2.4 Описание сути и необходимости реализуемой программы Perfect Store, ее влияния и важности для компании
В последнее время у компании М появились сильные конкуренты. Раньше (с начала 90-х и до 2007-2008 года) компания была безусловным лидером рынка и, кроме частной марки, конкурентов в России практически не существовало, либо они занимали менее 2% доли рынка. Компания сосредотачивалась на проектах запусков новых продуктов, предполагая, что они не будут лишними, а потребителям интересно будет пробовать все новые и новые вкусы/разновидности продукта. Компания добилась значительных успехов на российском рынке за первые 10 лет существования на нем, а затем понемногу начала терять культуру постоянного совершенствования. Вскоре после этого на рынок также пришла другая транснациональная компания, которая начала быстрыми темпами завоевывать долю рынка.
Особенность производимой продукции такова, что борьба за покупателя идет в основном в торговой точке, где у компании М не все гладко – бардак на полках, неправильный ассортимент (слишком много новых запусков, слишком мало бестселлеров), недостаток продукта на полке, неправильная планограмма (покупатель зачастую просто не может найти то, что ему нужно, даже сели продукт есть в точке), неправильное расположение категории в торговой точке и так далее. Перечисленные проблемы не позволяют компании продавать столько продукта, сколько это потенциально возможно на рынке.
Для того, чтобы устранить все эти проблемы, менеджмент компании инициировал программу Perfect Store, которая направлена на то, чтобы выявить, точно определить все проблемы, которые существуют на данный момент, выработать правильное решение, новые стандарты представленности и работы торгового персонала, внедрить все изменения, научить отдел продаж работать по-новому, и сделать так, чтобы эти изменения прижились и были приняты. Масштаб программы огромен, принимая во внимание то, что производимый компанией продукт присутствует в 90% торговых точек страны, во всех ее регионах. Конечной целью программы является увеличение продаж более, чем на 10% (поставленная цель обоснована опытом реализации подобного проекта в Европе).
На сегодняшний день проект находится на стадии пилота, тестирования предположений о правильных стандартах представленности в торговой точке.
Для пилотного периода были взяты около 100 магазинов в Московском регионе и около 60 магазинов в Уральском регионе. В этих магазинах за несколько недель переоборудовали категорию в соответствии с новыми стандартами Perfect Store, и в течение 3-х месяцев наблюдали изменение продаж в нескольких разрезах – по сравнению с аналогичным периодом прошлого года, по сравнению с 3-мя месяцами до пилота и по сравнению с так называемыми mirror магазинами, т.е. магазинами, идентичными по формату, расположению и объемам продаж тестируемым магазинам, но в которых не был установлен Perfect Store.
Таким образом, проверяется влияние новых стандартов представленности на объем продаж в точке.
2.5 Описание организационной структуры и принципов работы по программе Perfect Store, распределения ответственности между внутренними сотрудниками компании и привлеченными для работы над проектом консультантами. Выявление сильных и слабых сторон организованного способа работы
Топ-менеджмент компании назвал две основные причины привлечения консультантов для данной программы: во-первых, консультирующая компания имеет опыт реализации подобной программы за рубежом – конкретно, в Бельгии, а во-вторых, опыт работы команды именно в FMCG-компаниях и высокие навыки в аналитике и разработке стандартов. Сами сотрудники компании при всем своем опыте не знали, в чем конкретно кроется проблема, и даже с чего необходимо начать, чтобы определить новые стандарты.
Данная команда консультантов имеет практику работы именно в осуществлении проектов, направленных на увеличение продаж различных компаний, поэтому полагаясь на ее опыт, команда проекта совместно с консультантами разрабатывали новые стандарты и определяли, что именно необходимо изменить в сложившихся способах работы.
Именно опыт работы консультантов в проектах компаний FMCG в России и за рубежом, их понимание внутренних систем этих компаний, и владение терминологией управления проектами, программами и изменениями определил выбор представителей данной консультирующей компании в качестве респондентов для данного исследования.
В среднем опрошенные консультанты проработали в консалтинге 7 лет, имеют опыт работы в проектах около 6-7 лет, работали над более 5 проектами в компаниях FMCG и в среднем в 5 проектах, связанных с внедрением изменений.
Рисунок . Вопрос "В каком количестве проектов компаний FMCG вы участвовали в качестве консультанта?"
Рисунок . Вопрос " В каком количестве проектов компаний FMCG, связанных с изменениями, вы участвовали в качестве консультанта?"
Рисунок . Вопрос "Укажите, пожалуйста, Ваш опыт работы в компании"
Рисунок . Вопрос " Укажите, пожалуйста, Ваш опыт работы в области управления проектами"
Распределение ответственности между сотрудниками компании и консультантами претерпело изменения со временем. На начальной стадии проекта, когда был сделан заказ на программу у консультирующей компании, вся ответственность и деятельность лежала на консультантах. Со стороны компании М существуют заказчики (спонсоры) программы – это Директор по продажам и Региональный президент. Команда консультантов разрабатывает содержание и расписание проекта до конца 2014 года, определяет основные блоки (streams) работ, составляет предварительный бюджет и презентует свое видение на Steering Committee перед Топ-менеджментом компании. Однако, здесь кроется значительный недостаток, который вызван тем, что консультанты слабо понимают особенности компании, они привлечены на краткосрочной основе и мало заинтересованы в долгосрочных результатах, так как им платят лишь за краткосрочные.
После принятия плана проекта, со стороны компании М к проекту присоединяются также лидеры направлений (блоков работ). Этот менеджер является ответственным за финальный результат одного из следующих направлений:
Формулирование новых правил работы для отдела продаж (на основе рекомендаций консультантов)
Техническое обеспечение
Обучение сотрудников новым стандартам работы (тренинги и система оценки для 2-х пилотных городов)
Подготовка остальных регионов к грядущим изменениям (информационное, техническое, культурное и тп)
Торговые условия и система поощрения для сотрудников отдела продаж
Таким образом, в зону ответственности менеджеров компании входит работа по этим пяти направлениям, а в работу консультантов:
Разработка долгосрочного action-плана (до 2014 года для всех регионов при условии успеха Пилотного запуска в Москве и Екатеринбурге)
План ожидаемых результатов с датами
Управление рисками проекта
Своевременное извещение руководства о ресурсах, которые потребуются в будущем и их размере
Подготовка презентаций для Steering Committee
Разработка методов/моделей оценки соответствия оформления магазина тем стандартам, которые были приняты
Разработка методов/моделей оценки роста продаж в зависимости от выполнения стандартов в каждой точке
Помощь в создании материалов для тренингов торгового персонала
|
