2.2 Принципы отбора респондентов
Респонденты для анкетирования выбраны исходя из предположения, что, чтобы подтвердить или опровергнуть перечисленные выше гипотезы, необходимо обладать опытом работы и реализации проектов и программ (в том числе связанных с управлением изменениями) в разных компаниях. Учитывая, что исследование сосредоточено на анализе компаний FMCG, предпочтительно, чтобы респонденты обладали опытом работы именно в этой сфере.
Одновременно, чтобы корректно ответить на поставленные вопросы респонденты должны понимать проектную терминологию и хотя бы основы методологии управления проектами и программами.
Все эти характеристики собрались в представителях зарубежной консалтинговой компании, которая до недавнего времени работала в компании М над проектом Perfect Store. По причине того, что политика консультирующей компании предусматривает ротацию консультантов во время проекта (то есть каждый из привлеченных консультантов работает над проектом не более двух-трех месяцев и уезжает, либо полностью покидая проект, либо поддерживая его дистанционно, после чего на место уехавшего консультанта приезжает новый человек), в сумме за восемь месяцев реализации проекта, в компании М работало около 30 представителей консультирующей компании. Из этой потенциальной базы респондентов опрошено методом анкетирования 24 человека.
Анкеты составлены на английском языке, также разработана форма опроса в интернете. Консультантам, которые уже покинули проект ссылка на опрос отправлена по почте, а консультантам, работающим в данный момент над проектом в Москве предоставлен выбор: либо заполнить бумажную версию анкеты, либо ответить на вопросы устно, либо заполнить форму в интернете.
В ходе интервью опрошены две группы респондентов: консультанты, работающие в данный момент в Москве и представители топ-менеджмента компании М. Выбор консультантов в качестве участников интервью обоснован теми же причинами, по которым они отобраны для анкетного опроса.
При этом интервью с топ-менеджментом проводится по двум причинам. Во-первых, именно руководство компании видит полную картину и может рассказать о системе управления проектами, программами и изменениями в компании в целом. А во-вторых, именно топ-менеджмент компании, как инициатор программы Perfect Store, может объяснить причины инициации подобного проекта, рассказать о его сути и ожидаемых результатах.
Таким образом, имеется возможность пообщаться с людьми, которые владеют полной фактической информацией о состоянии дел в данной конкретной организации, а также с людьми, имеющими опыт работы в других FMCG-компаниях и имеющими представление о том, какие методы работы являются наиболее эффективными в подобных компаниях.
2.3 Существующая система управления проектами и программами и управления изменениями в компании М.
По словам представителей топ-менеджмента, в компании М не делают различий между проектом и программой. Программа воспринимается сотрудниками, как большой проект, рассчитанный на долгий срок, охватывающий большую географию и/или задействует представителей большого количества отделов. Текущие проекты осуществляются по следующей схеме: назначается лидер проекта, который определяет основные необходимые блоки работы, и назначает ответственных за выполнение работ по этим блокам из разных отделов. При этом план проекта, ожидаемые результаты и бюджет утверждаются на собрании топ-менеджеров раз в месяц.
Таким образом, организационная структура компании близка к слабой матричной структуре, что подтверждается результатами анкетирования консультантов:
Рисунок . Вопрос "Организационная структура компании близка к..."
Когда речь идет о крупных проектах, то в данном случае топ-менеджемнт предпочитает прибегать к помощи более опытных коллег за рубежом: либо из других филиалов компании из Европы и США, либо зарубежных консультантов (как в случае с Perfect Store-ом).
В компании принята система оценки проектов по критериям эффективности. Есть базовый набор критериев, однако для разных проектов могут добавляться новые критерии. Некоторые консультанты также считают, что не все проекты оцениваются по разработанным на этапе инициализации критериям эффективности:
Рисунок . Вопрос "Для оценки результатов проектов существует разработанная система критериев эффективности (сроки, бюджет, качество, соответствие стратегическим целям компании)"
Когда речь зашла о задержках во времени и превышении бюджетов проектов, то наиболее частым ответом являлось, что срыв сроков и превышение бюджетов случаются, но довольно редко. При этом, если посмотреть на полученные результаты опроса, можно увидеть, что ответов «Периодически» в целом больше в вопросе про бюджет, чем в вопросе про сроки. В данном случае подобное распределение ответов наводит на мысль о том, что задержки в сроках более критичны для компании и если они случаются, то покрываются за счет увеличения бюджета проекта.
Рисунок . Вопрос " Часто ли происходит задержки сроков реализации проектов?"
Рисунок . Вопрос "Часто ли происходит перерасход запланированного бюджета в ходе выполнения проекта?"
Планирование проектов, по словам топ-менеджеров, всегда происходит в начале проекта, однако, планы редко обновляются в ходе реализации проектов и ставят целевые показатели в основном по срокам и стоимости:
Рисунок . Вопрос "Пожалуйста, выберите один пункт, который наиболее точно отражает процесс планирования проекта в компании М"
Исходя из этой информации, можно сделать вывод о том, что по модели P3M3 организация находится на втором уровне зрелости проектного управления: сотрудники понимают различие между текущими задачами и проектами, при этом проекты управляются при помощи собственных процессов и процедур, при минимальном уровне стандартизации. Однако, некоторые процессы при управлении проектами все же повторяются, но не осознанно и не задокументировано.
Данная точка зрения подкрепляется мнением консультантов, большинство из которых также определили уровень зрелости проектного управления в компании М как Уровень 2, «Повторяющиеся процессы».
Рисунок . Вопрос "Оцените уровень зрелости проектного управления в Вашей компании по пятибалльной шкале"
Подавляющее большинство консультантов также считают, что компании требуется постоянно действующий офис управления проектами и знание и оперирование проектной методологией. 50% респондентов придерживаются мнения, что офис управления проектами поможет управлять проектами более скоординировано и эффективно, еще 33% полагают, что главным преимуществом офиса станет его унифицированный подход к отбору реализуемых проектов в портфель. Действительно, на данный момент решение об инициации проекта принимается скорее не на основе разработанных критериев, а на основе потребностей конкретного направления бизнеса, и многое зависит от личных отношений инициатора проекта с топ-менеджером, принимающим финальное решение, и ораторских способностей инициатора.
Рисунок . Вопрос " Считаете ли вы, что в компании необходим постоянно действующий офис управления проектами и программами?"
Рисунок . Вопрос "Если вы выбрали ответ «Да», то отметьте ниже причины, по которым вы так считаете"
Такого понятия, как управление изменениями в компании не выделяется в отдельное направление работ, соответственно, и нет выработанной процедуры внедрения изменений. Руководство компании заранее извещает сотрудников о грядущих изменениях практически сразу после решения о его внедрении. Информирование сотрудников происходит на так называемом Kontakt Meeting, который проходит раз в четыре недели. На этих собраниях рассказывается обо всех достижениях компании за прошедший период и обо всех новостях бизнеса.
Данная информация подтверждается результатами опроса, в котором фигурируют два способа оповещения сотрудников об изменениях, а именно: информационное письмо всем сотрудникам компании и презентация перед сотрудниками с объяснением сути и причин грядущего изменения:
Рисунок . Вопрос "Каким образом распространяется информация о грядущем стратегическом изменении?"
Если изменение прямо негативно влияет на какую-то определенную группу внутри компании, то предусматривается некая компенсация. Однако, самый распространенный способ преодоления сопротивления изменениям является сбор обратной связи и работа над теми жалобами, которые поступают от персонала.
Рисунок . Вопрос Предпринимаются ли какие-либо действия руководством компании при обнаружении сопротивления сотрудниками грядущим изменениям?"
Если изменение заключается в новых методах работы, то организуется серия тренингов для персонала. Однако, перечисленные действия являются скорее неформальными правилами, они ничем не регламентированные и не формализованы. Поэтому в некоторых отдельных случаях, не все жалобы и недовольства могут доходить до верхних уровней организации.
Соответственно, менеджмент компании может не знать о назревающих проблемах и не предпринимать предупреждающих действий, что в итоге может приводить к непредвиденным проблемам в будущем, когда изменение уже будет на ключевой стадии внедрения либо уже будет внедрено.
Возможно, поэтому большинство опрошенных консультантов считают, что в компании нет разработанной системы по управлению изменениями.
Рисунок . Вопрос "Существует ли в компании разработанная система осуществления крупных изменений?"
|
