Заключение
Данная работа была посвящена разработке системы показателей для применения стратегических матриц на российском рынке продажи строительной техники. Ее проблематика состоит в том, что применение стратегических матриц на практике затруднено в связи с тем, что специалист должен выбрать показатели, значимые для данного рынка и компании, и отсеять маловажные. Поэтому в результате получаются слишком обобщенные и размытые рекомендации. Следовательно, необходима адаптация матриц для определенного рынка. В то же время наиболее значимыми матрицами для стратегического маркетингового планирования являются матрицы BCG и McKinsey/GE.
Российский рынок продажи строительного оборудования делится на две равные части как территориально (до Урала, за Уралом), так и по производителям, где на территории до Урала преобладает техника западных производителей, а за Уралом – китайских. Емкость рынка на данный момент составляет более 100 млрд. руб. в год, при этом наиболее емким является рынок погрузчиков. Рынок растет высокими темпами, за последний год он вырос в среднем на 135%. При этом показатели темпа роста находятся в прямой зависимости от общего экономического развития государства. Стадией жизненного цикла рынка является рост. Рынок обладает низкой концентрацией рыночной власти продавцов и по структуре является монополистической конкуренцией. Наиболее высок барьер капитальных затрат. Для игрока данного рынка характерно большое число СБЕ, в том числе и на смежных рынках, исключительные контракты с западными производителями, наличие региональных филиалов. Наиболее значимыми маркетинговыми направлениями являются PR и партнерские взаимоотношения. Российский рынок продажи строительной техники характеризуется высокой привлекательностью. Это также касается рынка кранов и экскаваторов, в то время как рынки погрузчиков и дробилок умеренно привлекательны.
На основании результатов анализа рынка, сделанного во второй главе, и выводов, полученных в результате анализа различных способов построения матриц, мы выявили критерии привлекательности рынка продажи строительной техники и конкурентной позиции бизнеса на данном рынке. Разрабатывая систему оценки показателей для матрицы GE/McKinsey, мы брали равное число объективных и субъективных показателей. Удельные веса показателям были присвоены на основании анкетирования и экспертных мнений.
Матрица GE/McKinsey, адаптированная нами для российского рынка продажи строительной техники, строится посредством оценки силы бизнеса по показателям: относительная доля рынка, ее рост, качество работы менеджеров по продажам, рентабельность, качество продукции и широта ассортимента. Привлекательность рынка оценивается, исходя из емкости и темпа роста рынка, уровня концентрации рыночной власти, величины барьеров входа, подверженности влиянию кризисов и изменению законодательства. Система оценки 4-балльная, каждый квадрант матрицы содержит 100 баллов, точкой отсчета наименьшее возможное количество баллов.
Двухэтапный подход был апробирован экспериментальными группами экспертов «Лонмади» и «Квинтмади» в ходе квазиэксперимента. Данные компании являются партнерами и входят в одну JVM Group, которая занимается продажей строительной техники. Каждая из компаний представлена на рынке России и СНГ. «Квинтмади» занимается продажей кранов и дробилок, в то время как «Лонмади» занимается продажей следующих видов продукции: краны, экскаваторы, погрузчики, дизельные электрогенераторы. Исходя из этого, мы видим, что данные компании являются типичными игроками данного рынка.
Матрицы были построены на основании данных 2011 г. Результаты экспериментальной и контрольной групп в «Лонмади» оказались различны. Проанализировав стратегию, использованную компанией в 2012 г. (на основе данных 2011 г.), мы увидели, что она соответствует той, что выбрала контрольная группа. По итогам 2012 года мы видим, что она оказалась ошибочна. При этом ряд фактов (основной - изменение относительной доли рынка) указывает на то, что стратегия, выбранная экспериментальной группой, была бы более эффективна.
Касаемо «Квинтмади» результаты контрольной и экспериментальной группы оказались практически идентичны. Стратегия, реализованная фирмой в 2012 году, приближенно соответствует той, что следует из ее положения в матрице (средний бизнес). В результате компания на данный момент находится в более выигрышном положении относительно своего прежнего, чем «Лонмади».
Важным моментом оказалось то, что на данный момент компании реализуют ту стратегию, что была актуальна для них в предыдущем периоде. Если бы компании пользовались инструментами стратегического планирования, то стратегии были бы реализованы своевременно. Это подчеркивает важность и целесообразность применения инструментов стратегического планирования компаниями среднего бизнеса.
Главным итогом проведенной работы является подтверждение выдвинутой гипотезы о том, что двухэтапный подход к процессу построения стратегических матриц является более точным, чем классический, так как стратегия для «Лонмади», выбранная экспериментальной группой оказалась верной, в отличие от стратегии, выбранной контрольной группой. Несмотря на то, что в данной работе рассматривался конкретный рынок, результаты исследования актуальны и для прочих рынков.
Важность разработанного подхода для компаний среднего бизнеса заключается в следующем. Данные компании не склонны использовать инструменты стратегического планирования по причине отсутствия материальных и временных ресурсов для проведения глубокого исследования рынка, которое, в свою очередь, необходимо для того, чтобы матрицы отражали ситуацию точно и достоверно. Мы предполагаем, что первый этап (исследование рынка, разработка показателей, их критериев и удельных весов) может проводиться крупными компаниями, которые затем смогут продать эту модель компаниям среднего бизнеса.
Исходя из положений компаний в матрицах БКГ и GE/McKinsey, мы предложили ряд рекомендаций по разработке маркетинговой стратегии для «Лонмади» и «Квинтмади» в контексте элементов комплекса маркетинга 4Р. Компаниям следует провести сегментацию потребителей по критериям: частота покупки, тип и объем закупаемой техники. На момент построения матриц им следовало сформировать УТП на базе послепродажного обслуживания, гарантий и сроков поставки и продвигать себя как дилера, а не только представлять бренды своих производителей. Следовало увеличить число каналов распространения информации (интернет, наружная реклама). А также начать использовать стратегию сбора урожая для таких СБЕ как дробилки и краны.
Список использованной литературы
Специальная литература
Абазиева К. Г. Методологические подходы к оценке эффективности социальных программ. // Тerra Economicus, 2011. Том 9, № 1, с. 55-59.
Агеев А.И., Куроедов Б.В. Особенности применения методологии стратегической матрицы при прогнозировании развития государств. На примере России и Китая. М., 2008. 296 с.
Барышев А.В. Эффективное продвижение на b-2-b рынке // Маркетинг и маркетинговые исследования, 2007. №6 (72), С. 482-492.
Виноградова З.И., Щербакова В.Е. Стратегический менеджмент: матрица модулей, «дерево» целей. М., 2004. 304 с.
Ежеквартальный отчет «Квинтмади» за 4 квартал 2012 г., 2012. – 74 с.
Забазнова Т.А., Попкова Е.Г., Токарева И.В. Особенности применения маркетингового инструментария на рынке «B2B» // Вестник Саратовского государственного технического университета, 2010. № 49. С. 228-235.
Заруднева А.Ю., Радченко Е.П. Особенности брендинга на B2B рынке // Известия ИГЭА, 2010, № 3 (71). С. 133-136.
Зимин В. Эволюция бизнеса: маркетинг VS бизнес-маркетинг // Промышленный маркетинг, 2011, № 6. С. 51-66.
Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. 2-е изд. / Пер. с англ. под ред. С. Г. Божук. СПб., 2006. 464 с.
Лаптев А. А. Инновационно-ориентированный комплекс стратегического анализа (Х-analysis) как первый шаг к формированию инновационно-стратегического менеджмента // Инновационный менеджмент, 2010.
Лукьянов С., Кисляк Н. Отраслевые барьеры входа как важнейший инструмент политики ограничения конкуренции. // Вопросы экономики, 2007. С. 101-110.
Минетт С. B2B-маркетинг и промышленный брендинг. М., 2008. 207 с.
Попов В.Н., Касьянов В.С., Савченко И.П. Системный анализ в менеджменте. М., 2007. 304с.
Сидорчук Р. Формирование маркетинговых стратегий предприятия // Экономика и финансы, 2003, № 5. С. 32-38.
Сидорчук Р., Милагро М. Выбор лучших маркетинговых стратегий оптового торгового предприятия (глава диссертации). М., 2006. 50 с.
Уваров В.В., Лаптев А.А. Стратегический менеджмент: из прошлого в будущее. М., 2008. 208 с.
Чечурина М. Н. Новые подходы к инновационному менеджменту // Вестник МГТУ, том 1, № 1, с. 117-124.
Хендерсен Б. Д. Продуктовый портфель // Бостонская консалтинговая группа BCG Review: Дайджест. М., 2008. В. 02. С. 7-8.
Шарков Ф.И. Управление маркетинговыми коммуникациями. М., 2006.
Шив Ч. Д. Курс МВА по маркетингу // Пер. с англ. М., 2003. - 717 с.
Day G.S. Analysis for Strategic Marketing Decisions // West Publishing Company, 1986.
Ghemawat P. Competition and Business Strategy in Historical Perspective // Interfaces, Vol. 9, № 2, 2002.
Hax A. C., Majluf N. S. The Use of the Industry Attractiveness-Business Strength Matrix in Strategic Planning // Interfaces, Vol. 13, № 3, 1983.
Нах A. С., Majluf N. S. The Use of the Growth-Share Matrix in Strategic Planning // Interfaces, Vol. 13, № 1, 1983, pp. 46—60.
Hax A. C., Majluf N. S. The Use of the Industry Attractiveness-Business Strength Matrix in Strategic Planning. Institute for Operations Research and the Management Sciences // Interfaces, Vol. 13, № 2, 1983, pp. 54-71.
Monieson. D.D. Effective Marketing Planning: An Overview // Interfaces, Vol. 15, № 1, 1986.
Mintzberg H., «Generic Strategies» in Advances in Strategic Management // Greenwich, Conn. vol. 5., 1988.
MS Consulting. A survey of Russia’s 2008 (the 2nd half year) new construction equipment (lattice-boom crawler cranes, mobile hydraulic cranes and material handling machines). Market research findings, Moscow, 2009.
MS Consulting. A survey of Russia’s 2010 (the 2nd half year) new construction equipment (lattice-boom crawler cranes, mobile hydraulic cranes and material handling machines). Market research findings, Moscow, 2011.
MS Consulting. A survey of Russia’s 2011 (the 1st half year) new construction equipment (lattice-boom crawler cranes, mobile hydraulic cranes and material handling machines). Market research findings, Moscow, 2011.
MS Consulting. A survey of Russia’s 2008 (the 2nd half year) new and used mobile crushers. Market research findings, Moscow, 2009.
MS Consulting. A survey of Russia’s 2010 (the 2nd half year) new and used mobile crushers. Market research findings, Moscow, 2011.
MS Consulting. A survey of Russia’s 2011 (the 1st half year) new and used mobile crushers. Market research findings, Moscow, 2011.
MS Consulting. A survey of Russia’s 2008 new construction equipment (tracked excavators, wheeled excavators, mini excavators, articulated wheel loaders, backhoe loaders, skid steer loaders and telescopic handlers). Market research findings (Import: the 4th quarter and Russian and Belarusian: the 2nd half year), Moscow, 2009.
MS Consulting. A survey of Russia’s 2010 new construction equipment (tracked excavators, wheeled excavators, mini excavators, articulated wheel loaders, backhoe loaders, skid steer loaders and telescopic handlers). Market research findings (Import: the 4th quarter and Russian and Belarusian: the 2nd half year), Moscow, 2011.
MS Consulting. A survey of Russia’s 2011 (the 3rd quarter) new construction equipment (tracked excavators, wheeled excavators, mini excavators, articulated wheel loaders, backhoe loaders, skid steer loaders and telescopic handlers). Market research findings, Moscow, 2011.
Naylor H. Thomas and Celia Thomas. Microeconomic Foundations of Corporate Strategy // Free Press, New York, 1983.
Porter M. Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors // Free Press, New York, 1980.
Reed G., Story V. Business-to-business marketing. What is important to the practitioner? // Marketing Intelligence and planning, 2004, №22 (5). P.501-510.
Varadarajan P. R. Strategy Content and Process Perspectives Revisited // Journal of the Academy of Marketing Science, 1999, vol. 27, № 1, pp. 88-100.
Wensley R. Strategic Marketing: Betas, Boxes, or Basics // Journal of the Strategic Marketing, 1981, vol. 20, № 2, pp. 45-57.
Veritas Management Group. Отчет по рынку коммунальной, дорожно-строительной, лесозаготовительной и сельскохозяйственной техники. М., 2010. 21 с.
Электронные ресурсы
Агеев А. И., Куроедов Б. В., Мэтьюз Р., Сандаров О. В. Стратегическая матрица компании. // Экономические стратегии. 2007. [Эл. ресурс]. Режим доступа: http://elibrary.ru/item.asp?id=13455115&.
Блейхман О., Пантюхин В. Особенности маркетинга на рынке B2B, 2011. [Эл.ресурс]. - Режим доступа: http://b2blogger.com/articles/marketing/86.html
Логинов Г.О., Попов Е.В. Матричные методы стратегического планирования деятельности компании // Маркетинг в России и за рубежом, 2004, № 2 http://www.dis.ru/library/market/archive/2004/2/1816.html
Соловьев Б.А. Управление маркетингом. [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://www.twirpx.com/file/625340/
Консалтинг-Центр «Шаг». Обзор рынка дорожно-строительной техники. //Лица Бизнеса №5/2 (122), Май 2006. [Эл. ресурс]. Режим доступа: http://www.stepconsulting.ru/publ/rbt.shtml
Описание «Анализ рынка строительной техники в России в 2007-2011 гг, прогноз на 2012-2016 гг». // РБК. [Эл. ресурс]. Режим доступа: http://marketing.rbc.ru/research/562949984741355.shtml
Официальный сайт «Лонмади». [Эл. ресурс]. Режим доступа: http://www.lonmadi.ru/
Пром-Маркетинг. Рынок строительной техники. Итоги, 2011. [Эл. ресурс]. Режим доступа: http://www.prom-marketing.ru/index2.php?option=com_content&do_pdf=1&id=64
Рынок строительной техники: посткризиный тренд. Спецтехника «Универсал», 2012. [Эл. ресурс]. Режим доступа: http://www.u-st.ru/articles/140/
Radder, Laeticia. The SPACE Matrix: A Tool for Calibrating Competition. [Эл. ресурс]. Режим доступа: www.fuqua. duke.edu.
Приложение 1
Выбор стратегии на основании результатов матрицы McKinsey/GE
Область
|
Позиция
|
Характеристика позиции
|
Направление стратегии
|
Маркетинговые аспекты
|
Область победителей - можно смело инвестировать. Извлечение дохода в краткосрочной перспективе
|
Победитель 1
|
высокая привлекательность рынка, высокая сила бизнеса.
К этой области относят товары-звезды, рассматриваемые в матрице BCG
|
стратегия лидерства - обеспечение роста с максимально возможной скоростью. Цель - сохранение позиции на рынке.
|
у компании достаточно ресурсов для формирования бренда (если его еще нет); нужно увеличение лояльности потребителей
|
Победитель 2
|
высокая привлекательность рынка и средняя сила бизнеса
|
инвестирование для роста и усиления позиций на рынке.
|
агрессивная реклама, грамотное позиционирование (с целью скрыть слабые стороны, подчеркнуть сильные), дифференциация, формирование бренда
|
Победитель 3
|
высокая сила бизнеса, средняя привлекательность рынка;
рынок находится на этапе зрелости
|
поиск новых растущих сегментов и инвестирование в рост на них.
|
выбор стратегии сегментирования
|
Средняя (пограничная) область. Могут стать как проигравшими, так и победителями. Извлечение максимального дохода сейчас, инвестирование выборочное и осторожное
|
Вопрос
|
сила бизнеса низкая, привлекательность рынка высокая
|
нишевая стратегия - найти узкую специализацию, где слабые стороны компании не существенны, расти вместе с отраслью
|
поиск соответствующего сегмента, отстройка от конкурентов и завоевание лояльности на данном сегменте
|
Средний бизнес
|
средняя компания на среднем рынке
|
стратегия дифференциации, отстройки от конкурентов; создать барьеры входа, которые будут препятствовать проникновению новичков на рынок
|
создание и развитие прибыльных сегментов
|
Создатель прибыли
|
сильный бизнес на непривлекательном рынке;
по матрице BCG – дойные коровы
|
стратегия «сбора урожая», максимизировать текущий доход; инвестирование только для поддержания текущей конкурентоспособности и осуществления этой стратегии
|
как можно выгоднее распродать товар: акции, эффективная дистрибуция
|
Область проигравших. Нельзя инвестировать. В лучшем случае – стратегия сбора урожая, в худшем уход с рынка.
|
Проигравший 1
|
слабый бизнес, средний рынок
|
нишевая стратегия или уход с рынка
|
при уходе: продать весь оставшийся товар. А значит, распродажи, скидки, акции «2 по цене одного» и подобное
|
Проигравший 2
|
средний бизнес, непривлекательный рынок
|
стратегия сбора урожая
|
сосредоточиться на наиболее прибыльных сегментах
|
Проигравший 3
|
слабый бизнес на непривлекательном рынке
|
уход с рынка или атаки на товары -«дойные коровы» конкурентов, чтобы снизить их доходность
|
При уходе: продать весь оставшийся товар
|
Приложение 2 |
