица 3
№
|
Основные показатели деятельности
|
I
|
II
|
III
|
IV
|
V
|
VI
|
VII
|
VIII
|
IX
|
X
|
XI
|
XII
|
Итого:
|
I
|
Доходная часть, в т.ч.:
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
1
|
Объем продаж по продукту А, кол./в мес.
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
2
|
Выручка от продаж продукта А, руб./мес.
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
3
|
Валовая прибыль от продаж продукта А, руб./мес.
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
4
|
Объем продаж по продукту В, кол./в мес.
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
5
|
Выручка от продаж продукта В, руб./мес.
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
6
|
Валовая прибыль от продаж продукта В, руб./мес.
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
7
|
Объем продаж по продукту n, кол./в мес.
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
8
|
Выручка от продаж продукта n, руб./мес.
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
9
|
Валовая прибыль от продаж продукта n, руб./мес.
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
10
|
Итого, валовая прибыль, руб./мес.
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
II
|
Расходная часть, в т.ч.
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
1
|
Операционные расходы, в т.ч.
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
2
|
Аренда помещений, руб./мес.
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
3
|
Зарплата персонала, руб./мес.
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
4
|
Налоги на зарплату, руб./мес.
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
5
|
Услуги охранного агентства, руб./мес.
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
6
|
Коммунальные услуги, руб./мес.
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
7
|
Расходы на интернет и связь, руб./мес.
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
8
|
Обслуживание оргтехники, руб./мес.
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
9
|
Канцелярские расходы, руб./мес.
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
10
|
Хозяйственные расходы, руб./мес.
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
11
|
Коммерческие расходы, руб./мес.
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
12
|
Прочие расходы, руб./мес.
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
13
|
Итого, операционные расходы, руб./мес.
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
III
|
Результат, руб./мес.
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
1
|
Прибыль/убыток до уплаты налогов. руб
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
2
|
Налог (15 % доходы-расходы)
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
3
|
Чистая прибыль/убыток, руб./мес.
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
4
|
Денежный поток с нарастающим итогом, руб.
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Наличие такого инструмента позволяет в режиме, близком к реальному времени отслеживать Ваше финансово-экономическое состояние и управлять им.
В разных компаниях, с разной периодичностью заносят в эту таблицу фактические данные по итогам завершившегося периода (недели, месяца, квартала) и пересчитывают ее.
Это позволяет видеть, как меняются прогнозные значения по году в зависимости от текущего состояния.
Если что-то пошло не так, то уже, например, в марте видно, что компания не получит ожидаемой прибыли по итогам года. У компании есть время, чтобы найти решения, внести коррективы в свою деятельность и наверстать отставания.
Это одна из функций оперативного управления – воздействие на конкретные отклонения с целью возвращения системы в рамки заданных параметров.
Теперь у Вас есть смысловое содержание Вашего бизнеса в виде описательной части бизнес-модели и его цифровой потенциал, в виде ее расчетной части.
И как уже говорилось, одно без другого не работает.
Устраивают ли Вас те прогнозные показатели чистой прибыли по итогам года, которые Вы получили?
Если да – сразу переходите к Главе III, где будет рассказано, как эту прибыль удержать.
Если нет - прочитайте Главу II, может быть там найдутся ответы на Ваши вопросы.
|
