3.3 Рекомендации по совершенствованию корпоративной культуры для предприятия «Эскалайн»
Исходя из результатов диагностики, можно сделать вывод, что в фирме «Эскалайн» наблюдается различное представление о ценностях и будущим развитии компании.
Исходя из результатов диагностики, можно выделить наиболее значимую проблему руководитель фирмы и подчиненные имеют серьезное различие в представлении будущего для компании и базисных ценностей. Диагностика показала, что сотрудники связывают свою жизнь с предприятиям в надежде на его рост и увеличение их заработной платы. Когда руководство хочет видеть будущее фирмы как «семьи». В связи с этим можно порекомендовать руководству, воспользоваться американским способом – предложить сотрудникам приобрести в равном количестве акции туристского предприятия. Если сотрудники ориентированы на получение средств, то будучи держателем акций, они могут проявлять больше стараний и энтузиазма, так как будут напрямую заинтересованы в успехе фирмы. В процессе совместного труда и личной заинтересованности будет достигнуто сплочение.
Также диагностика выявила, что относительно стиля управления, сотрудники и руководитель по-разному оценивают происходящее на данный момент способы управления. Руководитель считал что его управление более налаженное и стабильно, чем это воспринимают его подчиненные. Судя по результатам требования выполнить работу, выглядят как проявление агрессии, и авторитарности, которую они не хотели бы видеть в будущем. Для решения это проблемы можно порекомендовать применять систему использования ежедневных планов, схожую с немецкой. Руководителю нужно писать в письменном виде (электронное или бумажное письмо), с учетом деловой этики. В таком случае это распоряжение будет воспринято как часть работы, а не навязанное обязательство. Стоит отметить, что практика мирового менеджменте, указывает на то, что линейный персонал, проявляет себя намного исполнительней, в случае, если его задачи записаны. Эта практика немецкой и японской корпоративной культуры, позволяет воспитывать чувство ответственности, так как это распоряжение зафиксировано и на него можно ссылаться. Особо нужно отметить, что речь, используемая в таких письмах должна быть конкретной, но при этом мягкой, чтобы это не стало материальным напоминании о авторитарности.
Также анализируя результаты анкетирования, можно отметить расхождение в приоритетах сотрудников и руководителя относительно будущего стиля управления. Как уже стало ясно из замечаний выше, персонал, который на 90% состоит из женщин, отрицательно настроен к агрессивному стилю руководства, и свое будущее сотрудники хотят связывать с компанией в случае сохранения стиля управления, в котором их будут учить и поддерживать. В свою очередь, руководитель хочет концентрироваться на результативности и эффективности. Для выравнивания этого дисбаланса, можно обратиться к корпоративной культуре Японии и человекоцентризму который она в себя включает. Можно выстраивать отношения с сохранением иерархии и авторитета управленца, чьи указания не оспариваются, а выполняются в срок и качественно, объясняя сотрудникам поручения, не как обязанность, а как процесс необходимый самому работнику.
Диагностика также оценила и отношение к работникам. Выявлено несоответствие взглядов сотрудников и руководства. На данный момент сотрудники не видят какого-то сосредоточения усилий руководителя на каком-то конкретном аспекте. Хотя руководитель на данный момент позиционирует свой менеджмент, как гарантию и стабильность работы предприятия в целом, а значит его сотрудников. В будущем руководителю хотелось бы поощрять самоорганизации и инициативность, следовательно, можно порекомендовать формировать команды для создания креативных проектов на состязательной основе применявшихся в бывшем СССР. Важно дать понять сотрудникам, что это не обязанность, а соревнование, игра. В условиях подобных корпоративных заданий, можно оценить наличие лидерских качеств среди работников, которые будут неформальными лидерами и станут центрами сплочения. Позже они станут проводниками инициатив и остальных сотрудников. Также подобные корпоративные игры позволяют игры шире увидеть потенциал работников, что можно использовать при ротации кадров.
Несмотря на большое количество разногласий, надо отметить, что будущее предприятия, его стратегию, и руководители и подчиненные видят достаточно похоже. Однако дисбаланс существует в представлении ситуации на дынный момент. Персонал не осознает, что руководство заостряет внимание на гуманном развитии и открытости. В основном персонал видит ориентацию на стабильность, что связано экономическими трудностями на предприятии. После двух лет падения экономической эффективности, в связи с влиянием внешней среды и снижения спроса на доминирующие турпродукты, не было предпринято никаких конкретных мер для выхода из отрицательной динамики. Наиболее важным на данном этапе, признать ошибки руководства, и сообщить о смене вектора развития предприятия, пользуясь проявлениями немецкой корпоративной культуры можно связать выход из кризиса компании с профессионализмом и компетентностью каждого ее члена. Это должно мотивировать сотрудников реализовывать себя в создании новых продуктов, уникальных предложений, соответствующих требованиям современного рынка.
В целом необходимо отметить, что в компании непонимание между сотрудниками и руководством. Не смотря на то, что в ключевых вопросах, в приоритетном развитии компании взгляды схожи, разногласия в оценке текущего периода говорят о том, что руководителю необходимо общаться с сотрудниками и проводить неформальные совместные мероприятия, так как во время их проведения коллектив сплачивается не на основе необходимости, а на основе личного интереса.
Заключение
Корпоративная культура является важным элементом в работе туристического предприятия. Сильная культура является конкурентным преимуществом, раскрывает весь потенциал сотрудников и делает ведение бизнеса более осознанным. Пренебрежение этим фактором ослабляет предприятие и тормозит его рост.
Нет универсального инструмента для формирования сильной корпоративной культуры, однако есть значительный мировой и российский опыт по ее формированию.
В работе было рассмотрено понятие корпоративной культуры и было предложено новое определение этого термина. Нельзя комплексно представить термин «корпоративная культура» не зная истории его формирования. Не смотря на относительно короткую историю, сама культура существовала с самого начала предпринимательства. Чем больше росла значимость социальных факторов, тем больше внимания придавалось корпоративной культуре, и 60х годов оно сформировалось и получило стимул для научного изучения. Практики и теоретики создали перечень функций и составляющих корпоративной культуры, которые были рассмотрены в работе.
В первой главе работы были изучены разные классификации корпоративной культуры и их характерные особенности. Это позволяет подобрать наиболее виды оптимальные виды корпоративных культур для работы в туризме.
В рамках работы была рассмотрена важность актуальность корпоративной культуры для туризма. Современный рынок в условии глобализации постоянно усложняет работу для менеджеров туризма, для адекватной реакции на процессы изменения, нужно изучить опыт зарубежных стран. В работе представлена кластеризация на основе которой выявить разные подходы к формированию корпоративной культуры.
Во второй главе был проанализирован опыт формирования корпоративной в странах Запада: США и Германия; и странах Востока: Япония и Китай. Были выявлены их яркие характеристики и возможность их адаптации к туристской среде. Также был изучена история формированию культуры организаций в бывшем СССР и предложена характеристика корпоративной культуры современной России.
В третьей главе была изучена туристическая компания «Эскалайн» и проведены исследования ее внешней и внутренней среды с помощью SWOT- и SNW-анализов. Были обнаружены проблемы связанные со слабой корпоративной культурой. После было проведено анкетирование по методу Кемерона и Куина. Проанализировав корпоративную культуру, была определена основная ее слабость, заключавшаяся в различии понимания целей и приоритетов компании между руководством и подчиненными. После, были предложены рекомендации для совершенствования корпоративной культуры предприятия.
Список литературы
1) Абрамова С.Г., Костенчук И.А. О понятии «корпоративная культура». М., 1999.
2) Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. - СПб: Питер Ком, 1999.
3) Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. Корпоративная культура. - М.: ЮНИТИ, 1998.
4) Балабанов И.Т., Балабанов А.И. Экономика туризма: Учеб пособие. М.: Финансы и статистика, 2000.
5) Балковская Т.З., Шуракова О.И. Теоретические основы управления персоналом. Хабаровск, 2005.
6) Баринов В.А., Макаров Л.В. Корпоративная культура организации в России // Менеджмент в России и за рубежом. 2002. - №2.
7) Василенко С. В. Корпоративная культура как инструмент эффективного управления персоналом. – М.: Дашков и Ко ,2010.
8) Веснин В.Р. Менеджмент: Учебник. – М.: Проспект, 2012.
9) Власова Н. Корпоративная культура //Дела, люди XXI, 2001, январь, №10.
10) Вольский А.С. Социологическое исследование формирования социального климата на предприятии ОАО «Сибнефтепровод». Тюмень: Вектор Бук, 2003.
11) ВоробьевГ.Г. Человеческие ресурсы и современная служба персонала//М: Социс. 2003.
12) Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. – 4-е изд. – М.: Проспект, 2012.
13) Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. – М.: ЮНИТИ, 2010. 13) Горчакова В.Г. Имиджелогия. Теория и практика. – ЮНИТИ, 2011.
14) Гибсон Дж.Л., Иванцевич Д.М., Доннелли Д.Х. Организации: поведение, структура, процессы: Пер. с англ. – М.: ИНФРА-М, 2000. 94
15) Даулинг Г. Репутация фирмы: создание, управление и оценка эффективности: Пер.с англ. – М.: Консалтинговая группа «ИМИДЖ- Контакт»: ИНФРА-М, 2003.
16) Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры: Пер. с англ. / Под ред. И.В. Андреевой. – СПб: Питер, 2001.
17) Капитонов Э.А., Капитонов А.Э. Корпоративная культура и PR. М.: ИКЦ "МарТ", Ростов-н/Д, Издательский центр "МарТ", 2003.
18) Катков В. Формирование организационной культуры на промышленном предприятии // Управление персоналом, 2000, №2.
19) Лапина Т.А. Корпоративная культура: Учебно-методическое пособие/ Омск: Изд-во ОмГУ, 2005.
20) Лютенс Ф. Организационное поведение: Пер. с англ. – М.: ИНФРА-М, 1999. 21) Мерсер Д. ИБМ: управление в самой преуспевающей корпорации мира. - М.: Прогресс, 1991.
21) Мескон Майкл Х., Альберт Майкл, Хедоури Франклин. Основы менеджмента: 3-е издание, пер. с англ. – М.: ООО «И.Д.Вильямс», 2012.
22) Ньюстром Дж. Организационное поведение: поведение человека на работе. - СПб: Питер, 2000.
23) Обри Ч. Культурная трансформация: оценка и совершенствование культуры / Ч. Обри; перевод В. А. Сорокина // Методы менеджмента качества. 2010. № 4.
24) Огурцов А. П. Ценностные ориентации внутри корпоративной культуры: методы и итоги исследования // Философия и культура, 2009. № 1.
25) Персикова Т.Н. Межкультурная коммуникация и корпоративная культура: Учеб.пособие. – М.: Логос, 2002.
26) Пивоваров С.Э. Сравнительный менеджмент. Пивоваров С.Э., Максимцев И.Л. 2-е изд. - СПб.: 2008. — 480 с.
27) Радугин А.А., Радугин К.А. Социология: Курс лекций. – М.: Владос, 1995.
28) Роджерс Ф.Дж. ИБМ. Взгляд изнутри: Человек-фирма-маркетинг. - М.: Прогресс, 1990. 95
29) Румянцева З.П. Общее управление организацией. Теория и практика. - М.: ИНФРА - М, 2001.
30) Сапрунова В.Б. Туризм: эволюция, структура, маркетинг. М.: «Ось-89», 1997.
31) Сенин B.C. Организация международного туризма: Учебник. М.: Финансы и статистика, 2002
32) Серебряков С. Корпоративная культура в профессиональном ракурсе // Туризм: практика, проблемы, перспективы. 2001.- № 12.
33) Скворцов А. Элементы формирования корпоративной культуры//Журнал Biz-Bote, 2010, № 3.
34) Спивак В.А. Корпоративная культура. – СПб.: Питер, 2001.
35) Сухорукова М. Ценности как ключевой элемент организационной культуры //Управление персоналом. 2000. № 11.
36) Тихонов А.В. Социология управления. СПб.: Изд-во СПбУ, 2000.
37) Ушакова Н.В., Стрижева А.И. Имиджелогия: Учебное пособие. _ М.: Дашков и К, 2012.
38) Фельдмаршал Мольтке. История германо-французской войны 1870– 1871 гг. — М., Воениздат, 1937.
39) Чудновский А.Д., Жукова М.А. Менеджмент туризма. М.: Финансы и статистика, 2002.
40) Чукаева У.А. Корпоративная культура и паблик рилейшнз (РR) в промышленных организациях // Социологические исследования, 2000,№ 8.
41) Шадрин А.Е. Сетевая модель организации. - М.: Инфра-М, 1997.
42) Шейн Э.Х. Организационная культура и лидерство: Пер. с англ. / Под ред. В.А. Спивака. – СПб.: Питер, 2002.
43) Яковлев И. Паблик рилейшенз в организации. - СПб.: Питер, 1995. 40) Ярных В. Управление в условиях кризиса: HR-технологии М: Изд-во: Вершина, 2006 |
