Рис.6. Пример бланка обработки резюме
Техника проведения интервью
Целевые вопросы
Цель целевого вопроса — получить информацию о конкретном рабочем качестве, которое играет главную роль в предлагаемой вами работе.
Целевые вопросы предназначены для выяснения конкретных свойств личности, а также для выявления дополнительных ее характеристик.
Решите до интервью, какие вопросы вы будете задавать. Каждому, кто проходит интервью, задавайте одни и те же целевые вопросы, такой подход позволит вам потом легко провести сравнительный анализ.
Зондирующие вопросы
Зондирующими называются те вопросы, которые предлагают интервьюируемому подробнее описать ситуацию (то есть дать больше поведенческих характеристик). Они применяются для получения дополнительной информации, но ни в коем случае не должны быть наводящими, иначе говоря, не должны содержать подсказки (намека) для интервьюируемого, и тем более — конкретного ответа.
Например:
Расскажите, пожалуйста, подробнее.
Что произошло потом?
А что сделали вы потом?
Ключевые события обычно дают множество поведенческих характеристик, и поэтому их следует зондировать. Ключевыми могут являться следующие ситуации:
совещание, где присутствовал интервьюируемый и где принималось решение;
конфликтная ситуация с начальником/подчиненным;
конфликтная ситуация с клиентом/партнером.
Проективные вопросы
Проективные вопросы показывают отношение, отражают мнение интервьюируемого о событиях, явлениях, понятиях, через которые мы можем анализировать те ценности, которых он придерживается, или когда мы хотим проверить свое предположение. Человеку психологически проще говорить не о себе, а о своих коллегах, обобщающих понятиях и категориях, поэтому проективные вопросы часто — это вопросы «не о себе».
Например, к данной группе относят вопросы-провокации:
Что может заставить хорошего работника не прийти на важную встречу?
В каких ситуациях оправдана ложь?
Почему люди возвращают взятый в банке кредит?
Правила постановки проективных вопросов:
Спланируйте свои вопросы или даже последовательность проективных вопросов заранее.
Подготовьтесь к интервью и составьте предварительный перечень вопросов.
Определите цель постановки вопроса.
Каждый вопрос задается для того, чтобы узнать конкретный факт или мнение. Не пытайтесь, задавая вопрос, получить одновременно два ответа.
Формулируйте вопрос, учитывая особенности собеседника. Учитывайте возраст, интеллект, профессию и уровень образования собеседника. Если, например, вы разговариваете с менеджером по продажам, приводите примеры из его сферы деятельности. Говорите на языке, понятном собеседнику. В противном случае вы можете получить недостоверные результаты.
После целевого вопроса задавайте серию зондирующих вопросов, проясняющих детали.
Такие уточняющие вопросы не дадут вам отклониться от заданной темы, позволят получить информацию в объеме, необходимом и достаточном для анализа. Кроме того, последовательное рассмотрение проблемы отражает ход мысли человека.
Ставьте вопрос коротко и ясно.
Вы должны задавать простые вопросы, если хотите получить интересующий вас ответ.
Если вас интересует два различных аспекта предмета обсуждения, задайте два разных вопроса.
Связывайте ваши вопросы с предыдущими ответами собеседника.
Искажение информации при проведении интервью
Как правило, оценка кандидата идет на уровне так называемого «здравого смысла» и вроде этого достаточно.
А знаете ли вы, сколько информации мы получаем от собеседника, лишь только слушая то, что он говорит? Только 7%. Остальные 93% — подскажут нам интонация, движения, жестикуляция, мимика и т д.
А какова точность информации, полученной во время собеседования? Биографическое интервью (когда мы просим кандидата рассказать о себе в произвольной форме) составляет от 7 до 15%. Интервью по компетенциям при определенном опыте — до 65%.
Как вы думаете, когда кандидатов просят рассказать о себе в течение 10 минут, то сколько из них действительно закончат свою речь спустя это время? Только 20%, остальных — приходится перебивать через 25 минут монолога.
Как часто интуиция подводит некоего «среднего рекрутера»? Приблизительно в 1/3 случаев. А ведь большинство рекрутеров в беседе с соискателями прибегают к мгновенной оценке кандидата, полагаясь на свою интуицию.
Проведение интервью
Цель интервью — узнать потенциального сотрудника максимально полно. В результате интервью мы должны получить информацию, которая позволит аргументировано принять решение по кандидату.
Собеседование — это не способ донести свои мысли кандидату. Собеседование — это возможность узнать его, а, следовательно, необходимо не менее 80% времени слушать, что говорит кандидат. Если интервьюер говорит больше 20% времени, то интервью проводит не он, а проводят с ним.
В первую очередь, мы должны выяснить способности и соответствие кандидата, его готовность выполнять работу, его безопасность для бизнеса.
Схема «хочет — может — управляем — безопасен»
«МОЖЕТ» — это способность кандидата исполнять планируемые должностные обязанности с точки зрения имеющихся или приобретенных в будущем компетенций.
Человек должен или уже иметь опыт, или быть способным приобрести его, пройдя обучение. Это значит, что, определяя категорию «может», мы задаем вопросы и по опыту кандидата, и по его потенциалу.
Если мы хотим понять, может ли кандидат учиться и развиваться, то задаем вопросы по готовности:
Приведите пример, когда вы сделали больше, чем от вас требовалось.
Расскажите, как вы поступили, когда для решения задачи вам явно не хватало знаний?
«ХОЧЕТ» — чрезвычайно важная категория, которая показывает, насколько мотивирован кандидат на выполнение предлагаемой работы и почему он хочет работать именно в этой компании.
Важно понять истинные мотивы кандидата, а не только то, что он считает нужным сказать, заведомо отрепетировав социально-желательные ответы. Вопросы, которые можно задать:
Какие перспективы для себя видите?
Опишите компанию вашей мечты.
Почему люди меняют работу?
Зачем люди делают карьеру?
Почему Вы решили рассмотреть мою вакансию? У Вас есть по ней вопросы?
Почему Вы в принципе рассматриваете предложения о работе?
Вписывается ли предлагаемая должность в ваши карьерные планы?
Какие перспективы вы видите в новой должности?
Что мог бы предпринять ваш предыдущий работодатель, чтобы убедить вас остаться?
Что больше всего вам не нравилось в вашей предыдущей работе?
Мы спрашиваем кандидата: есть ли у вас вопросы по вакансии, на которую вас пригласили. Он говорит «нет». Нехороший сигнал! Скорее всего, кандидат не хочет в вашу компанию, а хочет уйти из своей. Согласитесь, это не одно и то же. С категорией «хочет» связано выявление истинной мотивации кандидата.
«УПРАВЛЯЕМ» — это готовность кандидата следовать правилам, регламентам, установкам, принятым в компании. Кроме того, управляемость определяется достаточно выраженных у кандидата необходимых для работы личностных качеств — самоконтроля, самокритичности, способности признавать свои ошибки и извлекать из них пользу. Категорию «управляемость» трудно определить прямыми вопросами. В этом случае мы используем поведенческое интервью. Его особенности заключаются в том, что мы выясняем у кандидата его реальное поведение в конкретных рабочих или жизненных ситуациях. Мы не задаем задач и не спрашиваем об абстрактных вещах. Только вопросы по существу: как поступил, почему именно так, что думал в этот момент, какие факторы принял во внимание.
Примеры поведенческих вопросов:
Опишите ваши действия, когда вам удалось внедрить идею, с которой был не согласен ваш руководитель.
Расскажите, как вы поступили, когда произошла реорганизация, и вы потеряли ряд своих полномочий.
Управляемость можно проверить и с помощью таких вопросов:
От чего зависит успешность вашей работы? Внимание: если кандидат говорит «я считаю», «я знаю», «я вижу» — это первый сигнал неуправляемости.
Перед Вами стоит важная рабочая задача. Вы считаете, что для ее решения оптимальным является ваш план, а Ваш руководитель говорит, чтобы Вы действовали по другому плану. Ваши действия.
Как вы выполняете задания, которые вам не по душе?
Что вы считаете своим стандартом трудовой дисциплины?
Как вы относитесь к тому, что вас в любой момент могут вызвать на работу?
«БЕЗОПАСНОСТЬ» отражает возможность проблем с кандидатом при решении конфликтных ситуаций «сотрудник — наниматель», а также насколько будущий сотрудник может контролировать себя, свои действия, свою речь.
Признаки небезопасного кандидата:
Кандидат пришел со своей клиентской базой и считает это своим серьезным конкурентным преимуществом. Не сомневайтесь, через какое-то время он будет предлагать уже вашу клиентскую базу новому работодателю. Кстати, об этом всегда нужно помнить, когда мы хотим получить готового специалиста от конкурентов. На собеседовании всегда вызывают уважение кандидаты, которые говорят: я хорошо проработал в этой компании, и не хочу наносить ей урон, переходя к прямому конкуренту. Я ведь знаю все болевые точки и знаю, куда нанести удар. Поэтому не хочу в этом участвовать.
Плохо отзывается о своем бывшем работодателе.
Не контролирует свою речь, без особых сомнений разглашает конфиденциальную информацию с предыдущих мест работы. Исправить это поведение невозможно, и в дальнейшем кандидат будет так же охотно делиться вашими секретами с клиентами, друзьями и будущими работодателями.
Без наводящих вопросов по собственной инициативе рассказывает о суммах «откатов» и технологии их вручения; объектах, где компания имеет «заинтересованных» лиц, принимающих решения; схемах выплаты «серой» части заработной платы и ухода от налогов.
Хочет оставить работу максимально быстро. Трудно представить себе серьезного сотрудника, который может в течение двух дней бросить свои проекты.
Вдруг резко повышает зарплату по сравнению с той, которая указана в резюме, говорит о другом предложении.
Кандидат не называет рекомендателей, блокирует получение информации. Речь не идет о получении рекомендаций с последнего места работы, где человек еще работает, но, если нельзя поговорить ни с кем с прошлых мест, то это должно вызвать серьезную озабоченность. Правда, бывают случаи, когда компания увольняет кандидата. Чтобы с ним не было проблем, обещает ему взамен лояльности дать хорошие рекомендации. Поэтому рекомендации нужно постараться получить с разных мест работы кандидата, от руководителей, коллег, подчиненных, но обязательно от людей, связанных с кандидатом плотным рабочим взаимодействием.
Кандидат согласен на резкое понижение зарплаты или должности.
Безусловно, мы не говорим об алкоголизме, наркомании — это первый сигнал опасного кандидата.
Безопасного сотрудника можно вычислить с помощью провокационных вопросов:
Полезно ли, на Ваш взгляд, быть в хороших отношениях с людьми?
Кто Ваши кумиры? Являетесь ли Вы кумиром сами для себя?
Какие последние три серьезные неудачи на работе произошли с Вами?
Считаете ли Вы допустимым служебный роман?
В чем Вас могли бы обвинить ваши подчиненные?
Почему сотрудники не воруют?
Выяснение причин увольнения с предыдущего места работы.
Последствия плохо проведенного интервью
Главное последствие — потеря хороших кандидатов. Сегодня это непозволительная роскошь на рынке дефицита кадров.
Решения по кандидату принимаются интуитивно, а значит, невозможно формализовать обратную связь для службы подбора. Поиск кандидатов ведется на ощупь. Сколько раз мы слышим такой аргумент в защиту кандидата, как: «У него горят глаза». Или при отказе кандидату: «Он не подходит, я чувствую это на уровне химии».
Вырастают временные и финансовые затраты, связанные с отбором и обучением; теряют деньги руководители, рекрутеры, кандидаты.
К высшему руководству попадают на собеседование ненужные люди, страдает имидж руководителя, пропустившего кандидата, особенно если он не в состоянии взвешенно доказать, что кандидат «правильный».
Не оправдываются ожидания кандидатов. Здесь есть два случая.
Первый, когда кандидата обнадеживают доверительной беседой, вместо интервью. Кандидат уверен, что он принят, а потом, когда ему отказывают, у него возникает недоумение, раздражение. Страдает имидж всей компании, кандидаты ведь тоже дают оценку профессионализму интервью, выносят информацию на рынок.
Второй случай неоправданных ожиданий кандидата — в случае, когда он стал сотрудником. На собеседовании, желая продать вакансию, ему пообещали, что он через год станет руководителем или его зарплата будет регулярно пересматриваться. А в действительности этого не происходит. Уверяю вас, кандидат все обещания, данные ему на собеседовании, запомнил, и обязательно наступит момент, когда он задаст вопрос: «Когда я получу повышение?»
Секреты и ноу-хау компании открываются случайным людям; кандидату рассказывают о политике компании, ситуации в определенном сегменте, задачах. Не говоря уж о том, что нередко случается, что новоиспеченного сотрудника подробно информируют, а через неделю он увольняется.
Не удается создать рабочую обстановку в коллективе, люди из-за нехватки специалистов перегружены.
Ошибки, связанные с личностью самого интервьюера:
Интервьюер, как любой человек, может попасть по обаяние личности кандидата, под сильное влияние стереотипов, ореола бренда. Кажется, что если человек поработал в крупной известной компании, то он становится носителем особых знаний и умений. Кажется, что высокий статус кандидата не предполагает оценки его профессиональных знаний и умений.
Очень серьезный вред оценке приносит интуитивная мгновенная оценка кандидата. Что же лежит в основе мгновенной оценки? Как правило, она связана с нашими чувствами, ощущениями, представлениями, сформированными на базе нашего опыта, или с ранее сформировавшимися убеждениями.
Типичные ошибки, связанные непосредственно с проведением интервью, накладываются на ошибки, которые появляются еще до самого процесса поиска специалиста. Это ошибки, связанные с неадекватной оценкой требований к кандидату и ошибки при оценке рабочего места. Сюда входят все несоответствия: задачи данной должности и реальность их достижения, реальные полномочия, которые будут переданы специалисту, его рабочее окружение, готовность руководителя принимать идеи нового подчиненного. Очень часто происходит переоценка требований к кандидату, иногда бывает вполне достаточным закрыть вакансию менее квалифицированным и соответственно менее дорогостоящим специалистом, если внимательно взвесить необходимые и достаточные требования к выполнению данной работы.
Можно сделать следующие выводы:
1) Прежде чем проводить собеседование, нужно подготовиться и определить, какие самые важные характеристики кандидата мы хотим выявить.
2) На собеседовании мы должны задать блок вопросов, желательно один и тот же всем кандидатам на одну позицию. Тогда нам легко будет их оценить и выбрать лучшего. Считается достаточным подготовить 20 основных вопросов. Собеседование при этом займет примерно час. Но в работе с людьми все индивидуально.
3) Первый блок вопросов: мы выясняем опыт работы, результаты, достижения, специальные знания. Сюда же входят личные качества, без которых выполнение работы не возможно. Например, умение вести переговоры, убедительная коммуникация, нацеленность на результат, самостоятельность. Эти личные качества часто относятся к профессиональным навыкам. Мы помним, что для каждой компании и для каждой вакансии набор требований различный.
4) Второй блок вопросов: выяснение категории «хочет» или истинной мотивации кандидата. Если нам важно долгосрочное сотрудничество, нацеленность кандидата на профессиональный рост, но не на карьерный, то мы выясняем это в этой части собеседования.
5) Третий блок: управляемость кандидата. К ней будет относиться готовность кандидата работать сверхурочно, часто ездить в командировки, регулярно посещать обучающие семинары в нерабочее время и т.д. Это вопросы интегрирования кандидата в корпоративную культуру.
6) И обязательный блок вопросов по безопасности: нужно определить уровень конфликтности кандидата, его порядочность, чистоплотность в деловых отношениях, стрессоустойчивость.
7) Составьте таблицу из трех колонок. В первой нужно написать качество, которое мы хотим проверить, во второй — сделать пометки по ответу кандидата, в третьей — поставить ему оценку в выбранной вами системе оценок. Тогда после интервью у нас получится численный итог. Он позволит сравнить разных кандидатов и выбрать самого лучшего для вашей вакансии.
Использование отборочных тестов
Отборочные тесты позволяют получить объективную информацию об интеллектуальных способностях, личных качеств и знаниях определенных предметных областей.
Хороший тест предоставляет надежные данные, которые дают возможность предсказать поведение соискателя на рабочем месте, и, следовательно, принять более взвешенное решение:
Тест на умственные способности – измеряют «способность абстрактно мыслить и рассуждать». Такие тесты имеет смысл использовать тогда, когда задача компании состоит в том, чтобы выделить тех людей, которые будут значительно отличаться по своим интеллектуальным способностям в отличие от основной массы населения;
Личностные тесты – нацелены на оценку интересов, ценностей и шаблонов поведения соискателя;
Тесты способностей – оцениваются счетные, вербальные, перцептивные и механические способности соискателей;
Тесты профессиональной пригодности – отражают специфику определенного вида работ, они позволяют оценить потенциал соискателя в плане выполнения конкретных функций либо задач в рамках конкретного вида деятельности.
Тесты, проверяющие определяющие навыки – оцениваются конкретные навыки, обретенные в ходе обучения либо по результатам опыта предыдущей работы.
В первую очередь менеджер по персоналу должен определиться с тем, какие основные качества он хочет проверить у соискателя. Они зависят от должности, на которую планируется взять на работу человека.
Менеджер по персоналу может предложить соискателю на вакантную должность тесты «общего блока» - на темперамент, на стрессоустойчивость, коммуникабельность и т.д.
Далее предлагаются тесты, которые должны выявить профессиональные и специфические умения кандидата, подходящие именно для данной должности.
Тестирование кандидатов на предложенную вакансию
Общий блок
Тест 1. На психическое состояние
1.Какая у вас координация движений?
обычная (1)
наблюдается повышение точности, легкости, координированности движений (2)
явное нарушение координации (3)
2.Оцените состояние вашей двигательной активности в целом.
обычная двигательная активность (2)
наблюдается повышение двигательной активности, увеличение скорости и энергичности движений (1)
резкое усиление двигательной активности, невозможность усидеть на одном месте, суетливость (3)
…………………….
10.Насколько часто у вас возникает состояние напряжения?
ощущение напряжения не возникает практически никогда(0)
некоторые признаки напряжения развиваются лишь при наличии трудных ситуаций (1)
признаки напряжения развиваются очень часто (2)
Результат
19-33 баллов. Хотя обычно вы – вполне уравновешенный человек, однако в стрессовых ситуациях вы страдаете от мучительных сомнений и неудовлетворенности своей жизнью
0-19 баллов. Какое либо психическое напряжение отсутствует. Вашему здоровью ничто не угрожает.
34-51баллов. Вас нельзя назвать абсолютно психически здоровым человеком.
Тест 2. На коммуникабельность
1.Вам предстоит деловая встреча. Выбивает ли Вас из колеи ее ожидание?
2.Откладываете ли Вы визит к врачу до тех пор, пока уж станет совсем невмоготу?
……………………..
16.Охотнее ли Вы излагаете свою точку зрения в письменном виде, чем в устном?
Результат
Если Вы набрали 32-25 – Вы неразговорчивы, замкнуты, предпочитаете одиночество, поэтому у Вас, наверное, мало друзей.
Если Вы набрали 24-14 – Вы коммуникабельный человек, Вы любознательны, готовы слушать собеседника, терпимы в общении с другими людьми, отстаиваете свою точку зрения без вспыльчивости.
Если Вы набрали 13-4 – Вы весьма общительны, порой даже сверх меры. Любопытны, разговорчивы, любите высказывать свою точку зрения по разным вопросам, что иногда вызывает раздражение у окружающих.
Если Вы набрали 3-0 – Ваша коммуникабельность носит болезненный характер.
Тест 3. На определение темперамента
Из четырех утверждений вам необходимо выбрать одно, наиболее подходящее для вас.
1.
а) суетливы и неусидчивы;
б) жизнерадостны и веселы;
в) хладнокровны и спокойны;
г) застенчивы и стеснительны.
2.
а) вспыльчивы и невыдержанны;
б) деловиты и энергичны;
в) обстоятельны и последовательны;
г) в новой обстановке теряетесь.
…………………………….
20.
а) в споре находчивы;
б) неудачи переживаете легко;
в) терпеливы и сдержанны;
г) имеете склонность уходить в себя.
Результат
Подсчитайте, сколько раз вы выбрали ответ «а», сколько «б», сколько «в» и сколько «г». Теперь каждую из полученных 4 цифр умножьте на 5. Вы получите процентное содержание ответов.
Четыре вида ответов соответствуют 4 типам темперамента.
«а» — тип холерика
«б» — тип сангвиника
«в» — тип флегматика
«г» — тип меланхолика.
Пример 1. Администратор салона красоты
Администратор в салоне красоты должен обладать качествами:
управленческими;
качествами инициативного человека.
Тест 1. На менеджерские качества
1. Я не затруднюсь уволить с работы даже очень обязательного человека, с которым у меня прекрасные отношения, если тот работает по принципу: «Третий сорт — не брак!»
2. В неопределенной ситуации я способен(на)остановиться на какой-то одной четкой цели и без колебаний идти к ней.
………………………..
21. Я лучше всего решаю проблемы, когда есть возможность уединиться и сосредоточиться.
Результат
Если сумма баллов меньше девяти, то Вам скорее всего лучше оставить идею стать управленцем.
При 10 — 21 баллах можно говорить о возможности стать со временем хорошим управленцем.
Если сумма свыше 22 баллов, то Вы на правильном пути и скорее всего точно угадали свое призвание.
Если результат выше 26 баллов, то Вы — прирожденный управленец.
Тест 2. На инициативность
1. Как по-Вашему, подошла бы Вам профессия актера или политика?
Да – 5 очков, нет – 0 очков.
2. Вызывают ли у Вас раздражение люди стремящиеся вести себя и одеваться экстравагантно?
Да – 0 очков, нет – 5 очков.
………………………………
12. Нравится ли Вам осаживать того, кто Вам кажется слишком самоуверенным? Да – 5 очков, нет – 0 очков.
Результат
Если Вы набрали от 60 до 30 очков – Вы довольно инициативный человек, который способен влиять на мнение окружающих людей, а также принимать самостоятельные решения.
Если Вы набрали от 30 до 0 очков – Вы готовы выполнять чужие распоряжения, свои решения принимать не любите, также как и брать на себя какую-либо ответственность, малоинициативный сотрудник.
Пример 2. Главный бухгалтер
Главный бухгалтер должен обладать качествами:
ответственность;
иметь технический склад ума.
Тест 1. На ответственность
1.Вы приходите на деловые встречи вовремя?
2.Можно ли положиться не такого человека, как Вы?
……………………………….
10.В детстве Вы регулярно помогали по дому?
Результат
Ответ «Да» – 1 балл
Ответ «Нет» – 0 баллов
Если у Вас от 1 до 6 баллов, то Вы ответственный человек! На Вас можно положиться.
Если у Вас от 1 до 4 баллов – Вам нужно быть более ответственным.
Тест 2. Гуманитарий или технарь
Посмотрите на изображение и ориентируясь на свое первое впечатление, скажите, что Вы прежде всего увидели?
Вы увидели по горизонтали «АВС»
Вы увидели по вертикали «12 13 14»
Вы увидели обе записи
Результат
Ответ «А» - Вы человек гуманитарного склада, для вас язык слов и букв значительно ближе и понятнее языка цифр.
Ответ «Б» - Вы человек технического склада.
Ответ «В» - Вы – человек, способный к любым видам деятельности.
Пример 3. Официант
Качества, необходимые для официанта:
вежливость;
хорошая память.
Тест 1. На память
1 . Легко ли вам запомнить пять разных телефонных номеров?
2 .Помните ли вы какой дорогой ходили в школу?
………………………………..
13. Помните ли вы о днях рождения и юбилеях своих друзей?
Результат
Ответ «Да» – 1 балл
Ответ «Нет» – 0 баллов
Если у Вас от 1 до 9 баллов, то Вы обладаете достаточно хорошая память!
Если у Вас от 1 до 4 баллов – Вам нужно тренировать память, Вы много забываете.
Тест 2. На вежливость
Результат
l. Ваши манеры далеки от совершенства, но это не мешает вам чувствовать себя комфортно, хотя порой и порождает конфликты с окружающими.
ll. Вы достаточно воспитанный человек и способны ориентироваться практически в любой ситуации.
lll. В своем поведении вы учитываете пожелания общества и потому можете быть человеком, приятным во всех отношениях.
| |
