Разработка расписания проекта методом критического пути
В документе MS Excel предыдущих работ создать Новый лист. Заполнить таблицу (по своей предметной области), согласно этапам 1-8 приведенным ниже.
В рамках данного метода ключевым элементом становится расчет критического пути.
Пример разработки расписания проекта с использованием метода критического пути.
Этап: Создать перечень операций, которые должны быть включены в расписание. (см. предыдущие работы)
2 Этап: Используется ИСР, перечень идентичен нижнему уровню иерархической структуры работ.
Этап: Определить длительность каждой операции. (см. работу, длительность – календарные дни)
Этап: Определить предшествующую операцию для каждой операции.
Предшествующая операция каждой операции определялась в течение заключительных этапов составления иерархической структуры работ.
5 Этап: Рассчитать с помощью прямого прохода (forward pass) раннее расписание (early schedule): ранний старт (ES) и ранний финиш (EF) для каждой операции.
При расчете раннего расписания для операций требуется придерживаться нескольких правил составления расписаний. В расписании старт первой операции всегда назначается на дату старта проекта. Эта дата является входом плана проекта. Первая дата старта является стартом проекта. Дата раннего финиша - это дата раннего старта плюс длительность операции. При этом применяется следующее правило. Считается, что каждая операция начинается в момент начала того периода, в который она стартует, и оканчивается в момент завершения периода, в который она завершается. В соответствии с данным правилом ранний финиш любой операции равен раннему старту плюс длительность минус один. Таким образом, операция 1 начинается в день 1 и заканчивается в день 15 (см. пример в таблице 1). Следующая операция должна начаться в следующий доступный временной период: поскольку операция 1 заканчивается в день 15, операция 2 должна начаться в день 16, а закончиться в день 20. Операции 3 и 4 представляют следующую проблему.
Формула 1. Расчет раннего финиша
EF=ES + Длительность - 1
6. Этап: Рассчитать с помощью обратного прохода (backward pass) позднее расписание (late schedule) для каждой операции.
Для выполнения обратного прохода необходимо начинать с последней операции, которая была выполнена в раннем расписании. Логическим обоснованием этого является следующее: если раннее расписание определяет самую раннюю дату завершения проекта, то в обратном проходе мы ищем для всех операций самые поздние даты их выполнения, при которых проект мог бы быть полностью выполнен. Мы начинаем с наиболее поздней из дат раннего финиша, соответствующей завершению последней операции. Это время позднего финиша (LF). Для получения времени позднего старта (LS) из времени позднего финиша вычитается длительность. Даты позднего расписания (поздний старт и поздний финиш) для операции 11 будут соответственно днями 90 и 94. Поскольку дата позднего старта операции 11 - день 90, операции 10 и 3 должны быть окончены не позднее дня 89. Это будет датой позднего финиша для обеих операций. Таков самый поздний срок завершения данных операций для того, чтобы обеспечить завершение проекта в день 94 и дату позднего старта операции 11. Для получения дат позднего старта для каждой операции вычитаются их длительность. При рассмотрении операции 2 надо быть очень внимательными в выборе даты позднего финиша, которая также согласуется с датами позднего старта операций 3, 4 и 6. Поскольку датами позднего старта операций 3, 4 и 6 являются дни 86, 53 и 21, соответственно, датой позднего финиша операции 2 является день 20.
Формула 2. Расчет позднего старта
LS=LF - Длительность + 1
Таблица 1. Операции проекта
|
Операции
|
Описание
|
Длительность
|
Операция-предшественник
|
ES
|
EF
|
LS
|
LF
|
Резерв времени
|
1
|
Определение выходных результатов проекта
|
15
|
-
|
1
|
15
|
1
|
15
|
0
|
2
|
Одобрение заинтересованными сторонами
|
5
|
1
|
16
|
20
|
16
|
20
|
0
|
3
|
Выбор места
|
4
|
2
|
21
|
24
|
86
|
89
|
65
|
4
|
Оценка и выбор поставщика
|
4
|
2
|
21
|
24
|
53
|
56
|
32
|
5
|
Приобретение аппаратного обеспечения
|
3
|
4
|
25
|
27
|
57
|
59
|
32
|
6
|
Проектирование ПО
|
15
|
2
|
21
|
35
|
21
|
35
|
0
|
7
|
Написание кода
|
30
|
6
|
36
|
65
|
36
|
65
|
0
|
8
|
Тестирование ПО
|
4
|
7
|
66
|
69
|
66
|
69
|
0
|
9
|
Тестирование аппаратного обеспечения
|
10
|
5
|
28
|
37
|
60
|
69
|
32
|
10
|
Интеграция аппаратного и программного обеспечения
|
20
|
9,8
|
70
|
89
|
70
|
89
|
0
|
11
|
Установка и окончательная приемка
|
5
|
3,10
|
90
|
94
|
90
|
94
|
0
|
Этап: Вычислить временной резерв (float) для каждой операции.
При расчете дат раннего и позднего расписания проекта обнаруживается, что иногда даты раннего и позднего расписания совпадают, а для некоторых операций они различны. В данных операциях было отличие между датой раннего старта и позднего старта. Разница между этими датами называется временным резервом (float или slack). Временной резерв операции - это количество времени, на которое может быть задержана операция, не вызывая задержки завершения проекта. Для расчета временного резерва каждой операции необходимо вычесть дату раннего старта из даты позднего старта операции. Резерв времени можно также рассчитать путем вычитания даты раннего финиша из даты позднего финиша, так как разница между датами начала и окончания представляет собой длительность выполнения операции, которая остается неизменной для раннего и позднего расписания.
Формула 3. Расчет временного резерва
float = LS - ES = LF - ES
Этап: Определить критический путь (critical path).
Критический путь (critical path) - это последовательность операций, имеющих нулевой временной резерв (zero float). Операции с нулевым временным резервом - это операции, задержка которых обязательно влечет за собой задержку окончания всего проекта. Операции такого типа необходимо жестко контролировать, чтобы обеспечить завершение работы над проектом в установленное время. И наоборот, операции, которые не лежат на критическом пути и имеют ненулевой временной резерв, необязательно контролировать так жестко. К тому же, важно знать, выполнение каких операций проекта может быть задержано без изменения даты завершения проекта. Ресурсы операций, имеющих резерв времени, при необходимости могут быть использованы для выполнения обхода (workaround).
Этап: Определить, не состоится ли предполагаемое завершение проекта раньше даты обязательства (promise date).
После того как было определено расписание самого раннего окончания проекта, следует произвести проверку на реальных данных. Расписание должно определять дату окончания проекта, более раннюю, чем дата обязательства (promise date), которая могла быть уже сообщена участникам проекта. Если это не так, надо бить тревогу. Составленное расписание пока еще не включает задержки, которые могут произойти в случае отсутствия необходимых ресурсов. Расписание не дополнено резервами на случай известных или неизвестных рисков. Также не были учтены обычные отклонения, которые будут возникать между предварительно определенной и действительной длительностью операций проекта
Этап: Подкорректировать расписание или дату обязательства.
Затем надо отрегулировать расписание или дату обязательства. Возможны две ситуации: расписание с датой обязательства более ранней, чем предварительно определенная дата, и расписание с датой обязательства более поздней, чем предварительно определенная дата. Если предварительная дата расписания является более поздней, чем обязательства, то необходимо применять сжатие (crashing) или быстрый проход (tracking).
Недостатком этих методов для любого расписания является то, что увеличиваются стоимость проекта или риски, а в некоторых случаях и то, и другое.
Этап: Запросить ресурсы и определить ограничения на ресурсы.
Этап: Отрегулировать расписание в соответствии с ограничениями на ресурсы.
Этап: Определить, не состоится ли предполагаемое завершение проекта раньше даты обязательства.
Этап: Подкорректировать расписание или дату обязательства.
Этап: Получить одобрение расписания (согласовать расписание).
Контрольные вопросы:
Перечислите диаграммы, используемые для разработки расписания проекта.
Что является результатом разработки расписания.
Перечислите последовательность работ при разработке расписания.
Опишите прямой и обратный подход в составлении расписания.
Что такое временной резерв, критический путь.
Что такое проект? Признаки проекта? Цели и задачи проекта?
Что такое субъект и объект проекта?
Практическая работа №7
Построение матрицы ответственности проекта. Реестры навыков.
Цель работы: Изучить роль планирования человеческих ресурсов. Рассмотреть основные роли в проекте. научиться строить матрицу ответственности, составлять реестр навыков.
В результате выполнения практических заданий обучающийся должен иметь практический опыт:
использования инструментальных средств обработки информации;
формирования отчетной документации по результатам работ;
использования стандартов при оформлении программной документации;
В результате выполнения практических заданий обучающийся должен уметь:
осуществлять математическую и информационную постановку задач по обработке информации,
создавать проект по разработке приложения и формулировать его задачи, выполнять управление проектом с использованием инструментальных средств;
В результате выполнения практических заданий обучающийся должен знать:
основные процессы управления проектом разработки.
Задание для практической работы:
Изучить теоретическую часть
Выполнить практическую часть
Ответить на контрольные вопросы
Оформить отчет.
Теоретическая часть
Планирование человеческих ресурсов - процесс определения и документального оформления ролей, ответственности и подотчетности, а также создание плана управления обеспечением проекта персоналом.
При распределении ролей и ответственности, необходимых для выполнения проекта, следует учитывать следующие моменты.
Роль в проекте ( проектная роль ) - определенный набор функций и полномочий в проекте, созданный с целью распределения обязанностей между членами команды проекта.
Проектную роль можно рассматривать как временную должность в организации (компании).
Полномочия - право задействовать ресурсы проекта, принимать решения и утверждать одобрение действий или результатов.
Ответственность - работа, которую член команды проекта должен выполнить для завершения операций проекта.
Квалификация - навыки и способности, необходимые для выполнения операций проекта. Отсутствие нужной квалификации у членов команды влияет на расписание проекта, качество выполнения работ, ставит под угрозу цели проекта.
Формируя команду управления проектом, необходимо определить ключевых лиц проекта, принимающих решения.
Со стороны заказчика ключевые роли играют спонсор проекта и менеджер проекта. Спонсор проекта обеспечивает организационную сторону проекта и подтверждает правильность целей проекта. В его ведении находится бюджет проекта. Спонсором проекта может быть отдельный человек или целый комитет, в зависимости от масштабов и сложности проекта. Менеджер проекта со стороны заказчика назначается в том случае, если осуществление проекта организацией заказчика требует ежедневного управления. В его обязанности входит предоставление ресурсов заказчиков, разрешение проблем и отслеживание состояния проекта.
Ключевые роли со стороны исполнителя - руководитель проекта (менеджер проекта) со стороны исполнителя и бизнес-менеджер.
Бизнес-менеджер отвечает за успешное выполнение проекта и представляет исполнителя в его договорных отношениях с заказчиком. Менеджер проекта (руководитель проекта) отвечает как за успехи, так и за неудачи проекта. В его задачи входит управление сроками, стоимостью, качеством работ с целью удовлетворения ожиданий заказчика и достижения бизнес-целей исполнителя.
Команда управления проектом включает координатора проекта, администратора проекта, менеджера по конфигурации, комитет по управлению, комитет по контролю за изменениями, комитет по анализу спорных вопросов.
В состав команды проекта входят не только команда управления проектом, но и исполнители проекта. Примеры проектных ролей исполнителей, характерных для IT-проектов: функциональный архитектор, функциональный консультант, разработчик, администратор ИС, тестировщик, менеджер по качеству, системный аналитик.
ПРАКТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ
Задание:
Рассмотрите пример матрицы ответственности. Аналогично, согласно своей предметной области и организационной структуры постройте матрицу ответственности.
Составьте реестр навыков члены команды управления монопроекта (см. табл.4)
Заполните Реестр навыков согласно своей предметной области (см. табл. 2,3)
ПРИМЕР:
Категории и компонеты навыков
|
Критичность
|
Способности
|
Технические навыки (категория I)
Оказание помощи в разрешении проблем
Взаимодействие с техническим персоналом
Понимание технологий и трендов (тенденций)
Понимание прикладных задач маркетинга и применение продукта
|
Очень важно
|
|
Административные навыки Привлечение и удержание работников высокого класса
Способность к эффективному общению (устному и письменному)
Оценивание ресурсов и ведение переговоров с целью их получения
Работа (сотрудничество) с другими организациями
|
Важно
|
|
Навыки межличностного общения и лидерства
Способность инициировать преобразования, совершенствовать методы управления
Урегулирование конфликтов
Оказание помощи при принятии групповых решений
Оказание помощи в решении проблем
Формирование перспективной точки зрения
Определение четких и ясных целей
Управление конфликтами
Мотивация людей
|
Очень важно
|
|
Стратегические навыки
Способность работать в условиях рисков и неопределенностей
Стратегическое мышление, планирование и применение решений
Понимание бизнес-окружения
|
Важно
|
|
По степени вовлеченности в проект можно выделить три группы участников: основная команда; расширенная команда; заинтересованные стороны.
Основная команда – группа специалистов и организаций, непосредственно работающих над осуществлением проекта в тесном контакте друг с другом.
Для основной команды студентом с целью определения исполнителей, выявленных в ИСР работ, строится матрица ответственности участников монопроекта, которая позволяет описать систему соподчинения членов основной команды проекта и распределения ответственности между ними.
Этапы реализации инструмента:
составляется список основных результатов проекта согласно разработанной ранее ИСР (в их число включают и продукты проекта, и проектную документацию);
составляется список участников проекта;
строится таблица, в начале каждой строки которой указывают какой-либо результат проекта, а во главе колонки – конкретного участника проекта;
в ячейке, образованной строкой и колонкой, указывают функцию или роль, которые закрепляются за данным участником проекта для получения желаемого результата.
В матрице ответственности используют следующий перечень функций или ролей участников проекта:
- «Р – руководит» – осуществление общего руководства работами и утверждение результатов (выбирается из числа лиц, принимающих окончательное решение о выполнении работы и качестве результата);
- «И – исполняет» – непосредственное исполнение работ с одновременной ответственностью за результат (обычно это кто-то из числа членов команды, которые непосредственно обеспечивают получение данного результата);
- «С – согласует» - осуществление согласования работ или отдельных ее этапов (могут и не входить в команду проекта, но участвовать в дальнейшей его реализации);
- «О – обеспечивает (информирует)» – информирование участников команды проекта (могут, как входить в команду проекта, так и не являться ее участниками, но при этом оказывать информационную поддержку);
- «К – консультирует» – определяет дополнительные ориентиры для своевременного получения качественного результата и консультирует по возникающим проблемным вопросам (в этой роли выступают сведущие в данной области люди, которые не входят в число лиц, принимающих окончательное решение).
Пример матрицы ответственности участников монопроекта приведен в таблице 1. При распределении ролей и функций, как правило, не назначают более одного ответственного за работу для того, чтобы избежать эффекта коллективной безответственности. Также следят за тем, чтобы не осталось такой работы, за которую никто не несет персональной ответственности.
Таблица 1 – Матрица ответственности участников монопроекта по вовлечению молодых специалистов в деятельность ж/д станции
Расширенная команда– более обширная, чем основная группа, объединяет специалистов и организации, оказывающих содействие членам основной группы, но не участвующих напрямую в осуществлении проекта и достижении его целей – для этой команды строится реестр участников проекта на основе выполняемых ими ролей.
Члены расширенной команды проекта выполняют следующие роли:
менеджер проекта назначается исполняющей организацией для достижения целей проекта. Менеджер проекта должен быть способен понимать проект до мелочей, но при этом управлять им, исходя из комплексного видения проекта. Являясь лицом, несущим ответственность за успех проекта, менеджер проекта руководит всеми аспектами проекта, включая, среди прочего: разработку плана управления проектом и всех сопутствующих составляющих планов; обеспечение надлежащего выполнения проекта с точки зрения сроков и бюджета; обнаружение, наблюдение и реагирование на возникающие риски; предоставление своевременной и точной отчетности по системе показателей проекта;
команда проекта состоит из менеджера проекта, команды управления проектом и остальных членов команды, которые выполняют работу, но не обязательно участвуют в управлении проектом. Данная команда состоит из представителей различных групп, обладающих знаниями в конкретной предметной области или набором конкретных навыков и выполняющих работу по проекту;
участники команды проекта (персонал проекта – члены команды, которые непосредственно выполняют работы по проекту);
консультанты (поддерживающие эксперты) – выполняют действия, необходимые для разработки или исполнения плана управления проектом. Это может включать в себя заключение договоров, управление финансами, логистику, юридическую поддержку, безопасность, разработку, тестирование или контроль качества. В зависимости от размера проекта и уровня необходимой поддержки, поддерживающие эксперты могут работать полный рабочий день или просто участвовать в команде, когда требуются их определенные навыки;
функциональные руководители являются ключевыми лицами, играющими руководящую роль в рамках административной или функциональной области предприятия, такой как отдел кадров, финансовый отдел, бухгалтерия или отдел поставок. Им выделяется собственный постоянный персонал для выполнения текущих работ, и они имеют четкие указания управлять всеми задачами в рамках своей функциональной области ответственности. Функциональный руководитель может предоставлять экспертную помощь в предметной области, или его функцией может являться предоставление услуг для проекта;
продавцы, также называемые агентами, поставщиками или подрядчиками, – это сторонние компании, заключившие договор на предоставление компонентов или услуг, необходимых для проекта;
деловые партнеры также являются сторонними компаниями, но они имеют с предприятием особую связь, иногда приобретенную посредством процедуры сертификации. Деловые партнеры предоставляют специализированную экспертную помощь или играют отведенную им роль, например, осуществляют установку, настройку в соответствии с требованиями пользователя, обучение или поддержку.
На этапе планирования для каждой роли должен быть определен список навыков, необходимых членам команды проекта. Для разработки списка рекомендуется использовать реестр навыков - список категорий и компонентов навыков для определенного класса команды исполнителей проекта.
Для обеспечения анализа совокупностей навыков компоненты группируются в четыре категории: технические навыки, административные, навыки межличностного общения, стратегические навыки. Для каждого навыка отмечаются рейтинг критичности и рейтинг способностей. Для оценки рейтинга принято использовать 4-балльную шкалу.
Таблица 2. Шкала рейтингов критичности и способностей
Рейтинг
|
Критичность
|
Квалификация
|
1
|
Неважно/Маловажно
|
Отсутствие навыков/слабые навыки
|
2
|
Важно
|
Базовые навыки
|
3
|
Очень важно
|
Высокая квалификация
|
4
|
Критично для успеха проекта
|
Уникальная квалификация
|
Таблица 3 Реестр навыков для команды исполнителей проекта
Категории и компоненты навыков
|
Технические навыки
Умение управлять проектом и его технологией
Оказание помощи в разрешении проблем проекта
Взаимодействие с техническим персоналом
Участие в достижении компромиссов
Понимание тенденций
Понимание основных задач маркетинга
Наличие навыков системного анализа
|
Навыки межличностного общения и лидерства
Оказание помощи в решении проблем
Построение многофункциональной команды
Определение целей
Получение поддержки высшего руководства
Мотивация членов команды
Управление конфликтами
|
Административные навыки
Привлечение уникальных специалистов
Навыки эффективного общения
Умение делегировать полномочия
Ведение переговоров с целью обеспечения ресурсами
Календарное планирование
Понимание политик и рабочих процедур
Сотрудничество с другими проектными командами
|
Стратегические навыки
Стратегическое планирование
Принятие стратегических решений
Умение работать в условиях риска
Умение лидировать
|
Для закрепления участников в проектном менеджменте также разрабатывают реестр участников монопроекта, включающий в себя следующую информацию: Ф.И.О. участника, наименование организации (при необходимости); должность участника; роль в проекте; властные полномочия; контактная информация. Пример реестра участников монопроекта приведен в табл. 3.
Таблица 4 – Реестр участников монопроекта по вовлечению молодых специалистов в деятельность ж/д станции
Заинтересованные стороны– люди и организации, оказывающие влияние на членов основной и расширенной команд и на ход работ по проекту, но не вступающие с ними в прямое сотрудничество. Как правило, к ним относятся заказчики/пользователи и спонсоры.
Заказчик/пользователь– это лицо или организация, которые будут пользоваться продуктом, услугой или результатом проекта. Заказчики/пользователи могут быть внутренними и/или внешними по отношению к исполняющей организации, также может существовать несколько уровней заказчиков.
Спонсор – это лицо или группа лиц, которые предоставляют финансовые ресурсы (наличными или в любом другом виде) для проекта. Когда впервые возникает замысел проекта, спонсор поддерживает его. Спонсор сопровождает проект на протяжении процесса вхождения в контакт и отбора до получения официального одобрения и играет важную роль в разработке первоначального содержания и устава.
Контрольные вопросы:
Дайте определение понятиям: планирование человеческих ресурсов, роль в проекте, полномочия, ответственность, квалификация.
Назовите ключевые роли со стороны заказчика и со стороны исполнителя?
Что представляет собой матрица ответственности, правила ее построения?
Что такое реестр навыков? С какой целью создается?
Практическая работа №8
Защита проекта. Презентация проектной документации
Цель работы: Научиться формировать отчетную документацию по результатам выполненных работ
В результате выполнения практических заданий обучающийся должен иметь практический опыт:
использования инструментальных средств обработки информации;
формирования отчетной документации по результатам работ;
использования стандартов при оформлении программной документации;
В результате выполнения практических заданий обучающийся должен уметь:
осуществлять математическую и информационную постановку задач по обработке информации,
создавать проект по разработке приложения и формулировать его задачи, выполнять управление проектом с использованием инструментальных средств;
В результате выполнения практических заданий обучающийся должен знать:
основные процессы управления проектом разработки.
Задание для практической работы:
Изучить теоретическую часть
Выполнить практическую часть
Ответить на контрольные вопросы
Оформить отчет.
ТЕОРЕТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ
Со времени рыночных реформ 90-х гг. под «презентацией» стали понимать некое торжественное представление товара, услуги, предприятия перед аудиторией. Данное определение точно, но не отображает всей полноты термина.
Благодаря «публичному выступлению» (наш аналог термина «презентация») выступающий получает отличную возможность привлечь и удержать внимание слушателей во время представления для них тех или иных товаров. Презентировать можно почти все, по этой причине такое представление очень актуально в сфере продаж.
Эффектная презентация аналитической информации
4 основных принципа при построении презентации:
Создание возрастающего интереса
Позвольте людям смотреть на данные легко, изменяйте виды данных от простого к сложному, каждым щелчком мыши наращивая картинку. Начните с простого, и шаг за шагом добавляйте все больше информации на график.
Помните, нет никакого единственно верного представления для всех задач и всех данных. Позвольте пользователю непосредственно взаимодействовать с данными в ходе изучения Вашей работы.
Создавайте эффективные виды данных:
– Сообщайте все соответствующие данные
– Сообщайте только данные
– Усиливайте зрительную систему восприятия информации
– Делайте визуализацию понятной
Для отображения изменений во времени используйте линейчатые диаграммы. Учитывайте способности человека зрительно воспринимать информацию, усиливайте визуальный эффект.
1. Рекомендуется нецифровые данные отображать разными цветами:
2. Цифровые данные отображать одним цветом, но с разной степенью насыщенности, в зависимости от величины:
3. Не рекомендуется использовать одновременно более 20 цветов.
4. Используйте такие цвета, которые люди могут легко назвать, например: «Вот тот рыжий угол…»
Будьте легки и просты в представлении данных.
Не используйте дополнительные эффекты «для красоты», такие как отражение света, прозрачность, 3D-эффект, сетка на графике и т.д. Это не несет в себе никакой дополнительной информации. Используйте ограниченное число измерений при отражении информации.
Фокусируйтесь на нужной информации. Слишком много деталей рассеивает внимание и не позволяет сосредоточиться на главном. Делайте аннотации, но оставайтесь в фокусе рассматриваемой проблемы.
|
