Правительство Российской Федерации
Пермский филиал федерального государственного автономного образовательного учреждения высшего профессионального образования
«Национальный исследовательский университет
«Высшая школа экономики»
Факультет «менеджмет»
Кафедра общего менеджмента
Допускаю к защите
Заведующий кафедрой
________________________________
ученая степень, ученое звание
«______» __________________2013
МАГИСТЕРСКАЯ ДИССЕРТАЦИЯ
на тему РАЗРАБОТКА СИСТЕМЫ ПОКАЗАТЕЛЕЙ ДЛЯ ПРИМЕНЕНИЯ СТРАТЕГИЧЕСКИХ МАТРИЦ НА РОССИЙСКОМ РЫНКЕ ПРОДАЖИ СТРОИТЕЛЬНОЙ ТЕХНИКИ
Студент группы _______
Манцева Наталья Максимовна
________________________
подпись
Научный руководитель
Андреева Ольга Юрьевна
________________________
подпись
Пермь 2013
Оглавление
Введение…………………………………………………………………………..3
Глава 1. Характеристика стратегических матриц…………………………7
Сущность и этапы построения стратегических матриц ВСG, АДЛ/ЛС,
SPACE-матрицы, матрицы Ансоффа……………………………………………7
Сущность и этапы построения стратегических матриц McKinsey/GE и
Shell/DM………………………………………………………………………...11
Глава 2. Анализ российского рынка продажи строительной техники………………………………………………………………………….19
2.1. Основные характеристики российского рынка продажи строительной техники…………………………………………………………………………..19
2.2. Особенности конкуренции, маркетинговой деятельности и критерии выбора дилера на российском рынке продажи строительной техники…….24
Глава 3. Исследование особенностей применения матрицы GE/McKinsey для российского рынка продажи строительной техники на примере компаний ООО «Лонмади» и ООО «Квинтмади»…………………………33
3.1. Программа и методология исследования…………………………………33
3.2. Выбор показателей для построения модернизированной матрицы GE/McKinsey на российском рынке продажи строительной техники, определение удельных весов……………………………………………………40
3.3. Анализ результатов квазиэксперимента и построение матрицы БКГ…...51
3.4. Рекомендации по разработке маркетинговой стратегии для «Лонмади» и «Квинтмади»……………………………………………………………………..67
Заключение……………………………………………………………………..73
Список использованной литературы…………………………………….…77
Приложения…………………………………………………………………….82
Введение
К настоящему времени стратегические матрицы являются одним из классических инструментов бизнес-планирования, в том числе на уровне стратегического маркетинга. Это не новый и достаточно глубоко разработанный инструмент. Виды и этапы построения стратегических матриц достаточно полно описаны как в отечественной, так и в зарубежной литературе. P. Ghemawat описывает историю возникновения и развития стратегических матриц, работа P. R. Varadarajan «Strategy Content and Process Perspectives» содержит описание и анализ всех стратегических матриц. Различные вариации матриц представлены в работах R. Wensley, D. D. Monieson, G. S. Day, А. А. Лаптева.
Однако применение данного инструмента на практике пользуется популярностью лишь в крупных зарубежных компаниях. Причиной этого является обобщенность рекомендаций, отсутствие четкого алгоритма выбора показателей и их оценки, а также крайне малое количество исследований, посвященных применению стратегических матриц на конкретных рынках. Этим обуславливается актуальность выбранной нами темы, а именно – применения стратегических матриц на российском рынке продажи строительной техники.
Объектом данной работы является система показателей, применяемых в рамках стратегической матрицы GE/McKinsey. Соответственно, предмет исследования – особенности применения стратегических матриц и этапы построения матриц.
Целью исследования является разработка и апробация двухэтапного подхода к применению стратегических матриц для компаний среднего бизнеса на российском рынке продажи строительной техники.
Исходя из цели, мы определили следующие задачи:
а) анализ существующих подходов применения стратегических матриц;
б) анализ российского рынка продажи строительной техники – емкость, темпы роста рынка, концентрация рыночной власти и структура конкуренции, барьеры входа, особенности маркетинга;
в) разработка системы показателей - выявление показателей, выявление отраслевых норм значения показателей, определение удельных весов, разработка системы их оценки для построения матрицы GE/McKinsey на данном рынке;
г) проведение пилотного исследования на примере типичных для данного рынка компаний;
д) проведение квазиэксперимента и построение матрицы БКГ для исследуемых компаний (апробация двухэтапного подхода);
е) разработка рекомендаций по разработке стратегии для компаний, принявших участие в исследовании.
Нами были сформулированы следующие гипотезы исследования:
а) адаптация стратегических матриц (двухэтапный подход) для применения на отдельных рынках целесообразна;
б) матрицу GE/McKinsey нужно строить для каждой СБЕ в отдельности, то есть использовать ее модернизированный вариант, так как конкурентные ситуации на продуктовом рынке каждой СБЕ существенно отличаются.
В ходе исследования использовались такие методы как:
а) кабинетное исследование - сбор вторичной информации о данном рынке и компаниях «Лонмади» и «Квинтмади». При этом важную роль сыграли материалы консалтинговой компании «MS Consulting» MS Consulting за 2008-2011 гг., а также «Консалтинг-Центр «Шаг», «Пром-Маркетинг», и «РБК». В результате кабинетного исследования были рассчитаны объем, темп роста и доля рынка для каждой товарной категории и в целом, индексы концентрации, выделены показатели;
б) личное интервью – с экспертами компании «Лонмади» - Манцевым М. В., Масленниковым С. Л. В результате была получена информация о характеристиках рынка, нормах рентабельности, норме широты ассортимента, критериях выбора дилера, особенностях В2В маркетинга на данном рынке;
в) пилотное исследование – заключается в построении матрицы GE/McKinsey на базе анализа рынка для компаний «Лонмади» и «Квинтмади». В результате была подтверждена необходимость использования модернизированного варианта матрицы GE/McKinsey,
использовать относительные, а не абсолютные значения доли рынка;
г) анкетирование – проводилось среди экспертов компаний «Лонмади» и «Квинтмади» в составе восьми человек. Были получены удельные веса для показателей, а также качественные данные (обоснование удельных весов);
д) квазиэксперимент – заключался в построении матрицы GE/McKinsey контрольной группой по классическому подходу и экспериментальной группой по двухэтапному подходу (на основе выделенных нами показателей и разработанной системы их оценки).Приняли участие директора по продажам всех филиалов «Лонмади» и «Квинтмади» за исключением московского, всего 64 человека. В результате были подтверждены гипотезы исследования.
Научная новизна работы состоит во введении дополнительного этапа в процесс применения стратегических матриц. Классический способ применения стратегических матриц предполагает вольный выбор экспертами удельных весов (или их отсутствие), критериев оценки и шкалы и состоит из одного этапа – расположения экспертами СБЕ и компании в матрице согласно обобщенным методическим рекомендациям и информации о рынке, имеющейся у них. Двухэтапный подход, предложенный нами, предполагает дополнительный этап в процессе применения стратегических матриц: разработку шкалы, критериев оценки и удельных весов, адаптированных для конкретного рынка.
Практическая значимость данной работы существует для:
а) компаний среднего бизнеса на российском рынке продажи строительной техники – как правило, они не применяют методы стратегического планирования из-за необходимости их адаптации. В данной работе приведена и успешно апробирована система оценки показателей, позволяющая применять матрицу GE/McKinsey на российском рынке продажи строительной техники с более высокой точностью, чем предполагает классический подход;
б) зарубежных производителей строительной техники, планирующих выйти на российский рынок – одним из критериев выбора дилера является его конкурентоспособность и доля рынка. Производитель стремится выбрать дилеров таким образом, чтобы ни один из них не обеспечивал ему более 30% объема продаж. Поэтому зарубежные производители часто пользуются методами стратегического планирования для оценки рынка и своих потенциальных дилеров.
Магистерская диссертация состоит из трех глав. Первая глава данной работы посвящена изучению стратегических матриц: их преимуществ и недостатков. Вторая глава посвящена анализу российского рынка продажи строительной техники. Третья глава содержит исследование, основной частью которого является квазиэксперимент, анализ результатов исследования и краткие рекомендации.
Глава 1. Характеристика стратегических матриц
1.1.Сущность и этапы построения стратегических матриц ВСG, АДЛ/ЛС, SPACE-матрицы, матрицы Ансоффа
Использование стратегических матриц прочно закрепилось в методологии анализа положения компании на рынке и принятия стратегических решений. В области маркетинга их применение целесообразно при сегментировании рынка и дальнейшей разработке маркетинг-микса 4р для каждого сегмента. Кроме того, существуют матрицы, предназначенные для принятия именно маркетинговых стратегических решений, например, матрица Ансоффа.
Прежде всего, определим понятие стратегической матрицы. Стратегическая матрица – это «способ принятия решений, заключающийся в обнаружении области устойчивого конкурентного преимущества, в которой фирма может добиться экономической прибыли» [41, с. 174].
«Стратегическая матрица - это модель выбора фирмой определенной стратегии в зависимости от конкретной рыночной конъюнктуры и собственных возможностей или других факторов» [2, с. 91].
Стратегическая матрица - это «пространственная модель, отражающая позицию фирмы, на рынке в зависимости от комбинации действия двух (или более) факторов» [37, с. 132].
Исходя из этих определений, мы видим, что это метод стратегического менеджмента, используемый для принятия решений в области планирования. Он предполагает выявление позиции фирмы на рынке.
История развития и использования стратегических матриц начинается с 1960-ых годов, с создания матрицы BCG. После чего на ее основе были разработаны другие, и расширилась область их применения (Ghemawat, 2002). На данный момент существует множество стратегических матриц: матрица BCG, матрица Ансоффа, McKinsey/GE, Shell/DM, АДЛ/ЛС, SPACE-матрица. В данном параграфе мы рассмотрим ряд стратегических матриц и выделим особенности их использования, а так же преимущества и недостатки.
Матрица BCG на данный момент является одним из наиболее часто применяемых инструментов стратегического маркетинга. Предпосылками модели являются кривая опыта и концепция жизненного цикла товара (Hax, 1983). Матрица учитывает два фактора: темп роста рынка и рыночную долю товара (или группы товаров). Она имеет следующий вид (Рис. 1):
Рис. 1. Матрица BCG
При этом обычно используются относительные показатели, что подразумевает деление оценочных показателей продукта на их наибольшие значения для данной группы продуктов или продуктов конкурентов. В зависимости от области, в которую попал продукт, предлагаются различные стратегии. Ниже представлена таблица, описывающая область матрицы BCG, ее характеристику и предлагаемые меры (Таблица 1).
Описывая эту матрицу, R. Wensley подчеркивает, что ее основным преимуществом является простота применения, но также имеются недостатки, а именно нечеткое определение рынка. Таким образом, незначительное изменение в определении может привести к значительным изменениям в доле рынка (Wensley, 1981). Особо это стоит учитывать при применении матрицы на отечественном рынке, так как данные государственной статистики могут не соответствовать действительности. Однако недостатка нечеткого определения рынка не существует, если матрица используется для анализа внутренних продуктов, СБЕ компании (Хендерсен, 2008).
Таблица 1
Характеристика областей матрицы BCG
Область
|
Характеристика
|
Меры
|
Звезды
|
высокая доля рынка;
высокий темп роста;
при замедлении роста превращаются в «дойных коров»
|
большие инвестиции для сохранения и увеличения доли рынка
|
Дойные коровы
|
высокая доля рынка;
низкий темп роста;
не требуют инвестиций, при этом обеспечивают хороший доход
|
беречь и максимально контролировать. Средства от их продаж направлять на развитие других групп товаров, требующих инвестиций
|
Трудные дети
|
низкая доля рынка;
высокий темп роста;
могут стать «звездами» или «собаками»
|
необходимо изучать. Если есть возможность сделать «звездами» - инвестировать, если нет - избавляться
|
Собаки
|
низкая доля рынка;
низкий темп роста
|
избавляться
|
Для принятия стратегических решений в области маркетинга важную роль играет матрица Ансоффа. И. Ансофф разработал матрицу, позволяющую выбрать стратегию в зависимости от вида рынка и товара (Таблица 2).
Преимуществом данной матрицы является наличие конкретных рекомендаций в области каждой стратегии. Кроме того, она наглядна и не требует вычислений. Недостатком является односторонность: рассматривается только продукт и рынок.
Таблица 2
Матрица Ансоффа1
Х
|
Существующие товары
|
Новые товары
|
Существующие рынки
|
Стратегии проникновения:
Расширение доли рынка;
Увеличение интенсивности потребления товара;
- увеличение частоты покупок;
- увеличение количества используемого товара;
- новые возможности его применения
|
Стратегии разработки товара:
Модернизация;
Расширение ассортимента;
Продвижение новых товаров на уже освоенные рынки
|
Новые рынки
|
Стратегия развития рынков:
Расширение рынка сбытов существующих товаров;
- освоение новых географических рынков;
- освоение новых сегментов
|
Стратегия диверсификации:
Вертикальная интеграция;
- прямая интеграция;
- обратная интеграция;
Проникновение в смежные сферы (концентрическая диверсификация);
Проникновение в новые сферы (диверсификация по принципу конгломерата)
|
Так же стоит отметить модель АДЛ/ЛС, которая рассматривает в качестве осей этап жизненного цикла продукта (или стратегической бизнес единицы) и положение компании на рынке относительно ее конкурентов (Рис. 2).
Рис. 2. Матрица АДЛ/ЛС2
Каждому этапу жизненного цикла соответствуют определенные финансовые характеристики, специфические формы конкуренции и поведения. При определении положения на рынке используются показатели рыночной доли, показатели конкурентоспособности и интенсивность конкурентной борьбы (Виноградова, 2004). Таким образом, преимуществом матрицы является возможность анализа развития рынка во времени.
Наглядным способом определения конкурентного положения компании является матрица «Space». При ее построении используются два внутренних показателя (финансовая устойчивость и конкурентное преимущество) и два внешних (устойчивость отрасли и стабильность внешних условий). Каждый показатель описывается рядом критериев, которые оцениваются по шестибалльной шкале. В результате выявляется общее направление развития компании (Виноградова, 2004; Ghemawat, 2002).
В данном параграфе мы дали определение понятию «стратегическая матрица», рассмотрели первую разработанную стратегическую матрицу – матрицу BCG, которая стала базисной для других видов матриц. Кроме того, мы дали краткую характеристику тем видам стратегических матриц, которые традиционно считаются вспомогательными. Матрица McKinsey/GE имеет наибольшее число различных вариаций и поэтому заслуживает отдельного рассмотрения, что и будет сделано в следующем параграфе.
1.2. Сущность и этапы построения стратегических матриц McKinsey/GE и Shell/DM
На основе матрицы BCG консалтинговой компанией McKinsey&Со для корпорации General Electric была разработана матрица McKinsey/GE и отсюда получила свое название. Изначально она применялась в портфельном анализе, поэтому упор был сделан на прогнозирование того, как инвестиции могут отразиться на прибыли в краткосрочной перспективе. Но затем стала применяться как для определения места компании на рынке и сравнения с конкурентами, так и для анализа положения отдельных стратегических бизнес единиц. Матрица выглядит следующим образом (Рис 3):
Рис. 3. Матрица McKinsey/GE
Ось У обозначает привлекательность отрасли, а ось Х конкурентное преимущество фирмы на рынке. Модель основана на предпосылке, что долгосрочная прибыль зависит от конкурентных преимуществ компании и от способности усиливать свою позицию на рынке. Рассмотрим показатели для осей Х и У (Таблица 3).
Выбором показателей обуславливаются все существенные недостатки данной матрицы. Во-первых, некоторые из этих критериев нельзя оценить в численной форме. Предполагается, что субъективные параметры измеряются методом экспертных оценок. В ходе этого должны быть задействованы сотрудники компании разных уровней, а так же сторонние эксперты. В связи с этим существует проблема не только субъективных оценок, но и махинаций, что особенно актуально для России.
Другая проблема заключается в необходимости выявления критериев оценки, которые не допустят двусмысленности. Специфика отдельных рынков не позволяет выделить универсальные критерии, поэтому можно сделать вывод, что эту модель нужно адаптировать под определенный рынок. А именно, выделить ряд важных показателей из предложенных и установить критерии оценки (верхние и нижние границы, соответствующие понятиям «низкая», «высокая» и так далее).
Таблица 3
Характеристики преимуществ компании и привлекательности рынка3
Характеристики сильных сторон компании (ось X)
|
Характеристики рыночной привлекательности (ось Y)
|
доля рынка;
рост доли рынка;
охват дистрибьюторской сети; эффективность сети дистрибуции; квалификация персонала;
преданность потребителя продукции компании;
технологические преимущества;
патенты, ноу-хау;
маркетинговые преимущества;
гибкость;
сравнительная рентабельность;
чистый доход;
образ, имидж предприятия
|
темпы роста рынка;
высота барьеров входа;
дифференциация продукции;
особенности конкуренции;
норма прибыли в отрасли;
ценность потребителя;
преданность потребителя торговой марке (легко ли он переключается на другие);
юридические ограничения
|
В матрице McKinsey/GE выделяются три области стратегических позиций, в каждую из которых входит три позиции. Таблица, описывающая данные области, позиции и предлагаемые направления стратегии, включая их маркетинговую составляющую, представлена в приложении (Приложение 1).
Матрица Shell/DM отличается от McKinsey/GE исключительно тем, что вместо рынка рассматривается отрасль. Как известно, рынок – это совокупность продавцов, а отрасль – совокупность производителей. В связи с этим были внесены изменения в перечень параметров, по которым следует оценивать положение на осях Х и У. Очевидно, недостатки предыдущей модели, касающиеся оценки параметров, были учтены. Но не было предложено ничего, кроме как увеличить число критериев, которые можно измерить численно. Таким образом, переменные в этой модели следующие (Таблица 4):
Таблица 4
Переменные конкурентоспособности компании и привлекательности отрасли4
Переменные, характеризующие конкурентоспособность предприятия (ось X)
|
Переменные, характеризующие привлекательность отрасли (ось Y)
|
относительная доля рынка;
охват дистрибьюторской сети; эффективность дистрибьюторской сети;
технологические навыки;
ширина и глубина товарной линии; оборудование и месторасположение; эффективность производства;
кривая опыта;
производственные запасы;
качество продукции;
научно-исследовательский потенциал; экономия масштаба производства;
послепродажное обслуживание;
кадры
|
темпы роста отрасли;
относительная отраслевая норма прибыли; цена покупателя;
приверженность покупателя торговой марке;
значимость конкурентного упреждения; относительная стабильность отраслевой нормы прибыли;
технологические барьеры для входа в отрасль;
значение договорной дисциплины в отрасли;
влияние поставщиков в отрасли;
влияние государства в отрасли;
уровень использования отраслевых мощностей;
заменяемость продукта;
имидж отрасли в обществе;
перспективы развития
|
Итак, подытожим, какими преимуществами и недостатками обладают матрицы McKinsey/GE и Shell/DM. К преимуществам можно отнести:
а) позволяют увидеть общую картину и понять, какое место компания или отдельные бизнес-единицы занимают на рынке. Исходя из этого, можно сделать вывод, в какие из них стоит инвестировать, и как поступать с другими;
б) учитывает стадии жизненного цикла рынка и товаров, показатели доходности (как и матрица BCG), а так же нематериальные факторы;
в) может применяться на разных уровнях организации.
Недостатки, как было сказано, весьма существенные:
а) имеет смысл применять эти матрицы только в компаниях с большим количеством бизнес-единиц или продуктовых линеек;
б) выводы и предлагаемые стратегии носят обобщенный характер, слишком поверхностны. Они требуют более глубокого анализа, сами по себе не являются готовым управленческим решением. То есть, эту матрицу следует применять на начальном этапе, когда еще не известно, что нужно анализировать;
в) сложность выбора и оценки параметров. Количество рассматриваемых факторов зависит от отрасли. Кроме того, оценка субъективных параметров зависит от мнения экспертов, которое всегда относительно. А при оценке объективных параметров может возникнуть проблема доступности информации или нехватки данных;
г) рассматривается только краткосрочная перспектива. Во-первых, по этой причине можно ошибиться в оценке правильности инвестиций для Победителей, так как эффект может проявиться позднее. Если компания вложит все средства в товары-Победители, то в краткосрочном периоде ресурсы могут истощиться, а отдачи от инвестиций все еще не будет;
д) с помощью этой модели можно оценить текущее положение дел, но не учитываются перспективы.
Существующие недостатки модели не остались без внимания, поэтому появилось множество различных вариаций. Исследователи сконцентрировались на конкретизации стратегий. Но, как правило, в основе разных вариаций модели лежит либо увеличение критериев, либо увеличение вариантов стратегических решений. Нами была рассмотрена вариация модели GE/McKinsey, предложенная Г.С. Дейем (Приложение 2).
Г. Дей систематизировал критерии, разделив их по группам. Так же, он
выбрал из перечня GE/McKinsey только те критерии, которые связаны с прибыльностью или относительной прибыльностью. Так как приоритет был отдан факторам, отражающим прибыльность, Г. Дей попытался свести к минимуму субъективность оценок.
Еще одна вариация матрицы предложена Д. Д. Мониесоном (Приложение 3). Кардинальное отличие этой модели от предыдущих заключается в том, что Д. Д. Мониесон рассматривает не фирму и отрасль, а рынок и отрасль. Об этой матрице можно сказать, что ее преимуществами являются обилие объективно измеримых критериев, а к недостаткам можно отнести расплывчатость рекомендаций, которая присутствует и в изначальном варианте модели.
Другая вариация, достойная внимания, описана в статье А. А. Лаптева (Лаптев, 2010). Автор предлагает новый метод стратегического анализа, подходящий для инновационных компаний. Вся методика состоит из комплекса мер, которые нужно применять в совокупности, и включает вариацию матрицы GE/McKinsey (Рис. 4).
Рис. 4. Инновационно-модернизированная матрица GE/McKinsey5
Под ОСД подразумевается инновационный проект или направление (бизнес единица) компании. Мы видим, что автор в качестве осей рассматривает вместо всего рынка или отрасли конкретный сегмент, а вместо компании – направление ее деятельности. В то же время, по оси Х отмечаются оценки проекта не для сегмента, а для всего рынка. Он предлагает составлять эту матрицу для каждого сегмента. Таким образом, это сразу решает задачу сегментирования и определения целевой аудитории: очевидно, в каком сегменте, какой проект успешнее.
Еще одно важное отличие – использование не только текущих, но и прогнозируемых значений, что, по мнению автора, позволяет учитывать и долгосрочную, и краткосрочную перспективу. А. Лаптев не приводит в этой статье какого-то полного перечня показателей, но говорит, что нужно использовать как объективно измеримые (объемы продаж, прибыль и капиталоотдача), так и субъективно оцениваемые (прогнозируемая изменчивость доли рынка и технологии, лояльность персонала, уровень конкуренции).
Показателей всего должно быть не больше двадцати. Оценка параметров происходит на основе классической модели. Автор рекомендует использовать при оценке шкалу от 1 до 5. Характеристику ячеек автор не дает, что является недостатком его метода. Очевидно, она совпадает с классической.
Во втором параграфе данной главы мы уделили внимание вариациям матрицы McKinsey/GE. Таким образом, рассмотрев основные виды стратегических матриц, мы составили сводную таблицу, в которой сравнили данные матрицы между собой по ряду параметров (Приложение 4).
Мы видим, что каждая матрица имеет свои преимущества и недостатки, и ориентирована на разные группы показателей. Это означает необходимость адаптации используемых стратегических матриц для конкретного рынка или отрасли. Так же следует не ограничиваться одним методом, а применять их в совокупности, чтобы преимущества одного компенсировали недостатки другого.
В данной главе были рассмотрены виды стратегических матриц, применяемых для разработки маркетинговых стратегий. Мы рассмотрели такие матрицы, как: BCG, матрица Ансоффа, McKinsey/GE, Shell/DM, АДЛ/ЛС и SPACE-матрица. Нами были описаны как изначальные вариации этих матриц, так и дополнения, которые в них привнесли другие исследователи.
Можно заключить, что существует множество точек пересечения между менеджментом и маркетингом на стратегическом уровне. Маркетинг обеспечивает детальное понимание запросов рынка и выбор тех средств, с помощью которых эти запросы могут быть наилучшим образом удовлетворены в конкретной конкурентной среде. Стратегические матрицы являются одним из таких средств.
При этом в качестве наиболее значимых матриц мы выделяем матрицы BCG и модернизированную матрицу McKinsey/GE. Первая заслуженно является классическим инструментом маркетингового планирования на стратегическом уровне, а вторая включают в себя большое число критериев, и ориентирована на рассмотрение СБЕ в отдельности, а значит, предполагает возможность гармоничной адаптации для определенного рынка.
Стоит отметить, что мы предпочли McKinsey/GE, а не Shell/DM, так как первая рассматривает рынок (совокупность продавцов), а вторая отрасль (совокупность производителей). В рамках темы данной работы мы изучаем дилеров (продавцов), а не производителей.
|
