Шемякина Марина Сергеевна Корпоративная культура в деятельности предприятия туризма: опыт России и зарубежных стран
Скачать 0.81 Mb.
|
Каждый из этих пунктов является важным составляющим внутренней среды предприятия и в целом они формируют внутреннюю среду. Рассматривая их можно обратить внимание, что многие из них связаны с другими науками такими как: имиджиология, психология, конфликтология, социология труда. В связи с разнообразностью затрагиваемых факторов необходимо отдельно подчеркнуть необходимость комплексного изучения корпоративной культур, привлекая знания из сопутствующих наук.Представленные в перечне составляющие корпоративной культуры расположены в порядке убывания от более значимых, к менее значимым, согласно уровням культуры.Одна из наиболее важных задач корпоративной культуры - разъяснить сотрудникам миссию организации. Миссия — это основная общая цель организации — четко выраженная причина её существования. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии. Миссия обуславливает стратегическое развитие фирмы, которая реализуется сотрудниками. Корпоративная культура задает степень осознания миссии организации, следовательно, и ее дальнейшего развития организации. Миссия организации это основной ориентир, на основе которого формируются все последующие составляющие корпоративной культуры. Миссия организации, не смотря на ее морально-этическую составляющую, дается на первой странице годового отчета и является неизменной для фирмы. Формулировка миссии проста и должна отражать: 1) общий характер потребностей, удовлетворяемых предприятием; 2) общую характеристику потребителей; 3) характер продукции предприятия; 4) основные конкурентные преимущества предприятия. Таким образом, миссия имеет огромное значение: для коммуникации внутри фирмы (сотрудникам фирмы позволяет лучше понять ее деятельность и долгосрочные перспективы, с которыми им надо связать свою трудовую деятельность); и вне фирмы (способствует доведению информации до акционеров, потребителей и поставщиков). В этом и состоит предназначение миссии — указать персоналу, потребителям, акционерам определенное и понятное направление роста. Стиль руководства — манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить к достижению целей организации. Руководитель является ведущим и организатором в системе управления. Управление деятельностью групп и коллективов осуществляется в форме руководства и лидерства. Эти две формы управления имеют определенное сходство. Стиль управления — представляет собой манеру поведения руководителя по отношению к подчиненным, позволяющая влиять на них и заставлять делать то, что в данный момент нужно. Стили управления складываются под влиянием конкретных условий и обстоятельств.[13] Важнейшим пунктом изучения Функции корпоративной культурыКорпоративная культура имеет следующие функции:
Все эти функции поддерживают основную цель корпоративной культуры организацию максимально эффективного процесса труда.Правовое регулирование Говоря о корпоративной культуре, нельзя не коснуться такого её неотъемлемого элемента, как корпоративные отношения. Всякая культура представляет собой систему отношений между участниками определенной группы, которые в настоящее время складываются на основе обычаев, а так же на основе положений различных актов субъектов управления (в свою очередь, к ним относятся нормативно-правовые акты, а так же локальные акты отдельно взятого предприятия). В связи этим, необходимо рассмотреть корпоративную культуру во взаимосвязи с корпоративными отношениями. Рассматривая саму природу корпоративных отношений, необходимо определить их объект и процессы и формирующие. Предприятие, действуя как единый механизм, должно преследовать общий интерес. Однако, в то же время, предприятие является объединением некоторого числа участников, и необходимо учитывать, что их интересы могут быть разнонаправлены. Сильная корпоративная культура работает на сглаживание этих разногласий. Существует определенная система отношений, которые могут быть урегулированы как внутри, так и извне. В большинстве случаев отечественной практики публичный характер бизнеса, необходимо отметить важную роль государства в регулировании корпоративных отношений. Важнейшими законодательными актами, регламентирующими корпоративные отношения в России в их широком понимании, являются Гражданский кодекс РФ, Трудовой кодекс РФ, Закон «О профессиональных союзах, их правах и гарантиях деятельности» №10-ФЗ, Закон «О российской трехсторонней комиссии по регулированию социально-трудовых отношений» № 92-ФЗ. Все эти нормативно-правовые акты регулируют различные стороны корпоративных отношений. Гражданский кодекс, например, понимает корпоративные отношения как имущественные отношения, складывающиеся между участниками (членами, акционерами) корпорации и регулирует отношения по поводу распоряжения материальными благами, принятием решений, связанных организационно-правовой формой корпорации между её руководящими органами. Трудовой кодекс, в свою очередь, регулирует трудовые отношения, возникающие между работником и работодателем, а так же непосредственно связанные с трудовыми отношениями. К последним трудовой кодекс относит отношения по: организации труда и управлению трудом; трудоустройству у данного работодателя; профессиональной подготовке, переподготовке и повышению квалификации работников непосредственно у данного работодателя; социальному партнерству, ведению коллективных переговоров, заключению коллективных договоров и соглашений; участию работников и профессиональных союзов в установлении условий труда и применении трудового законодательства в предусмотренных законом случаях; материальной ответственности работодателей и работников в сфере труда; надзору и контролю (в том числе профсоюзному контролю) за соблюдением трудового законодательства (включая законодательство об охране труда); разрешению трудовых споров и т.п. (ст.1 ТК РФ). Особенное внимание следует обратить на возможность работодателя издавать локальные нормативные акты, а так же институт коллективного договора. Именно корпоративная культура определяет эти факторы. Законодательство допускает самостоятельность в регулировании корпоративных отношений путем издания различных внутренних актов по отдельным вопросам деятельности предприятий. Например, локальным нормативным актом являются правила внутреннего трудового распорядка, который устанавливает основные права и обязанности сторон корпоративных отношений в конкретной организации, режим рабочего времени и отдыха, виды поощрений и т.д. Однако, стоит отметить, что локальные нормативные акты не могут содержать положений, ухудшающих права участников отношений по сравнению с установленным трудовым законодательством. Коллективный договор - правовой акт, регулирующий социально-трудовые отношения в организации или у индивидуального предпринимателя и заключаемый работниками и работодателем в лице их представителей (ст. 40 ТК РФ) . Как мы видим, отличительными чертами коллективного договора является, во-первых, его двусторонний характер, во-вторых, возможность распространения его как на уровне всей корпорации, так и на уровне её филиалов и других обособленных структурах. Коллективный договор заключается по вопросам формы, системы и размеров оплаты труда; выплаты пособий, компенсаций; механизма регулирования оплаты труда с учетом роста цен, уровня инфляции, выполнения показателей, определенных коллективным договором; занятости, переобучения, условия высвобождения работников, а так же других вопросов, определенных сторонами (ст. 41 ТК РФ) . Указанный перечень не является исчерпывающим. Кроме того, в коллективном договоре с учетом финансово-экономического положения работодателя могут устанавливаться льготы и преимущества для работников, условия труда, более благоприятные по сравнению с установленными законами, иными нормативными правовыми актами, соглашениями (ст. 41 ТК РФ). Стоит так же отметить, что вопрос корпоративных отношений уже достаточно давно является актуальным и на международном уровне. Так, ещё в 1919 г. была создана Международная организация труда при ООН – МОТ. Данная организация занимается регулированием вопросов трудовых отношений, и отличается своим трехсторонним составом, представителями трех групп интересов в сфере корпоративных отношений: государства, предпринимательства и работников. В целях обеспечения соблюдения всех интересов участников корпоративных отношений, МОТ организует конвенции, которые посвящены различным вопросам организации труда, и выносит эти вопросы на коллективное обсуждение для принятия конкретных решений. Стоит отметить, что соблюдение этих положений обязательно для стран – участников МОТ, ратифицировавших их, и является неотъемлемой частью их правовой системы (в частности, ч. 4 ст. 15 Конституции РФ гарантирует соблюдение международных соглашений) Так, Конвенция МОТ 1991 года об условиях труда в гостиницах и ресторанах № 172 направлена «на то, чтобы статус заинтересованных трудящихся соответствовал их роли на быстро развивающихся предприятиях этих категорий, привлечение туда новых трудящихся, улучшив для этого условия труда, усовершенствовав профессиональную подготовку и расширив перспективы профессионального роста». Корпоративная культура не может существовать отдельно от корпоративных отношений, которые необходимо рассматривать в широком смысле в нескольких аспектах: как имущественные отношения между субъектами управления корпорацией; как трудовые отношения между работниками и работодателями; как отношения в сфере социального обеспечения, которые проявляются в виде определенных гарантий работникам.
На данный момент не существует универсальной классификации корпоративной культуры. Но существует множество факторов, согласно которым, можно типологизировать это понятие. Типология Джеффри Зоненфельда Существует классификация корпоративных культур, предложенный практиком и теоретиком Школы Менеджмента Йельского университета, Джеффри Зонненфельдом. Работая консультантом во многих корпорациях и имея значительную теоретическую базу, он вывел классификацию основным критерием деления в которой, стало влияние разных социумов на развитие компании. Зонненфельд доказал зависимость характера внешней среды предприятия и формирования культуры. Были выделены и описаны следующие виды корпоративных культур:
Так культура "бейсбольная команда" складывается необходимость принимать решения как можно быстрее, что может повлечь за собой множество не детерминируемых последствий. Она складывается обычно в таких динамичных отраслях, в том числе и в сфере туризма, так как будущее компании зависит от того насколько уникально торговое предложение, где максимально важна поддержка связи с потребителем, для отслеживания его настроений. Персонал, принимающий оптимальные для компании решения, становятся "свободными агентами", информация об их заслугах перед фирмой становится открытой в условиях динамичной системы, и за услуги которых начинают бороться и другие аналогичные предприятия. В сфере туризма подобные процессы можно отследить в туроператорских компаниях, где особую ценность имеют менеджеры, создающие успешные туры, в условиях постоянного контакта с партнерскими и конкурирующими фирмами, они могут сменить место работы с сохранением прежнего положения. В этой культуре, главным приоритетом становится - успешное производство нового продукта, креативность, стимулируется новаторство. Эти качества делают каждого сотрудника и компанию в целом конкурентоспособной. "Клубная культура" - воспринимается как инертная, закрытая, неспособная к изменениям система. Она присуща для стабильных отраслей, не требующих быстрых и резких реакций на внешнюю среду, она реализует задачи связанные с совершенствованием гибкости во внутренней среде компании. Наиболее ценны: верность, преданность и приверженность сотрудников к коллективу. в этой культуре существует карьерная лестница, в которой опыт и знания получают на низших уровнях. В туризме данная корпоративная культура существует в гостиничном деле. От работников ожидается накопление профессионального опыта и понимания организационных процессов работы предприятия. В этой культуре особенно ценятся работники, имеющие больший стаж работы. Мотивация и стимулирование направлены на внутренние процессы компании. Реакцией на внешнюю среду занимается топ-менеджмент, рядовой персонал в этих процессах фактически не задействован. Подобно "клубной" функционирует и "академическая культура", с той лишь разницей, что в этой культуре начинающие сотрудники с самого поступления занимают определенную специализацию и имеют низкую горизонтальную мобильность в переходах из одного подразделения в другое, что делает их специализацию уже, и снижает возможности карьерного роста. Топ-менеджмент поддерживает такое распределение кадров, так как это позволяет контролировать и поддерживать на стабильно высоком уровне качество сервиса. Эта система также находит свое отражение в некоторых гостиничных предприятиях, особенно крупных представителей сетевых цепей отелей, в которых персонал занимающийся обслуживанием гостей (горничные, портье, и пр.) в основном могут продвинуться по карьерной лестнице в рамках своей специализации, не переходя в качественно иные подразделения (маркетинг, бухгалтерия и пр). "Академические культуры", как правило, встречаются в стабильных предприятиях. Годами совершенствуясь на выбранном поприще, сотрудник приобретает уникальный набор навыков необходимых для реализации в конкретной области. Отношения топ-менеджмента к рядовому персоналу формирует ощущение важности и необходимости для предприятия, сопричастности с ней. Главные приоритеты академической культуры - ориентированность на результат и высокая квалификация. Наиболее результативна данная культура в статичных бизнес средах, с узким ассортиментом товаров и услуг, в которых для реакции на внешние факторы достаточно работы высшего менеджмента, а не всего коллектива. «Культура крепости» формируется в условиях крайне негативных внешних условиях для компании, в тех случаях, когда поднимается вопрос о рациональности существования предприятия в целом. Необходимость приспособляться к конъектуре с ярко выраженными негативными тенденциями формируется культура крепости. В случае задействования данной культуры невозможно продвижение по карьерной лестнице и нет надежности сохранения рабочих мест. Примеры таких организаций в туризме могут стать туристские агентства, которые сейчас пытаются выжить путем сокращений и реструктуризации. Для работников такая культура опасна, но уверенным в себе менеджерам она дает прекрасные возможности на деле проявить свои таланты, предлагая нестандартные, но обоснованные решения для успешных дальнейших шагов к восстановлению компании. Типология Г.Хофштеда Нидерландский социолог Герт Хофштеде предложил разделять корпоративные культуры согласно критериям, характеризующим основные категории внутренней среды. Он провел масштабное исследование, на основе анкетирования сотрудников транснациональной корпорации и перевода результатов эмпирического исследования в числовую шкалу: 1.По степени доминирования индивидуализма или коллективизма. Индивидуализм полярен коллективизму, основывается на независимости, особую роль личности, его доминирование формирует индивидуалистическую корпоративную культуру. Соблюдение жестких границ и невмешательство организации в частную жизнь сотрудников, работники сами удовлетворяют свои личные потребности не связывая их с процессами происходящими в предприятии, каждый член коллектива идентифицирует себя как личность, все это проявления черт индивидуалистической корпоративной культуры. Напротив, забота о сотрудниках, обеспечивает персоналу ощущение защищенности, что значительно повышает лояльность сотрудников к организации и формирует коллективистскую культуру. Для предприятий туризма большую ценность имеет коллективная корпоративная культура, однако для турагентских и туроператорских компаний важны сотрудники, имеющие острое чувство индивидуализма и необходимости реализовывать себя вне коллектива, а превосходить его. Подобные сотрудники создают уникальные туристские продукты, предлагают нестандартные методы продвижения. на их идеи должен накладываться труд всего коллектива. 2. По уровню доступности власти: династия власти. Данный параметр оценивает степень неравенства в компании между старшим менеджментом и сотрудниками при принятии решений. Существует два вида: высокий уровень династии власти, которая характеризуется авторитарным управлением, и низкий уровень династии власти, соответствующей демократическому тиру управления. Во многом формирование этих типов культур зависит от традиций и личности главного лица фирмы. Для предприятий туризма важно таких туроператоры и турагентства более применим низкий уровень династии власти, однако для компаний коллективных средств размещения авторитарный стиль и высокий уровень династии власти имеет большую актуальность, так как в этих компаниях работает множество уровней персонала, не имеющего достаточной квалификации для вмешательства в решения стратегических вопросов. 3. Стремление к избеганию неопределенности. Персоналу свойственно в процессе трудовой деятельности избегать неопределенности, таких как угроза необоснованного увольнения, отсутствие социальной поддержки. Ощущение незащищенности влияет на лояльность к фирме. Компании, в которых сотрудники не выходят из зоны комфорта, не проявляют инициативу, решения задач основывается на опыте фирмы, стараются избегать неопределенностей, становятся менее мобильными и мобильность их реакции на внешние изменения существенно снижается. Предприятия с низким уровнем избегания неопределенности сотрудники берут на себя ответственность и могут использовать нестандартные методы решения задач. Для предприятий туризма необходим баланс между этими показателями. Мобильность реагирования на внешнюю среду, необходимость создания новых креативных продуктов становится основной целью туроператоров и туристских агентов. При этом должен сохраняться критический взгляд на нововведения и целесообразность их внедрения на данном этапе. 4.Мужественность - Женственность. У персонала предприятий преобладают разные ценности, и этот аспект выявляет доминирующую из них. Этот показатель особо важен для определения оптимального метода решения конфликтов внутри коллектива. В случае, если основными приоритетами становятся упорство, ориентированность на благосостояние, личная самореализация, при этом защите интересов людей не уделяют особого внимания, то подобный тип культуры считают мужественной. В женственной культуре доминирующую роль играют внутрикорпоративные отношения, благоприятный климат, удовлетворение потребностей других людей. В сфере туризма данный тип культуры проявляется в топ-менеджменте крупных предприятий, в транспортных компаниях. Женственную культура имеет функционирующую ценность для сферы услуг, особенно сферы туризма. Большинство эффективных турагентских и туроператорских компаний имеют женственную корпоративную культуру. Типология Р.Акоффома Еще одна типология организационной культуры была разработана Р.Акоффом. Он анализировал культуру организаций как отношения власти в группе или организации. Для анализа он выделил два параметра: степень привлечения работников к установлению целей в организации и степень привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей. На основании сравнения данных параметров было выделено четыре типа организационной культуры с характерными отношениями власти: корпоративный, консультативный, партизанский и предпринимательский. «Корпоративный» тип культуры характеризуется низкой степенью привлечения работников к установлению целей, низкой степенью привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей. При таком типе культуры доминирует автократичный стиль управления с централизацией власти. «Консультативный» тип культуры характерен для учебных заведений и социальных организаций. Высокая степень привлечения работников к установлению целей, низкая степень привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей. Для «Партизанского» типа культуры характерна низкая степень привлечения работников к установлению целей, высокая степень привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей. Доминируют автономные отношения, характерные для творческих союзов, клубов, кооперативов. «Предпринимательский» тип культуры отличается высокой степенью привлечения работников к установлению целей, высокой степенью привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей. Для такого типа организационной культуры характерны демократичные отношения. Применяется в компаниях, управляемых по «целям» или «результатам». Типология Р.Рюттенгера (Дила-Кеннеди) Типология организационной культуры немецкого психолога и практикующего консультанта корпораций Рольфа Рютеннгера бала основана на исследовании Терри Дила и Алана Кеннеди отталкивается от следующего тезиса - "корпоративная культура определяется степенью риска и скорости реакций на внешнюю среду ". Согласно этому тезисы были выделены следующие характеристики: 1. Риск - большой или малый и отношение к нему. 2. Скорость обратная связь - быстрая или медленная. Данная типология стала основанием для описательных видов корпоративных культур Р. Рюттингера, считающего, что большое разнообразие культур обусловлено различиями сфер экономической деятельности и неоднородностью отраслей производства. Административная корпоративная культура наиболее активно используется в официальных структурах, в сфере образования, в компаниях, функционирующих в статичной внешней среде, в которой существуют протекционные механизмы. Предприятия с данной корпоративной культурой имеют сложный и длительный процесс принятия решений. Наиболее ценные качества сотрудников: осторожность, педантичность, аккуратность, адаптивность. Основное внимание направлено на желаемый результат, а не на процесс его достижения. Культура характеризуется чувством защищенности для всех членов коллектива. В связи с этим, сотрудники не ассоциируют достижение цели с вознаграждением, так как рабочий процесс не отслеживается. В коллективе строго сохраняется иерархичность. В данном типе корпоративной культуры авторитет зависит от рангов и титулов больше чем от деятельности. Культура бюрократична, существуют уставы, инструкции, ведутся записи собраний, отчеты и объяснения сотрудников принимаются в письменном виде. Руководитель создает условия для максимальной размеренности и рутинизации работы, Работа предприятия не будет страдать без проведения постоянного мониторинга результатов принятых решений и поддержания обратной связи. Культура перспектив ориентирована на будущее, характеризуется значительными капиталовложениями, сопряженными с риском. Обратная связь крайне медленна, присутствует состояние неопределенности. В сфере туризма культура перспектив используется в гостиничном деле: каждый этап, связанный с запуском дорогостоящий, срок окупаемости долгий. В данной культуре медленный карьерный рост, низкая ротация кадров и высокая сплоченность, в связи с объедением усилий и ощущения совместного преодоления. Наиболее ценные качества сотрудников: терпеливость, работают терпеливо и настойчиво, так как могут связать свою работу с длительными перспективами стратегического развития компании. В организации решения принимаются в основном только руководящим составом и по возможности с подстраховкой. Для культуры мгновенных побед характерны финансовый риск средней или высокой степени и быстрая обратная связь. Она встречается там, где заключаются выгодные сделки с ценными бумагами. Успешную карьеру делают сотрудники с бойцовскими, агрессивными чертами характера, сильные авантюрные личности, твердые в своих решениях и даже поражение умеющие представить как победу. Решения в организации принимаются именно такими лидерами очень быстро. Культура мелких успехов преимущественно развита розничной торговле, в сфере услуг. Малые риски, низкие затраты на устранение последствий, высокая скорость обратной связи характеризует этот вид культуры. В туризме она реализуется в туристских агентствах. Финансовый успех организации зависит от настойчивости в поиске сделок и от количества сделок с клиентами. Сотрудники быстро принимают решения, так как риск невелик, и даже менеджерские ошибки не приводят к кризисному состоянию в организации. Сфера торговли относится к динамичным сферам, поэтому в этой сфере удобнее всего апробировать нововведения. Однако у культуры мелких побед имеется значительный недостаток - менеджеры ориентированы на быстрое получение прибыли, в подобной культуре не уделяется внимание формированию стратегии, что создает высокую текучесть кадров, так как сотрудники, не видя перспектив развития, настроены на собственную реализацию, а не на связь с предприятием.
Максимально эффективное использование всех видов ресурсов предприятия приоритетная задача для руководства компании в условиях возрастающего давления внешней среды. Это давление в сфере туризма заключается в росте конкуренции, ухудшении инвестиционного климата, негативных политических и экономических процессов, изменения курса валют. Происходящие в мире процессы развития социальной сферы и информатизации придают особою значимость мягких факторов конкурентоспособности. Корпоративная культура система, интегрирующая в себе совокупность этих аспектов, который позволяет реорганизовать процессы, протекающие во внутренней среде. Корпоративная культура – это инструмент стратегического развития компании, позволяющей реагировать на внешние факторы без задействования сторонних резервов, а лишь на основе внутреннего социального капитала организации [38]. Динамика корпоративной культуры неразрывно связана с глобализацией. В ответ на глобализацию и распространению капитализма, стало необходимым формировать такие модели, в которых были бы защищены менее сильные игроки рынка. То есть компании больше не могли отталкиваться только от своих экономических интересов, им необходимо учитывать тот эмоциональный и культурный фон который они создают. Появилась потребность в сохранении баланса между финансовыми выгодами и социальной ответственностью предпринимателей. Корпоративная культура стала инструментом обеспечения этого баланса. В сфере туризма чтобы компании оставаться конкурентоспособной необходимо производить уникальные, востребованные продукты, эффективно управлять персоналом, предоставлять сервис соответствующий концепту "превышения ожиданий" и выстроить систему сбыта. Корпоративная культура в предприятиях туризма создает систему взаимоотношений внутри и вне компании, так как определяет имидж предприятия и степень лояльности сотрудников и потребителей. Сильная корпоративная культура становится инструментом управления персоналом в случае осознанного ее формирования. Корпоративная культура закладывает понимание миссии предприятия и определение своей роли для ее достижения, что открывает возможности реализоваться каждому сотруднику в рамках своей должности и квалификации. Туризм как экономическая отрасль полностью является сферой услуг, что наделяет корпоративную культуру особой значимостью. Деятельность туристских компаний формирует рынок впечатлений, и клиент начинает их получать, не собственно пользуясь услугой, а во время ее выбора и приобретения. Это порождает необходимость контроля над сервисом, который так же обеспечивает корпоративная культура. Профессиональная работа, которая сможет превысить ожидания клиентов – основа потребительской лояльности к компании, что является одним из факторов конкурентоспособности. Качественное обслуживание клиентов возможно только при соблюдении стандартов предприятия, которые также регламентирует, регулирует сотрудникам корпоративная культура. Устав компании, стандарты и регламентации все это является частью корпоративной культуры, и их соблюдение формирует четкий и единый стиль работы с потребителями. Корпоративная культура влияет не только на внутреннюю среду предприятия, но и на внешнее восприятие фирмы. Прямое влияние происходит на репутацию компании, что влияет на отношения с партнерами. Этот фактор является ключевым для деятельности предприятий туризма, так например, работа туроператорских компаний базируется на соединении услуг производимых другими компаниями, и степень доверия остальных акторов рынка имеет прямое влияние на результативность работы. Необходимо отметить, важную роль корпоративной культуры в стоимости предприятия, отражающуюся в ее инвестиционной привлекательности. Результаты исследования McKinsey доказывает более высокую инвестиционную привлекательность предприятий с целенаправленно формированной корпоративной культурой, акции таких предприятий оцениваются на 30–40% дороже. Долгое время существовало заблуждение, что корпоративная культура вне зависимости от сферы экономики, то, формируется только в крупных предприятиях, однако это не верно, корпоративная культура существует постоянно и во всех компаниях. Но необходимо отметить, что у крупных компаний есть ресурсы для ее целенаправленного формирования и поддержания. Необходимо учитывать, что крупному бизнесу нужно нести значительные издержки на этот аспект. Малые предприятия могут не тратить значительные средства, а ориентироваться на менеджера способного провести диагностику и предложить методы улучшения. для сферы туризма, в который значимую долю занимают предприятия малого и среднего бизнеса, это становится наиболее значимым аспектом. В малых организациях сферы туризма, ориентированной на работу с клиентом и формирующуюся по принципу «Большая семья», для сотрудника создаются условия для максимального раскрытия личного потенциала. В малом и среднем предприятии туризма, сохраняя принципы централизации и децентрализации, работник может осознать свое место в иерархии компании, почувствовать востребованность. Слаженная команда, в которой каждый сотрудник занимает должность соответствующую его способностям, в условиях здорового рабочего климата и соблюдения баланса централизации и децентрализации становится основой конкурентоспособности, их адаптивности и эффективности производства турпродукта в условиях рынках. Кластеризация корпоративных культур Тенденции глобализации заставляют современных менеджеров большее внимание уделять иностранному опыту, особенно в контексте формирования российской корпоративной культуры, которая находится на переломном этапе развития. Все теснее становятся экономические и социальные связи, условия жизни и труда уравниваются, все эти процессы стимулируют искать универсальные корпоративные культуры. Учеными анализируются уже существующие успешные примеры. Для этого необходимо выделить зоны с однотипными корпоративными культурами и изучить причины формирования их уникальных черт. Процесс кластеризации корпоративных культур отвечает этим задачам.[25] Различные роли в жизни каждого общества определяются национальной культурой. Поэтому характерные черты каждой сформированной культуры влияют на все сферы жизни, в том числе и на трудовую. Культура рассматривается на трех уровнях: 1. национальная культура - всемирная культура; 2. культура одной группы - культура другой группы; 3. культура индивида - национальная культура. Все большее внимание исследователей привлекают национальные особенности ведения бизнеса. Несмотря на равный уровень развития, разные страны используют разные организационные структуры и характер предпринимательства. В связи с этим невозможно создание универсальных инструментов ведения бизнеса. Природа разных реакций на одни и те же инструменты обусловлена многими факторами, но наиболее важный, для формирования различий, культура. Необходимо отметить, что в рамках одной культуры есть большой спектр вариантов восприятия и не существует универсального ключа единого для всех представителей культуры. Но тесная связь между культурой и восприятием неоспорима. Культура контролирует восприятие и определяет субъективную реальность. Следовательно, культура влияет и на поведение - реакцию на восприятие окружающего мира. Из этого следует, что понимание культуры позволяет, понять поведение тех или иных людей. Это актуально для формирования корпоративной культуры, так как невозможно создать эффективную корпоративную культуру, противоречащую национальной и хозяйственной культуре страны.[25] Национальные особенности корпоративной культуры определяются экономической ментальностью, которая состоит из следующих аспектов: • Нормы социального взаимодействия в хозяйственной деятельности • Доминирующие организационные формы • Модели отношения к богатству • Ценностно-мотивационное отношение к труду • Степень восприимчивости к зарубежному опыту и пр. На основе этих факторов выделяются кластеры со схожими корпоративными культурами. В каждом государстве есть исключительный исторический опыт формирования организационных отношений, но, несмотря на это, не все страны обладают собственной сложившимися самостоятельными корпоративными культурами. Можно выделить несколько основных очагов формирования уникальных корпоративных культур, которые в дальнейшем влияли на развитие корпоративных культур в других странах. В целом, мировое деление корпоративных культур можно разделить на две части: западную и восточную, каждая из них, в свою очередь, делятся на множество сегментов. Западная корпоративная культура включает в себя: американскую (англосакскую) и европейскую, в которой, согласно исследованиям Пивоварова, можно выделить: скандинавскую, европейскую континентальную включающую в себя германскую и французскую, южно-европейскую, что во многом соответствует делению Европы на регионы Максом Вебером. Эта кластеризация не полностью охватывает мир, это связано с тем, что множество стран находятся в переходном состоянии и попадают под влияние уже сложившихся видов корпоративных культур. [26] На рис. 1 цветами выделены страны, согласно доминированию восточных и западных корпоративных культур. На представленной шкале наибольшее значение «3» представителей самых западных корпоративных культур к «-3». На карте также отображены переходные типы.  Рис.1. Мировая кластеризация корпоративных культур
Восточный кластер «-3» включает в себя: Японию, Китай, Южную Корею, Северную Корею, Индонезию, Филиппины Рис.2. Европейская кластеризация корпоративных культур  Европейская модель в свою очередь делится на следующие кластеры:
[26] В результате кластеризации выделяются зоны с общими характеристиками корпоративных культур обобщив которые можно выявить черты делающие эти культуры успешными. |
Похожие:
 | В статье анализируется опыт организации делового туризма в различных зарубежных странах. По результатам анализа сделаны выводы, учёт... |  | Загладин Н. В. Новейшая история зарубежных стран. XX век: Учебеик для 9 кл основной школы. – 6-е изд. – М.: Ооо «тид русское слово... |
| | Основные положения и категории конституционного (государственного) права зарубежных стран | |
| Корпоративная культура как технология внутрикорпоративного управления конфликтами 67 | | России и стран СНГ. Накопленный опыт и современные инновационные подходы в воспитательной деятельности педагогов должны быть доступны... |
| Поддержка доступа на рынки зарубежных стран и поддержка экспорта, утвержденный распоряжением Правительства Российской Федерации от... | | Конституционное право зарубежных стран: Учебник. — 3-е изд., перераб и доп. — М.: Юристъ, 2002. — 622 с |
| Теоретические основы рекламной деятельности предприятия индустрии туризма 6 | | России и зарубежных стран юридического факультета гоу впо «Воронежский государственный университет» |