Совет Ассоциации "Совет муниципальных образований Республики Башкортостан"
Скачать 0.7 Mb.
|
КНИГА УЧЕТА ДВИЖЕНИЯ ТРУДОВЫХ КНИЖЕК И ВКЛАДЫШЕЙ В НИХ
7. Наем и оценка персонала. Процесс набора персонала требует огромных затрат, а ошибки при назначении на должность делают их еще большими. В то же время выбор удачных сотрудников повышает прибыльность работы и престиж организации, снижает текучесть. Набор кадров предполагает: 1. Определение потребностей в работниках и критериев оценки вариантов решения проблемы. 2. Выработку философии и стратегии привлечения персонала, согласованных с общеорганизационной стратегией. 3. Определение перечня требований к будущим сотрудникам, совокупности процедур, форм документов, методов работы с претендентами, уровня их будущей оплаты труда, способов мотивации и перспектив служебного роста. 4. Составление письменных правил набора персонала. 5. Выбор конкретного варианта привлечения (время, каналы, рынки труда). 6. Осуществление практических действий по набору и отбору персонала (процесс привлечения и создания резерва кандидатов на все свободные должности), заключению трудовых договоров. Существует несколько моделей набора персонала. 1. Опора на собственные кадры, внутреннее продвижение заинтересованных работников, ориентированных на ценности организации и преданных ей. Это обеспечивает высокую стабильность коллектива, низкую текучесть, удовлетворенность людей своим положением. Мотивирующий фактор - карьера. 2. Набор кадров всех уровней вне организации. Это обеспечивает высокий интеллектуальный потенциал, но приверженность профессии, а не организации. Мотивирующий фактор - вознаграждения за индивидуальные результаты. 3. Сочетание ядра постоянных и временно привлекаемых работников характерно для компаний с сезонной и неравномерной загрузкой либо действующих на проектных принципах. 4. Постоянное привлечение молодых специалистов на все должности, оплата за индивидуальные результаты и квалификацию. Такая модель свойственна фирмам, действующим в сфере высоких технологий. Первые две модели и частично третья используют внутренние источники, а четвертая модель - внешние. Внутренние источники для замещения вакантных должностей подразумевают использование внутренних кадровых ресурсов организации для замещения вакантных должностей. 1. Внутренний конкурс. В некоторых организациях к внутреннему конкурсу обращаются: при сокращении штатов; при перераспределении персонала; при перемещении персонала. При объявлении внутреннего конкурса кадровая служба рассылает по подразделениям информацию об имеющихся вакансиях, извещает об этом всех работников. 2. Совмещение профессий. Этот метод целесообразно использовать, если объем работ небольшой или исполнитель требуется на время, например, когда другой сотрудник находится в отпуске. 3. Ротация кадров. Ротация представляет собой перемещение специалистов или руководящих работников с одной должности на другую в пределах одной организации. Ротация кадров может иметь целью повышение в должности с расширением полномочий и круга должностных обязанностей; повышение уровня квалификации, сопровождающееся поручением руководителю или специалисту более сложных задач, без повышения в должности, но с увеличением заработной платы; смену задач и обязанностей в связи с переводом на равноценную должность без повышения в должности и заработной плате. 4. Способом замещения вакантных мест может являться также сверхурочная работа. Преимущество сверхурочной работы состоит в том, что не возникают затраты на подбор и поиск нового персонала. Однако сверхурочная работа ограничивается требованиями Трудового кодекса Российской Федерации, согласно которым сверхурочные работы не должны превышать для каждого работника четырех часов в течение двух дней подряд и 120 часов в год. Внешними источниками привлечения кандидатов являются все потенциально возможные работники, не работающие в данной организации в настоящее время, но обладающие профессиональными и деловыми качествами, которые позволили бы им в ней работать. К внешним можно отнести следующие источники: И внешние, и внутренние источники привлечения кандидатов имеют свои преимущества и недостатки. Приведем некоторые из них в сводной таблице. Преимущества и недостатки внешних и внутренних источников привлечения персонала
После проведения мероприятий по привлечению кандидатов в организацию начинается процесс их отбора, для того чтобы оставить необходимое количество потенциальных работников, отвечающих требованиям, предъявляемым к тем должностям, которые они планируют занять. В зависимости от вакантной специальности, типа организации, ее формы собственности, а также инициативы, проявляемой менеджером по набору персонала, процедуры отбора могут существенно различаться. Однако все они содержат ряд общих положений. Отбор кандидатов на вакантную должность производится из числа претендентов на данную должность с помощью оценки деловых качеств кандидатов. Оценка деловых качеств работников - это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций, свойств) требованиям должности или рабочего места. Деловая оценка является важнейшим этапом процесса отбора и развития персонала. Выделяют два основных уровня оценки. 1. Оценка деловых качеств кандидатов на вакантные должности. 2. Текущая оценка деловых качеств персонала. Оценка деловых качеств работников позволяет решать следующие задачи: 1. Выбор места в организационной структуре и установление функциональной роли оцениваемого работника. 2. Разработка программы развития данного работника. 3. Определение степени соответствия заданным критериям оплаты труда и установление ее размера. 4. Определение способов внешней мотивации работника. 5. Удовлетворение потребности работника в оценке собственного труда. Процесс подготовки и осуществления деловой оценки должен быть технически и организационно проработан. Этот процесс предполагает обязательное выполнение следующих мероприятий: 1. Разработка методики оценки персонала непосредственно для данной организации. 2. Создание оценочной комиссии с участием руководителя оцениваемого работника, специалистов разных иерархических уровней, специалистов службы управления персоналом либо специализированных оценочных центров. 3. Определение времени и места проведения деловой оценки. 4. Установление процедуры, формы подведения итогов оценивания. 5. Документационное, информационное и техническое обеспечение процесса деловой оценки (создание полного комплекта документации в соответствии с методикой оценки, программного обеспечения и так далее). 6. Консультирование оценщиков со стороны разработчика методики, специалиста по применению методики. Выделяют несколько этапов деловой оценки персонала: 1. Сбор предварительной информации по необобщенной оценке работника со стороны оценщика. 2. Обобщение полученной информации. 3. Подготовка руководителя (линейного) к оценочной беседе с подчиненным, оцениваемым работником. 4. Проведение оценочной беседы и подведение ее результатов. 5. Формирование руководителем экспертного заключения по результатам деловой оценки и его представление в экспертную комиссию. 6. Принятие решений экспертной комиссией по существу предложений, содержащихся в экспертных заключениях. Методы оценки деловых качеств работников можно разделить на две группы: - методы, в основе которых лежит формализованный подход (анкетирование, тестирование и прочие); - методы, основанные на неформализованном подходе (собеседование, групповая дискуссия и прочие). 1. Анкетирование. Из ответов кандидата на вопросы анкеты можно сделать вывод о том, что он хочет больше всего получить от жизни вообще и от конкретного вида деятельности в частности. При проведении анкетного опроса кандидата на вакантную должность желательно выяснить не только узкоспециализированную информацию по трудовой деятельности кандидата, но и значительно более широкий круг вопросов для скорейшей адаптации работника. Также данная информация позволит определить его наклонности или наличие комплексов. 2. Интервью представляет собой беседу, направленную на сбор информации об опыте, уровне знаний, и оценку профессионально важных качеств претендента. Интервью при приеме на работу способно дать глубокую информацию о кандидате, при сопоставлении которой с другими методами оценки возможно получение точной и прогностической информации. 3. Тесты - самые известные и распространенные из оценочных процедур. Однако серьезным ограничением применения тестов является то, что они хорошо оценивают относительно простые психологические факторы - формальный уровень интеллекта, эмоциональную устойчивость, коммуникабельность. И очень плохо измеряют сложные факторы - лидерство, инновационность, открытость к обучению, ориентацию на результат. Поэтому тесты чаще всего применяются для оценки персонала на низших позициях, требований к которым немного, и они просто формализуются. В оценке руководителей высшего звена тесты не применяются либо используются только как вспомогательные инструменты, так как их точность оценки несопоставима с требуемым уровнем надежности информации при принятии управленческих решений на высшем уровне. Например, при отборе персонала высшего уровня управления или при выделении кадрового резерва на предварительном этапе могут использоваться тесты, чтобы сразу отсеять кандидатов, обладающих критически низким уровнем интеллекта и высокой эмоциональной нестабильностью. А для оценки сложных управленческих компетенций необходимы другие методы. 4. Нетрадиционные методы. К ним можно отнести полиграф (детектор лжи); алкогольный и наркотический тесты, основанные на анализе мочи и крови; некоторые виды психоанализа в целях выявления мастерства кандидатов; прочие. Отбор персонала является второй ступенью набора и представляет собой процесс рационального выбора на основе изучения и оценки профессиональных и личностных качеств претендентов, тех из них, кто наилучшим образом отвечает ее требованиям и пригодности для выполнения. Отбор персонала должен быть обеспечен: - методически (предварительно сформулированы принципы, критерии, методы); - организационно (комплексом соответствующих мероприятий); - кадрово (необходимыми специалистами); - материально (например, соответствующими компьютерными программами). Принципы отбора персонала: - ориентация на сильные, а не на слабые стороны людей; - поиск не идеальных кандидатов, которых в природе не существует, а наиболее перспективных и подходящих для данной должности (он прекращается, если несколько человек так и не смогли удовлетворить предъявленным требованиям, ибо скорее всего они завышены); - отказ в приеме новых работников независимо от квалификации и личных качеств, если потребность в них отсутствует; - обеспечение соответствия индивидуальных качеств претендентов (образования, стажа, опыта, а в ряде случаев - пола, возраста, здоровья, психологического состояния) требованиям должности; - привлечение наиболее квалифицированных кадров (хороший специалист, сколько бы ему ни платили, всегда обходится дешевле, чем плохой), но не более высокой квалификации, чем требуется; - превышение ожидаемого эффекта над затратами; - сохранение благоприятного психологического климата; - удовлетворение ожиданий принятых на работу сотрудников. До принятия организацией решения о приеме кандидата на работу он должен пройти несколько этапов отбора. 1. Предварительная отборочная беседа. Цель отборочной беседы - оценить общий уровень претендента (его адекватность), внешний вид и определяющие личностные качества (манеру разговаривать, поведение и прочие). 2. Заполнение бланка анкеты. Претенденты, прошедшие отборочную беседу, должны заполнить специальный бланк анкеты. Иногда в некоторых, как правило крупных, компаниях кандидату на вакантную должность предлагается написать автобиографию. 3. Беседа по найму (интервью). Беседы могут проводиться по схеме, то есть заранее готовятся вопросы, быть слабоформализованными (заранее готовятся только основные вопросы), вестись не по схеме (заранее готовятся только основные направления беседы). Желательно, чтобы во время беседы претендент на вакантную должность ответил на вопросы: чего он хочет добиться в карьере? что более для него важно - работа или заработок? каковы сильные и слабые стороны кандидата? планирует ли он продолжать повышать свое образование? что является наиболее важным для кандидата на работе? удается ли сочетать личную жизнь и семейную жизнь с выполнением должностных обязанностей? Для того чтобы собрать как можно больше полезной информации о кандидате и его деловых качествах, как показывает практика отбора персонала в нашей стране, эффективным будет являться предложение кандидату детально перечислить все те обязанности, которые он выполнял во время своей работы, или определить, сколько процентов от всего рабочего времени занимало выполнение той или иной обязанности. Также хорошего специалиста можно распознать по тому, насколько он в курсе современных тенденций, событий, происходящих в его профессиональной сфере, читает ли он специализированную периодическую литературу. Также для формировании мнения о характеристиках кандидата менеджер по найму персонала может уточнить, проходил ли кандидат обучение перед тем, как приступить к выполнению своих обязанностей, обучался ли претендент во время работы, усваивал новую информацию, влияло ли обучение на результаты трудовой деятельности. Это позволит интервьюеру оценить, владеет ли кандидат базовыми теоретическими знаниями и насколько он обучаем. Анализ показал, что собеседование, в котором затронуты выше рассмотренные вопросы, помогает специалисту по кадрам, его проводящему, максимально точно определить уровень профессиональной компетентности кандидата. 4. Тестирование - это источник информации, который может дать сведения о профессиональных способностях, умениях кандидата, описать возможные ориентации, цели, установки человека, а также конкретные методы работы, которыми он уже владеет. Этот этап проводится не всегда, а лишь тогда, когда нужно выявить профессиональные способности и умения кандидата, а также определить его психологические особенности. 5. Проверка рекомендаций и послужного списка. 6. Принятие решения о приеме. Окончательное решение о приеме выносит руководитель организации на основе сравнения представленных отчетов по результатам отбора кандидатов. В некоторых случаях он может вызвать претендента для беседы и составления собственного мнения о нем, например если кандидат должен работать в администрации. После принятия руководителем окончательного решения о замещении должностей заключается трудовой договор между кандидатом на вакантную должность и организацией, оформляется приказ о приеме на работу. К числу основных способов замещения должности можно отнести конкурс. Конкурс - это определение из числа кандидатов на замещение должности наиболее соответствующего требованиям должности. Конкурс предполагает: обязательное наличие не менее двух претендентов, органа, призванного оценивать характеристики кандидатов, критерии оценки претендентов, процедуры проведения конкурса. | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
Похожие:
 | ... |  | В. В. Радаева к ассоциации «совет муниципальных образований саратовской области» 2 |
| Закона Республики Крым «О структуре и наименовании органов местного самоуправления в Республике Крым, численности, сроках полномочий... | | Материалы сборника подготовлены при совместном участии Управления Министерства юстиции Российской Федерации по Московской области,... |
| Материалы сборника подготовлены при совместном участии Управления Министерства юстиции Российской Федерации по Московской области,... | | «О ходе исполнения Закона Республики Башкортостан «Об обращениях граждан в Республике Башкортостан» и состоянии работы с обращениями... |
| Совет Ассоциации «Национальное объединение строителей» (далее – Совет) одобрил изменения в проект Регламента ведения Национального... | | Совет сельского поселения Давлетовский сельсовет муниципального района Абзелиловский район Республики Башкортостан |
| Совет сельского поселения Ермолаевский сельсовет муниципального района Куюргазинский район Республики Башкортостан | | Совет сельского поселения Ильчинский сельсовет муниципального района Учалинский район Республики Башкортостан |