Управление человеческими ресурсами Система управления кадровыми ресурсами
Скачать 360.75 Kb.
|
2. Технология профессиональной деятельности кадровой службы учреждения здравоохраненияОпыт общения с работниками кадровой службы учреждений здравоохранения доказывает, что деятельность в области развития кадров здравоохранения требует специальных знаний, а не просто технических навыков. В связи с этим необходимо наличие научно обоснованной теоретической базы, определяющей предмет и технологию данной деятельности. В настоящее время в международной практике деятельности в области развития кадров здравоохранения приняты принципы и методические подходы, предложенные Всемирной организацией здравоохранения. Программа включает теоретическую и практическую базу для деятельности кадровой службы в системе управления здравоохранением. Основными компонентами программы развития кадров является планирование (прогнозирование), подготовка (обучение) и использование (управление) кадровых ресурсов. Для эффективной работы национальной программы развития кадров здравоохранения, прежде всего, необходимо установить перспективные потребности и четко сформулировать, какие медицинские работники, и в каком количестве могут потребоваться. Другими словами, основной задачей является выработка обоснованного перспективного (стратегического) плана развития кадров, ориентированного на стратегические цели национального здравоохранения. Сформулированный на этой основе социальный заказ необходимо реализовать, используя систему подготовки кадров, что составляет следующий компонент национальной программы развития кадров. Система медицинского образования должна полностью соответствовать требованиям социального заказа. Значит, она должна быть управляемой и выражать интересы государства. При этом условии можно обеспечить развитие кадрового потенциала, отвечающее интересам национального здравоохранения. Подготовленные медицинские кадры должны занимать место в соответствии с нуждами национального здравоохранения и с учетом личных интересов самих медицинских работников. Этого можно достичь при соответствующей организации процесса управления кадрами, когда специалисты будут находить адекватное своей квалификации применение в системе. Если это не будет обеспечено, то система станет терять кадры, неся в связи с этим огромные материальные и моральные убытки. Примером нерационального использования высококвалифицированных кадров является проблема с трудоустройством в ряде регионов выпускников с высшим сестринским образованием, когда из-за недостаточного материального стимулирования эти специалисты уходят из системы здравоохранения. Вся деятельность, выполняемая кадровой службой, практически концентрируется вокруг трех объектов воздействия (рис. 1).  Целесообразно рассмотреть эти объекты в составе технологической цепочки действий, совершаемых в процессе реализации программы развития кадрового потенциала в организации. Технологическая цепочка образует замкнутый управленческий цикл (рис. 2).  Процесс носит замкнутый характер, но для удобства его рассмотрения в качестве стартового компонента можно рассматривать сложившуюся потребность в кадрах, выявленную на основе анализа деятельности организации (миссии, целей, задач, ожидаемого результата) и сложившегося рынка рабочей силы в отрасли. Упомянутый анализ создает основу для выработки плана развития кадров в учреждении, административной территории и др. Этот план должен содержать ответы на следующие основные вопросы: 1. Какие кадры, и с какой квалификацией будут необходимы организации сейчас и в долгосрочной перспективе? 2. Каким образом можно сохранить баланс кадров в организации, принимая во внимание возможные потери и стабильную часть работающих? 3. Каким должен быть реальный план набора кадров? 4. Что следует предусмотреть в качестве мероприятий по профессиональному совершенствованию, мотивации и развитию кадров? Для успешного выполнения задачи необходимо учесть два обстоятельства:
Для создания действенного плана развития кадровых ресурсов следует располагать данными перспективного плана развития ЛПУ и оценкой состояния персонала в организации на текущий момент. В учреждениях здравоохранения для реализации программы развития кадров важно изучать и анализировать текущую информацию о состоянии персонала и его эффективности на уровне каждого подразделения. Для этой цели используют разные технические приемы. Так, например, в США и Канаде ведут специальные карты замены сотрудников. Такие карты очень удобны при вертикальном и горизонтальном перемещении сотрудников внутри организации, при условии компьютеризации отдела управления персоналом. Они дают возможность держать под постоянным контролем развитие карьеры каждого работающего в интересах организации. В таких картах целесообразно отражать уровень квалификации сотрудника, степень готовности к изменениям в его карьере (готовность к повышению личной ответственности, способность принимать самостоятельные решения, сотрудничать с более сложным коллективом и др.). Всей этой информацией должен владеть отдел управления персоналом, чтобы быть готовым предоставить ее по требованию руководства, в т. ч. главной медицинской сестры, например, в случае появления вакансии при уходе на пенсию старшей медсестры отделения, открытия коммерческого реабилитационного отделения и т. п. После составления плана наступает период набора и отбора кадров, являющихся следующими компонентами в технологической цепочке. Практически это два последовательных и тесно связанных друг с другом действия. В целях обеспечения набора кадров необходимо проанализировать характеристики претендентов на рабочие места, из которых можно отобрать лиц с требуемой квалификацией и персональными характеристиками, необходимыми организации. Набор может быть общим, когда организации необходимо принять на работу лиц с наиболее распространенной квалификацией (операционные медицинские сестры, постовые медицинские сестры, работники регистратуры и др.), и специальным, когда необходим либо редкий специалист, либо специалист с определенными личностными характеристиками, либо тот и другой одновременно. В первом случае процедура набора стандартна и сравнительно проста, во втором – имеет более сложный и нестандартный характер. Набор кадров предполагает четкое представление о характере труда и обязанностях принимаемых людей, поэтому ему должен предшествовать процесс анализа видов работы. В результате такого анализа составляют письменные описания рабочих мест, которые кодируют, затем эти коды проставляют в картах замены сотрудников. Официально их называют описанием работ, в практике встречается наименование “описание постов. Краткое описание поста указывают в картах замены сотрудников; оно должно содержать кодовый номер должности, обязанности и ответственность, соответствующие данному рабочему месту. Например, краткое описание поста может выглядеть таким образом: “Старшая медицинская сестра эндокринологического отделения. Ее обязанностями являются отбор, подготовка и руководство сестринским, младшим медицинским и вспомогательным персоналом отделения, а также управление сестринской деятельностью отделения в целом: она отвечает за результаты деятельности отделения по разделам обеспечения качества сестринской помощи, соблюдения санитарно-противоэпидемического режима, лекарственного обеспечения, непосредственно подчиняется заведующему отделением и главной медицинской сестре ЛПУ”. На основе описания поста разрабатывают его спецификацию (должностную инструкцию), т. е. устанавливают уровень образования, практического опыта и квалификации, необходимый для эффективного выполнения возлагаемых обязанностей. Например, для старшей медицинской сестры эндокринологического отделения спецификация может выглядеть таким образом: “Для занятия поста необходим повышенный уровень образования или высшее сестринское образование и опыт практической деятельности в отделении эндокринологии не менее 3 лет. Хорошо мотивированный, энергичный человек, умеющий находить взаимопонимание с людьми и налаживать нормальные межличностные отношения”. Источником набора кадров является рынок рабочей силы, т. е. некое количество людей, обладающих квалификацией, необходимой для работы на вакантных постах. Этот рынок претерпевает постоянные изменения, реагируя на потребности окружающей среды. На возможности набора необходимых кадров влияют как состояние местного рынка рабочей силы, т. е. наличие на нем кадров требуемой квалификации, так и состояние вакантных рабочих мест. Способность организации набрать нужный персонал в значительной степени можно определить общественной репутацией учреждения, удобством местонахождения и привлекательностью предлагаемого рабочего места. Очень важным является вопрос об исключении дискриминации при наборе персонала по половой, возрастной, религиозной, национальной и расовой принадлежности кандидатов на рабочие места. Например, в законодательстве о труде многих стран, в том числе России, предусмотрена защита прав лиц предпенсионного возраста, когда введение дискриминационных ограничений (например, при подаче объявлений о вакансиях и др.) лишает права на труд многих из этих людей, часто имеющих высокий уровень профессиональной квалификации, жизненный опыт. Иногда единственной причиной отказа соискателям является их возраст, предпочтение отдают молодым, неопытным, малоквалифицированным работникам, которым можно установить низкую зарплату и предъявить высокие требования. Ущерб, наносимый экономике государства, очевиден, т. к. в погоне за более дешевой рабочей силой и более покладистыми работниками постоянно снижается профессиональный уровень труда, растут безработица и демотивация к творческому труду. Еще один вид дискриминации касается возможности получить рабочее место, т. е. быть допущенным к практической деятельности в интересующей человека области, когда, например, решение о допуске принимают на основании результатов тестирования качеств, не относящихся к профессиональным (черт характера). Дискриминацией можно также назвать установление очень низкого стартового уровня заработной платы или выставление обязательным условием принадлежность к какой-либо определенной категории населения (пол, регистрация, национальность и др.). Другим важнейшим аспектом этой проблемы является дискриминация, проявляемая в пренебрежительном отношении к работнику, несмотря на его добросовестное и квалифицированное исполнение работы. Сотруднику могут часто давать задания, не соответствующие его квалификации, тормозить процесс развития карьеры, формировать вокруг него атмосферу недоверия и скептического отношения к любой его работе и др. Отдел управления персоналом должен постоянно держать под контролем развитие производственных отношений в организации и стараться не допускать подобных перекосов. Опытный и грамотный кадровик всегда найдет возможность деликатно, но настойчиво и аргументированно подсказать руководителю линию поведения, устраняющую любую дискриминацию. Вместе с тем сотруднику отдела кадров необходимо помнить, что жалобы на дискриминацию, предъявляемые работниками, следует рассматривать обязательно с позиций объективных факторов, а не ощущений. Бывают случаи, когда жалобы вызваны чрезмерной амбициозностью человека, завышенной самооценкой, болезненным самолюбием и прочими свойствами характера. Кадровик должен обладать способностью распознавать такие случаи и уделять особое внимание работнику, предъявляющему претензии, постараться успокоить его, опираясь на объективные факты и свой авторитет в организации. Рассмотрим следующий этап формирования кадров в организации – отбор персонала. Отбор – это процесс принятия решения работодателем и самим работником. Организация принимает решение об объявлении вакансии. Кандидат на рабочее место определяет целесообразность поступления на работу в эту организацию и соответствие предлагаемой работы его потребностям и личным целям. Однако следует помнить, что процедура отбора – это практически односторонний процесс. Рынок рабочей силы достаточно напряжен, в организацию на каждое рабочее место претендуют несколько человек, поэтому именно она делает выбор, кто из них ей больше подходит. В условиях дефицита нужных кадровых ресурсов или при нежелании организации упускать квалифицированного работника, претендующего на рабочее место, она вынуждена повышать привлекательность объявленной вакансии и сокращать процедуру отбора. Процедура отбора персонала имеет определенную стандартную схему, общепринятую в международной практике. Она может быть различной не только в разных организациях, но и на отдельных уровнях в одной организации. Стандартная схема содержит семь последовательных этапов, представленных в табл. 1, и носит условный характер. Таблица 1 Стандартная схема процесса отбора персонала
Особое внимание следует уделить тестированию. Этот метод сегодня нечасто применяют в отечественной практике кадровой службы. Тем не менее, в результате этого исследования можно получить полезные сведения об интересах кандидата, его отношении к организации и своей работе в ней и многое другое, касающееся особенностей его личности. Разумеется, использование тестов не должно вносить элементы дискриминации в процесс отбора кандидатов на рабочее место. К результатам следует относиться осторожно, особенно если тестирование осуществляют с использованием методик, заимствованных из зарубежной практики, ориентированных на другую культуру. Необходимо помнить, что тестирование не является инструментом, позволяющим получить абсолютно достоверные и безошибочные данные о кандидате. Интервьюирование является очень важным, а иногда решающим моментом в процессе отбора. Непрофессионально выполненное интервьюирование может существенно снизить результат. Весь процесс беседы с кандидатом на вакантную должность необходимо хорошо продумать заранее. Иногда при собеседовании интервьюер начинает задавать вопросы, на которые обычно просто не отвечают. Например: “Расскажите, пожалуйста, о себе” или “Как вы считаете, в чем ваши слабые стороны?” Опытный собеседник понимает всю бесполезность подобных вопросов и дает на них поверхностные и практически ни о чем не говорящие ответы. Если интервьюер (в роли которого в большинстве ЛПУ при отборе кадров сестринского и младшего медицинского и вспомогательного персонала выступает главная медсестра) строит собеседование, концентрируясь на требованиях к определенной должности, необходимых умениях и способностях, он в большей степени может рассчитывать получить именно такую информацию, которая позволит сформировать объективное мнение о кандидате. В целях более эффективного интервьюирования кандидату на определенную должность предоставляют исчерпывающую информацию как о положительных, так и негативных сторонах его будущей работы. Собеседование строят таким образом, чтобы вызвать кандидата на откровенный разговор, который позволит более четко определить, как он будет себя вести, став сотрудником организации. Интервьюирование – достаточно тонкий прием в технике отбора кадров, и интервьюеру необходимо профессионально его использовать. В целях эффективного его применения интервьюеру кроме определенного жизненного опыта необходимо обладать аналитическим мышлением, хорошей наблюдательностью, отличной подготовкой в области межличностных отношений и знанием законов, формирующих поведение человека. Такой уровень мастерства доступен только профессионалу и в системе кадровой службы отечественного здравоохранения, к сожалению, встречается редко. При положительном решении с кандидатом заключают трудовой договор, в котором оговаривают все условия его работы в организации. |
Похожие:
 | Целями освоения учебной дисциплины «Управление человеческими ресурсами» в соответствии с требованиями фгос являются формирование... | | Одобрена на заседании кафедры «Экономика труда и управление человеческими ресурсами» |
| Программа предназначена для преподавателей, ведущих данную дисциплину, учебных ассистентов и студентов направления 38. 03. 02 «Менеджмент»... | | «Управление человеческими ресурсами в полинациональном образовательном учреждении» |
| Одобрено на заседании кафедры «Экономика труда и управление человеческими ресурсами» | | Методические рекомендации предназначены для студентов, обучающихся по направлению подготовки 38. 04. 02 Менеджмент, магистерская... |
| Автор программы: Калинина Наталия Юрьевна, к т н., доцент кафедры управления строительством | | «Организация научно-исследовательской деятельности в области управления персоналом» |
 | Содержание: умк по дисциплине «Правовые основы управления человеческими ресурсами» для студентов направления подготовки 38. 03. 04... | | Рассмотрено и рекомендовано на заседании кафедры управления человеческими ресурсами юфу |