Шемякина Марина Сергеевна Корпоративная культура в деятельности предприятия туризма: опыт России и зарубежных стран
Скачать 0.81 Mb.
|
| Глава 3. Возможности использования иностранного опыта в совершенствовании корпоративной культуры туристского предприятия 3.1 Анализ предприятия внутренней среды предприятия Общество с ограниченной ответственностью "Туристическая компания "ЭСКАЛАЙН" было основано в 1996 году. Адрес компании: 344002, г. Ростов-на-Дону, ул. Социалистическая, дом 91 Турфирма специализируется на международном выездном международном, а также внутреннем туризме. Основные направления:
Компания занимается выездным туризмом с самого начала своей истории, благодаря инвестициям, компании удалось занять прочное место в формировавшейся нише заграничных поездок. Но в связи с негативными макроэкономическими и политическими процессами, спрос на заграничные туры снизился на 30%, что значительно сократило доход фирмы. Политика компании – стремление к постоянному росту качества туристического продукта и использование полученного опыта для того, чтобы сделать имеющиеся маршруты более увлекательными и комфортабельными. Главная цель компании – оказывать качественный сервис при демократичных ценах. Организационная структура В турфирме «Эскалайн» представлена линейно-функциональная организационная структура. В ее основе лежит вертикаль управления и специализация управленческого труда по службам организации, носящим разные функции: маркетинг (4 чел.), работа с клиентами (4 чел.), финансы (3 чел.) и реклама (1 чел.). Управление турфирмой осуществляет генеральный директор Стасова Анна Викторовна, которая несет полную ответственность за результаты работы предприятия, представляет его во всех организациях и учреждениях в установленном порядке. Директор «Эскалайн» в соответствии с трудовым законодательством Российской Федерации, производит прием на работу и увольнение работников, применяет к ним меры поощрения и наказания. Управленческий персонал представлен отделом по туристической работе, отделом маркетинга, финансовым отделом, который осуществляют свою деятельность в соответствии с должностными инструкциями и положениями о структурных подразделениях, утвержденными в установленном порядке. Внутренний климат в предприятии значительно ухудшился с началом спада продаж, между отделами появилось напряженность в связи неудовлетворенностью работой отдела маркетинга. Эта ситуация продолжает свою негативную динамику, что грозит уходом из предприятия высококлассных специалистов. Оптимальными инструментами для изучения влияния среды на предприятии и возможных реакции является SWOT-анализ. SWOT-анализ предприятия «Эскалайн» Таб.1
Вследствие того, что ухудшение работы фирмы связаны с факторами внешней среды, изменение которых не зависит от организации, мобилизовать силы предприятия на расширение ассортимента и эффективное продвижение. Для этого нужно провести анализ внутренней среды предприятия и ее готовности реагировать на внешние факторы максимально эффективно и быстро. SNW-анализ Таб.2
Результаты SWOT- и SNW- анализа показывают, что компания обладает значительным количеством квалифицированных кадров способных проявить свои креативные качества и значительно диверсифицировать ассортимент продукции. Необходимо расширить количество бюджетных туров, и туров выходного дня. Учитывая большую клиентскую базу и высокую лояльность к фирме, необходимо воспользоваться новыми методами продвижения. Так же стоит произвести ротацию кадров, так как отдел маркетинга, состоящий из 4 человек, показал свою неэффективность. Необходимо провести диагностику корпоративной культуры предприятия и усовершенствовать ее в соответствии с желаемым результатом. Перед компанией стоит задача сделать эффективную систему планирования и перераспределить 3.2. Диагностика корпоративной культуры «Эскалайн» Для диагностики был выбран метод анкетирования Кемерона и Куина. Он отвечает требованиям диагностики корпоративной культуры туристского предприятия, так как В условиях малого предприятия и в связи с недопониманием между руководством и сотрудниками будет интересно проследить разницу между ответами управленцев и рядового персонала, поэтому для анализа фирмы «Эскалайн» методику Кемерона и Куина можно усовершенствовать, параллельно сравнивая приоритеты начальства и подчиненных. «Важнейшие характеристики» - та группа характеристик, отвечающая за идейное понимание компании. Таб.3
На основе результатов заполнения этой таблицы сотрудниками существует значительное расхождение между представлением нынешнего и приоритетного состояния компании между руководством и рядовыми сотрудниками. Как оказалось, что для руководства формирование коллектива как семьи более приоритетно, чем для персонала. В свою очередь сотрудники хотели бы видеть компанию ориентированной на рост, именно с ним они связывают свое финансовое благополучие, однако, исходя из результатов заполнения, они не связывают динамичность с результатом планомерного труда. Таб.4
Показатель оценки лидерства, выявил, что персоналу и руководство имеют разные приоритеты в стиле управления. Управление предприятием, желаемым результатом в будущем видит ориентированность на результаты, при сохранении нынешнего уровня координации. Сотрудники фирмы отметили, что руководство ориентировано на результаты и в процессе трудовой деятельности, они ощущают проявления в стиле управления. Так же этот параметр отражает важность организации работы, которую сотрудники хотели бы видеть более развитой. Управление предприятием является одним из важнейших условий результативности, и выработка наиболее оптимального стиля управления наемными работниками при постоянном использовании определенных методов управления способствует налаживанию механизма самостоятельной работы предприятия при отсутствии постоянного контроля над кадрами при сохранении желаемых результатов. Таб.5
Результаты данной данные в таблице говорят о том, что руководство в настоящий момент не видит в работниках готовности участвовать в принятии решений и брать на себя ответственность за них, при этом требуется постоянный контроль над рабочим процессом и координация действий наемных работников для получения желаемого результата. Это выражается в сложности запусков новых туристки продуктов. В то же время, руководители считают приоритетным направлением развитие самостоятельности и креативности необходимой для создании туров, формирование у наемных работников сознания четких рамок персональной ответственности при участии в коллективной работе, принятии решений, инициативности и личной заинтересованности в результатах работы предприятия в целом. В свою очередь, наемные работники, являясь взаимозаменяемыми, выполняя достаточно широкий круг поручений руководства, стремятся снизить свой круг ответственности. Здесь просматривается проблема отсутствия четко определенного круга обязанностей каждого наемного работника. В связи с изложенным, приоритетным направлением является постановка конкретных постоянных задач для каждого наемного работника, формирования слаженного механизма коллективной работы. Далее рассмотрим стратегические цели предприятия и взаимосвязь с результатами анализа предыдущих таблиц Таб.6
На текущий момент организация ставит перед собой целью максимально воспитать коллективное самосознание, сделав его основой работы и поддерживать стабильное положение на рынке. Однако, необходимо не только уметь балансировать в комфортной зоне, но и находить новые возможности реализации, соответствуя изменяющимся условиям туристского рынка. С учетом всех данных выше ответов, вполне вероятно можно определить те критерии, которые организация полагает условиями своего успешного развития и реализации. Таб.7
На основании всех полученных данных, делаем вывод, что основой своего успеха в будущем организация видит именно в человеческих ресурсах. Это соответствует как мнению руководителя, так и мнению работников. Таким образом, необходимо делать акцент на развитие корпоративной культуры. Именно корпоративная культура воспитывает в сознании отдельно взятого работника направленность к достижению единой цели, преследованию общего интереса, что является одним из важнейших условий слаженной работы организации. При этом нельзя умалять значимости действий руководства как фундамента корпоративной культуры, основной направляющей всех механизмов работы предприятия. Эффективность работы над такими задачами, как внедрение новых технологий, повышение общей конкурентоспособности напрямую зависят от разрешения внутренних противоречий именно путем становления и совершенствования корпоративной культуры. Таб.8 Таб.9
Таб.10 Таб.11
Результирующие таблицы анкетирования показывают стремление компании к двум разнонаправленным видам корпоративных культур: клану и рынку. Нет стройного понимания будущего компании у каждого из членов коллектива. Это тормозит развитие предприятия. Необходимо провести работы по устранению последствий спада продаж и расширению ассортимента. | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
Похожие:
 | В статье анализируется опыт организации делового туризма в различных зарубежных странах. По результатам анализа сделаны выводы, учёт... |  | Загладин Н. В. Новейшая история зарубежных стран. XX век: Учебеик для 9 кл основной школы. – 6-е изд. – М.: Ооо «тид русское слово... |
| | Основные положения и категории конституционного (государственного) права зарубежных стран | |
| Корпоративная культура как технология внутрикорпоративного управления конфликтами 67 | | России и стран СНГ. Накопленный опыт и современные инновационные подходы в воспитательной деятельности педагогов должны быть доступны... |
| Поддержка доступа на рынки зарубежных стран и поддержка экспорта, утвержденный распоряжением Правительства Российской Федерации от... | | Конституционное право зарубежных стран: Учебник. — 3-е изд., перераб и доп. — М.: Юристъ, 2002. — 622 с |
| Теоретические основы рекламной деятельности предприятия индустрии туризма 6 | | России и зарубежных стран юридического факультета гоу впо «Воронежский государственный университет» |