Книга представляет собой уникальное и редкое для данной темы сочетание теории и практики. Автор рассматривает систему управления продажами в целом, а не «искусство продаж»
Скачать 3.37 Mb.
|
115  неджер придет в определенный момент и скажет, что на данной базе объем продаж невыполним, и потребует новых клиентов? Иными словами, поскольку результат каждой продажи мало предсказуем (в отличие от результата ремонта автомобиля, например), то объективно оценить качество работы продавца можно только при наличии информации о совокупности процессов. И даже полученные таким образом оценки можно ранжировать только по методу «лучше — хуже», сравнивая с оценками других продавцов вашей компании, так как точного ответа на вопрос: «На сколько можно продать вашей продукции 1000 клиентов?» не существует.«Воронка продаж» Получив информацию о том, на каком этапе находятся процессы продаж по разным клиентам, вы можете составить интересную таблицу на основе данных из нашего примера (табл. 18). Таблица 18 Сравнение фактических показателей с плановыми
Какие выводы можно сделать из такой таблицы? Во-первых, скорее всего в этом месяце вы уже перевыполнили план продаж, потому что товар оплачен и отгружен уже по 115 процессам при необходимых 100. Во-вторых, в следующем месяце у вас могут возникнуть проблемы, так как пока выставлено только 137 коммерческих предложений, из которых, как вы знаете по статистике, будет оплачена только половина. В-третьих, у вас сейчас более чем достаточно заинтересованных клиентов и в ближайшее время новые клиенты вам не понадобятся (а значит, не нужна, например, дополнительная реклама), так как надо успеть обработать текущих. Если в вашей компании одновременно ведется много процессов продаж, то логично будет предположить, что в любой момент времени количество процессов на разных этапах должно примерно соответствовать плановым показателям. Если представить эту информацию 116 Управление продажами Sales Expert - Воронка продаж  Тип работы |7[ Рис. 16. «Воронка продаж» в графическом виде, то вы получите так называемую «воронку продаж» (рис. 16). Графическая форма представления информации о совокупности процессов более наглядна и проста для восприятия, что позволяет использовать «воронку» для текущего контроля работы менеджера. Понятно, что его «воронка» должна повторять пропорции «воронки» отдела. Информация к размышлению К  ак в «воронке продаж» учесть распределение продаж во времени?Понятно, что 1180 клиентов, которые познакомились с продукцией в настоящее время (а в «воронке» все «срезы» даны на текущий момент), вряд ли «пройдут» все остальные этапы и примут (или не примут) решение о покупке именно в текущем месяце (если у вас длинный период продажи). Более того, нельзя даже точно сказать, через какое время завершится процесс продажи по каждому из этих клиентов. Также понятно, что если ваш бизнес таков, что клиенты проходят каждый этан за одну неделю (короткий период продажи), то за месяц у вас Глава 7. Оперативное управление продажами 1_17 будет выставлено не 137 (как на текущий день), а примерно 137x4 недели, то есть 548 коммерческих предложений. Возникает вполне логичный вопрос о применимости «воронки» в таких случаях. Ответ на него следующий: мы взяли пропорцию 10:5:2:1, исходя из средних данных по некоей средней компании. Для нее соблюдение такой пропорции в количестве продаж на разных этапах дает некий стабильный объем продаж. Изменяя пропорции (привлекая больше клиентов, уменьшая количество отказов клиентов на каждом этапе), данная компания может рассчитывать на то, что ее объем продаж соответственно изменится. В случае конкретно вашей компании структура «воронки» (и пропорции, и количества) может быть получена на основе вашей реальной практики, и только так. Получив определенную структуру, вы также можете вполне обоснованно рассчитывать на то, что при ее соблюдении ваш объем продаж тоже будет стабильным, а при изменении части параметров вы получите соответствующие изменения в результатах. Из рассмотренных примеров видно, что если у вас длинный цикл продаж, то наличие в данном месяце достаточного числа контактов в верхней части «воронки» позволит избежать провалов через несколько месяцев, а если цикл продаж короткий — то через несколько недель. «Воронка» рассчитывается именно по вашему бизнесу и при ее постоянном использовании позволяет решить задачи управления объемом продаж. Разработка регламентов работы Чем более «продвинутые» методы организации продаж и управления ими вы будете использовать, тем сильнее будет необходимость формализации этих процессов. Например, не определив точно, при каких условиях можно закрывать этапы процессов, вы будете получать некорректную информацию, так как каждый менеджер будет закрывать этап тогда, когда считает нужным. Не стоит думать, что формализация процессов — это чисто бюрократическая операция. Основная задача регламента выполнения определенной работы — формализация лучшего опыта, накопленного при ее выполнении. Соответственно и составляется регламент: не только исходя из потребностей руководства компании, но в первую очередь на основе информации о работе лучших менеджеров. Кроме того, наличие регламентов позволяет ускорить процесс обучения работе новых сотрудников и определяет правила отражения деятельности сотрудника в информационной системе, а их применение позволяет значительно повысить качество управления процессами. 118 Управление продажами Регламент обязательно должен включать в себя следующую информацию:
В Приложении 3 приведен пример регламента работы при первом контакте с клиентом. Его можно использовать в качестве начального, изменяя затем в соответствии со спецификой вашей компании и накопленным опытом в области продаж. Информация к размышлению П римеры регламентов и других нормативных документов, используемых в отделе продаж:
Для разработки регламентов вам потребуется рассчитать (и в дальнейшем скорректировать с учетом вашего опыта) различные показатели и предусмотреть, что делать в нестандартных ситуациях. Рассмотрим эти моменты подробнее. Как регламентировать процессы продаж При написании такого регламента вы должны взять за основу опыт лучшего менеджера (менеджеров) по продажам, описать его и определить в регламенте правила отражения действий сотрудников при реализации процесса продажи. Процесс продажи может находиться в трех состояниях:
Глава 7. Оперативное управление продажами 119 У каждого процесса должен быть ответственный (куратор процесса), который отвечает за достижение результата при реализации данного процесса. Куратор и состояние процесса — основные моменты, которые необходимо определить в регламенте. В частности, необходимо описать:
Также, если вы видите в этом необходимость, можно заносить в систему причины открытия процесса или причины отказа клиента от покупки (закрытия процесса отказов). Примеры таких причин приведены в табл. 19. Понятно, что если процесс закрывается успехом, то причины такого результата — качественная работа менеджера под вашим руководством. Таблица 19 Примеры причин открытия и отказа
Причины открытия процесса, как правило, делают двухуровневыми. Например: «Реклама в СМИ/Журнал "Эксперт"». Настройка та- 120 Управление продажами ких показателей в любой из известных компьютерных систем не вызовет проблем. Не забудьте, что в регламентах по продажам должно быть обязательно расшифровано, что означает каждая из причин, чтобы и человек, который определяет причину, и человек, который будет использовать информацию, понимали ее одинаково. Иногда возникает следующий вопрос: «Что делать, если у продажи была не одна, а несколько причин?» Например, клиент пришел на выставку («маркетинговое мероприятие») и, увидев возможность купить вашу продукцию со скидкой («специальное ценовое предложение»), заинтересовался этим без какого-либо общения с представителем вашей компании («инициатива клиента»). Конечно, ответить на этот вопрос можно, только определив, как вы будете в дальнейшем использовать информацию о причинах. Например, если вы планируете на основе анализа причин открытия отвечать на вопрос: «Что чаще всего толкает клиента к покупке продукции вашей компании?» — то стоит всегда выбирать одну основную причину, которая и послужила толчком. В приведенном выше примере очевидно, что клиент заинтересовался вашей продукцией именно благодаря наличию ценового предложения, ведь он не шел на выставку именно за вашей продукцией и не искал вашу компанию по своей инициативе, чтобы что-то у вас купить. Информация к размышлению К  ак правильно классифицировать причины? Даже если способ использования информации о причинах определен, сформировать список, из которого в дальнейшем все менеджеры будут выбирать наиболее подходящую причину, может быть сложно. Понятно, что, сформировав этот список произвольно, вы в итоге получите малопригодную для анализа информацию — у вас будет много различных причин, которые будут по смыслу пересекаться друг с другом, и разбить их на четкие группы будет невозможно.Рассмотрим на примере определения классификации причин отказа, как можно решить эту проблему. Для начала выберем очевидные причины, которые в вашей компании точно встречаются. Например, если вы продаете тракторы колхозам, причины могут быть следующие: «не устроила цена», «нет денег у клиента». В этом случае вы начинаете использовать классификатор из этих двух причин и причины «другая». В подобной ситуации, закрывая процесс отказом, менеджер выбирает либо одну из двух причин, либо причину «другая», и в последнем слу- Глава 7. Оперативное управление продажами чае описывает реальную причину своими словами. Набрав со временем статистику описаний причин, подпадающих под определение «другая», вы сможете добавить в классификатор новую причину, которая встречается чаще других, и т.д. Как регламентировать этапы продаж Не стоит торопиться и внедрять одновременно с циклами продаж использование этапов, описывая его в регламентах. Использованию этапов в работе пока учат далеко не на всех специализированных курсах и семинарах для продавцов, и для многих эта технология может быть сложна. Настолько же сложным может оказаться использование руководителем отдела продаж информации об этапах для анализа, если он с этим никогда ранее не сталкивался. В любом случае имеет смысл изначально разбить процесс продажи на минимальное число этапов, предполагая, что в дальнейшем часть этапов можно будет разбить еще на несколько. В качестве ориентира можно взять, адаптировав под свою специфику, список этапов, приведенных в табл. 17. Обратите внимание на то, что в регламенте обязательно необходимо указать:
Часто существует возможность позаимствовать список этапов у компании-поставщика (если вы являетесь дистрибьютором) или у специалистов (консультантов), работавших с компаниями, аналогичными вашей. В этом случае вы можете для начала использовать готовый список этапов, в дальнейшем адаптируя его «под себя». Регламент взаимодействия менеджеров по продажам Несмотря на правильные идеи, заложенные в основу описанной в этой главе технологии, реальная жизнь может вносить серьезные коррективы. Например, если без информационной системы менеджер 122 Управление продажами по продажам может, полагаясь только на свою память, работать не более чем со 100 клиентами, то теперь, пользуясь системой, менеджер может закрепить за собой и 1000, и 2000 клиентов и претендовать на получение вознаграждения, если кто-либо из этих клиентов что-то купит. Понятно, что чисто физически вести активную работу с таким числом клиентов один человек не может, а значит, он будет просто охранять свое «рыбное место» от посягательств других «рыбаков» и ждать «поклевки», имитируя выполнение активной работы. Аналогично, если ранее, имея диспропорции в разделении клиентской базы между менеджерами, вы могли их выровнять, просто передавая новых обратившихся клиентов тем менеджерам, у которых клиентская база мала, то теперь существенная часть этих клиентов будет не новыми, а просто «забытыми старыми». Теперь у вас будет все меньше и меньше новых (в обычном понимании) клиентов, так как всех, кто когда-либо к вам обращался, система будет помнить, а действительно новых клиентов появляется не так много. Соответственно передавать клиентов придется просто распоряжением. Понятно, что каждый менеджер будет стараться оставить лучших клиентов себе и вам придется либо смириться с этим, либо вступить с сотрудником в конфликт, объясняя, «почему вы передаете другому плоды его работы». Часть этих проблем может быть снята регламентами. В них можно установить:
Многие из таких правил вам подскажет опыт использования информационной системы. Если у вас накопится «критическая масса» таких правил, то имеет смысл разработать и внедрить регламент по взаимодействию менеджеров по продажам. Заранее делать этого не стоит по точно такой же причине, по которой 5-летнему ребенку не говорят, что ему нельзя курить, — чтобы не решил попробовать «запретный плод». Глава 7. Оперативное управление продажами 123 Внедрение технологии целевого управления продажами Если просто сказать, что с завтрашнего дня все сотрудники отдела продаж начинают работать по новым правилам в новой компьютерной системе, то это гарантированно вызовет отрицательное отношение к нововведениям, а возможно, и парализует работу на определенное время. «Выправится» ли все потом — предугадать сложно, поэтому просто не стоит так рисковать. Внедрять что-либо нужно спокойно и последовательно. Как подготовить сотрудников к нововведениям Для начала давайте согласимся с тем, что, предлагая сотрудникам работать иначе, вы фактически предлагаете им начать по-другому выполнять работу, которой они зарабатывают себе на жизнь. В конце концов, вы платите продавцам в первую очередь за результаты, а не только за четкое следование регламентам. В связи со спецификой подобной ситуации необходимо провести следующие разъяснения:
Каждый новый шаг во внедрении подразумевает его презентацию (объяснение сотрудникам), переходный период (во время которого все учатся использовать новую технологию, но не несут ответственности за ошибки) и срок начала полноценного использования. 124 Управление продажами Информация к размышлению Т иповая реакция сотрудников на внедрение новой компьютерной системы.1-й день: — Bay! У нас будет стоять самая современная система! 2-й день: — Мы полдня не работаем! Нам ставят самую современную систему! 3-й день: — Да, система не самая простая. На обучении все было понятно, а на практике как-то тяжело. 4-й день: — Ну кто так делает системы! Мы заплатили за нес столько денег, а кнопки у нее мелкие, загружается долго, информации много ненужной вносить надо, работать не успеваем! И зачем мы согласились??? 5-й день: — Мне надо орден дать за то, что я в ней разобрался. Теперь хоть время на работу стало оставаться. 6-й день: — В принципе, система удобная. Думаю, месяца через два-три я смогу сформировать список пожеланий, которые можно использовать для ее усовершенствования. 7-й день: — У меня система не загружается! А, это просто сервер перезагружали. Все в порядке. Предупреждайте в следующий раз, пожалуйста, о перезагрузках! Как мы без системы работать будем? 8-й день: — Новая система? Да вы что! И в этой системе все так удобно, зачем нам нужна еще какая-то другая система? P. S. Несмотря на стиль описания реакции на внедрение новой технологии, вы должны ожидать возникновения аналогичных проблем и многие претензии к технологии анализировать именно с той точки зрения, не является ли претензия сотрудников просто временной, из-за новизны в работе (осваивать новое — всегда трудно) и ввиду отсутствия привычки. Связь регламентов с системой мотивации Если внедрение идет без серьезных конфликтов и большинство трудового коллектива поддерживает его, не стоит расслабляться. Даже если абсолютно все сотрудники со временем согласятся с тем, что использование регламентов является необходимостью для компании и для них лично, это не гарантирует, что регламенты будут выполняться. Эта ситуация похожа на бытовую: абсолютное большинство людей согласно с тем, что надо регулярно заниматься спортом, но когда дело доходит до конкретных действий, всегда находятся причины, чтобы отложить реализацию этой идеи «под давлением оперативных задач». Чтобы со временем регламенты не стали просто «когда-то разработанными документами», необходимо закрепить факт их использова- Глава 7. Оперативное управление продажами ния в системе мотивации. Особое внимание стоит уделить следующим моментам (иначе данные будет невозможно использовать для принятия управленческих решений):
Идеально, если зарплата менеджеров по продажам будет рассчитываться на основе данных информационной системы. Это будет дополнительным стимулом для того, чтобы полно и своевременно заносить туда информацию. А функцию контроля корректности возложить на руководителя отдела продаж, связав это с его системой мотивации. Подводя итоги, отметим, что описанный в данной главе подход является классическим с точки зрения управления продажами. Здесь мы привели лишь основные его возможности. Более подробно ознакомиться с ним можно в предлагаемой литературе и на специализированных семинарах. | Хотите знать больше? О «Управление продажами», Издательский дом Гребенникова, www.salesmanagement.ru. Это одно из самых профессиональных изданий, посвященных различным аспектам управления сбытовой деятельностью. На сайте издания можно посмотреть анонсы статей, но сами материалы доступны только в печатном виде. О Семинар «Эффективное использование системы Sales Expert для организации и управления сбытом и анализа маркетинговой деятельности компании», компания «Про-Инвест-ИТ», www.pro-invest.com/it. На семинаре рассказывается на примере программного продукта Sales Expert, каким образом система управления процессами продаж может использоваться в работе отдела сбыта. Как правило, на семинаре присутствуют консультанты компании, которые могут объяснить, какой конкретно процесс продаж может подойти вашей фирме. |
Похожие:
 | Хассп или в английской транскрипции насср hazard analysis and critical control points (Анализ рисков и критические контрольные точки),... |  | Особый интерес представляет собой приведенные в ней готовые примеры (кейсы) разработок, которые автор предлагает использовать на... |
| Автор рассматривает Интернет-маркетинг как самостоятельный вид маркетинга в виртуальной коммуникативной среде. Основной тезис статьи:... | | Он представляет собой систему сбора, регистрации и обобщения информации об операциях организации, регламентируемый законодательством... |
| Описать процессы и возможные организационные структуры управления проектами, предложить систему показателей управления проектом строительства... | | Книга написана с позиции язычества — исконной многотысячелетней религии русских и арийских народов. Дана реальная картина мировой... |
| О дискуссионных вопросах понятия реабилитации лиц в рамках уголовно-процессуального законодательства | | Российской Федерации, производство, хранение или распространение экстремистских материалов является правонарушением и влечет за собой... |
| Программы (далее – Логотип) представляет собой сочетание размещенных в квадрате обязательных элементов: знака соответствия Федерального... | | Настоящая книга представляет собой перевод с 12 переиздания (1985) учебника, написанного в 1967 г известным американским психоаналитиком... |