1. описание предлагаемого пакета методик
Скачать 1.16 Mb.
|
Л.И.Анцыферова (Анцыферова Л.И. Некоторые теоретические аспекты психологии личности//Вопросы психологии, 1978 №1) постулирует то, что критериями прогрессивного развития личности (личностного роста – К.В.) по мере ее становления являются растущая целостность, интегрированность ее психологической организации, усиление взаимосвязей различных свойств и характеристик, накапливающиеся новые потенции развития и расширяющиеся, а главное, углубляющиеся связи личности с окружающим миром, обществом, другими людьми. Растущая многоуровневость отношений человека к к миру – один из важных критериев. При этом Л.И. Анциферова предполагает, что свободный и легкий переход от одного уровня функционирования к другому, способность функционировать определенное время на более простом уровне, требующем меньшего психологического сопряжения, и вновь без особых усилий возвращаться на более высокий уровень – является залогом психического здоровья личности. Исходя из того, что психологическое развитие, личностный рост зависит от образа жизни индивида, опосредованно определяющийся через его психологический стиль жизни, Л.И. Анциферова дает характеристику типу психологического жизненного стиля, способствующего полноценному и гармоничному развитию личности. Они же, по нашему мнению, могут служить критериями личностного роста. Многие психологические характеристики такого типа личности, по ее мнению, выявлены в исследованиях самоактуализирующихся личностей А. Маслоу. Она же лишь приводит несколько характеристик:
Согласно С.Л. Братченко и М. Р. Мироновой, если есть необходимые условия, то в человеке актуализируется процесс саморазвития, естественности следствием которого будут изменения в направлении его личностной зрелости. Именно эти изменения – их содержание, направленность, динамика свидетельствуют о личностном росте и могут выступать его критериями. По мнению авторов, эти изменения затрагивают взаимоотношения личности как с внутренним миром (интраперсональные критерии), так и с внешним миром (интерперсональные критерии). Среди интраперсональных критериев авторами выделяются:
Интерперсональные критерии:
Согласно Л.А. Коростылевой, критериями личностного роста могут служить характеристики продуктивных субъективных стратегий самореализующейся личности. Самореализующаяся личность порождает адекватные субъективные стратегии самореализации. У такой личности события, представленные в образе мира, имеют позитивную окраску, ей присущ активный жизнетворческий характер. Такие люди находят опору в себе, в своем жизненном опыте, в общении с близкими людьми. Их жизнетворческий характер обусловлен позитивной эмоционально оценочной компонентой, включающей в себя веру в собственные возможности, отношение к положению (например, кризис) как ко временному. Для решения проблемы привлекается видоизменяющийся, трансформирующийся в процессе реализации индивидуальный опыт, что расширяет поле возможных выборов. Как уже было сказано ранее, О.В. Немиринский понимает личностный рост как последовательное приобретение человеком ряда личностных способностей, которые могут выступать и в качестве критериев личностного роста. Единицей индивидуального личностного роста О.В. Немиринским принято разрешение личностной проблемы. В свою очередь личностная проблема определяется им как «противоречие между желанием достижения определенной личностной способности и некоторым внутренним барьеров на пути к реализации этого желания». О.В. Немиринский подчеркивает, что одна способность не может быть обретена без предварительного наличия другой. Им дается периодизация развития (приобретения) личностных способностей в контексте терапевтической динамики группы (гештальт-терапии): I стадия - стадия знакомства и единения, соответствующая способность – причастность к социальному целому; II стадия – самовыражения и ответственности, соответствующая личностная способность – индивидуальность (личная свобода); III стадия – близости и любви, успешное прохождение этой стадии формирует способность к любви (служению), понимаемую как бескорыстное служение другим людям, дарение части своей жизни, времени, сил, материального состояния другим людям; IY стадия – безусловное принятие своей уникальной целостности и любовь к себе, формируется экзистенциональное самопринятие. Со структурной точки зрения, более поздние способности включают в себя более ранние. На основании содержания личностных проблем вычленяются альтернативы, в рамках которых осуществляются личностные выборы на каждой стадии: альтернативы связанности и отъединенности (I), индивидуальности и комфорта (II), любви и власти (III), конкуренции между социальностью и экзистенциальностью человека (IY). О личностных способностях, но в контексте теории деятельности ведут речь Л.И. Божович и К.А. Абульханова-Славская. Согласно К.А. Абульхановой-Славской, человек стремится к оптимальному согласованию внешних и внутренних условий своей деятельности, разных уровней своей активности – начиная от психической и кончая социально-психологической. Показателем оптимальности является продуктивность деятельности: при оптимальном согласовании происходит возрастание, умножение психической и личностной активности. Что способствует одновременно развитию и совершенствованию самой личности, обуславливает ее переход на качественно новый уровень деятельности. Соответственно К.А. Абульханова-Славская выделяет следующие способности, присущие совершенствующейся личности:
В.И. Слободчиков и Е.И. Исаев считают, что способности выступают определяющей категорией человека как субъекта, они есть свойства или качества человека, делающие его пригодным к успешному выполнению определенной деятельности. Далее авторы обращаются к понятиям, отражающим факт включенности субъекта в социальные связи и отношения, описывающие человека как социокультурную реальность – так называемые психологические образования личности. Мы считаем, что степень их выраженности (развития) может выступать своеобразным критерием личностного роста:
Изучение роли в команде. Тест Белбина В конце ХХ века внимание западных специалистов и практиков в области менеджмента было обращено к этой проблеме, поскольку именно командные формы работы обеспечивали жизнеспособность проектных и матричных организационных структур, способность людей работать в группе, эффективность команд управления, команд самоуправления, проблемных команд, кружков качества. Мередит Белбин - сотрудник лаборатории исследования проблем обучения в промышленности (Кембридж), свыше десяти лет посвятил изучению условий, необходимых для успешной деятельности команд. Предположение Белбина состоит в том, что каждый из членов рабочей группы играет двойную роль. Первая роль, функциональная, связана с формальной спецификой деятельности группы. Вторая, которую Белбин назвал "командной ролью", гораздо менее очевидна, однако именно она существенно важна для успешной деятельности группы. М. Белбину удалось создать модель, подтвержденную необычно большим количеством экспериментальных данных. Путем обширных и тщательно разработанных экспериментов с рабочими группами он выделил и описал восемь командных ролей, которыми характеризуется все "ролевое разнообразие" группы. Эти восемь ролей условно (в литературе эти роли переводятся по-разному, поэтому здесь даны их английские названия) были названы так: председатель (Сoordinator), оформитель решений (Shaper), новичок со свежим взглядом (Plant), советник (судья) (Monitor Evaluator), практик-организатор (Company Worker), разведчик ресурсов (Resource Investigator), душа группы (Team Worker) и доводчик (Finisher). При подборе команды непременно следует включать в нее людей, личностные характеристики которых охватывают диапазон качеств, необходимых для того, чтобы все восемь ролей могли быть реализованы. Это не означает, что группа должна состоять непременно из восьми человек, кто-то из работников может совмещать психологические роли, главное, чтобы все функции выполнялись. Полная ролевая структура создает предпосылки для эффективного партнерского взаимодействия, обеспечивающего результаты трудовой деятельности, соответствующие интересам организации. В случае если группа работает неэффективно, полезно проанализировать ее состав в свете рассматриваемых восьми ролей. Возможно, что в коллективе не хватает сотрудника, который мог бы играть какую-либо из важных ролей. Тогда необходимо подобрать такого человека или попытаться обучить других членов группы выполнять соответствующие функции. Именно поэтому при комплектовании команды особое внимание следует уделить подбору людей на роль председателя. Идеальный председатель представляет собой хорошего менеджера, знающего, как использовать ресурсы, способного общаться с людьми, но в то же время никогда не теряющего контроля над ситуациями, способного принимать самостоятельные практические решения. Как метко охарактеризовал председателя один из членов исследовательской группы М. Белбина, "это человек, терпимый настолько, чтобы всегда выслушивать других, но достаточно сильный для того, чтобы отвергнуть их советы". Именно председатель, хорошо знающий цели команды и разбирающийся в людях, может обеспечить подбор всех остальных членов группы. В начале ХХI века проблема комплектования работоспособных команд приобретает практическую значимость и в нашей стране. Особенно это относится к малым предприятиям, в которых весь штатный состав менеджеров, по сути, представляет собой единую рабочую команду. В наши дни концепция М. Белбина приобрела достаточную известность не только на уровне знания о ее существовании, но и на уровне практического применения. Существует тест, позволяющий по результатам самооценки определить, какие роли человек считает для себя наиболее характерными. Однако следует отметить, что пока никто не представил сведений, касающихся того, насколько концепция Белбина может быть применена в российских условиях, а разработана она была на материале индивидуалистической организационной культуры. Российские организации, как известно, скорее можно отнести к некоторому гибриду, сочетающему черты как индивидуалистической, так и коллективистской культуры со всеми вытекающими отсюда последствиями. Поскольку концепция М. Белбина была разработана для индивидуалистической организационной культуры, целью нашего исследования являлась проверка ее практических положений на российской почве. Основные задачи заключались в изучении специфики ролевой структуры рабочих команд и в определении психологического содержания восьми ролей. Объектом исследования служили команды менеджеров трех малых предприятий Санкт-Петербурга, работающие в различных сферах деятельности. Организация "Альфа" . Предприятие работает на рынке IT-услуг в течение 10 лет. Владелец (генеральный директор) представил организационную структуру своего предприятия как матричную, объединяющую в отдельные проекты весь цикл работ: поиск клиента, техническую разработку, производство, продажу и послепродажное обслуживание. Главные вопросы, которые его волновали, заключались в типичных для таких организаций проблемах: сложности планирования, организации и контроля, подбора специалистов для выполнения проекта, конкурентные отношения внутри отдела, безответственность персонала. Конечно, корень этих проблем сокрыт в различных организационно-управленческих механизмах, однако один из ключевых аспектов - это подбор персонала. Организация "Бета" . Предприятие производит высокотехнологичное оборудование для таких отраслей, как медицина, электротранспорт, газовая промышленность, нефтехимия, пищевая промышленность. "Бета" зародилась более 40 лет назад в рамках крупного промышленного объединения, самостоятельную деятельность стала вести спустя 30 лет, в период упадка отечественного машиностроения. В начале своей деятельности фирма активно использовала заемный капитал (Фонда содействия малым предприятиям в научно-технической сфере), арендовала помещения и производственные площади. Акционерный капитал фирмы распределялся между ее менеджерами, контрольный пакет акций находится в руках генерального директора. "Бета" обладает ноу-хау по материалам и конструкционным решениям: в России оборудование такого класса не производится. Поскольку стоимость зарубежных аналогов на порядок выше, позиция "Беты" в данном секторе рынка признается достаточно устойчивой. Организация "Бета" сотрудничает с партнерами в городах России, СНГ и Восточной Европы. Стратегическое планирование в "Бете" осуществляется путем формирования временных рабочих групп для осуществления новых проектов, то есть можно утверждать, что организационная структура "Беты" построена по принципу матричной. Основная проблема управления состоит в налаживании взаимодействий и коммуникаций, обеспечивающих функционирование матричной структуры. Организация "Омега". Это частное некоммерческое образовательное учреждение, имеющее свидетельство Министерства образования РФ. Более 10 лет назад "Омега" выделилась из состава подразделения крупного вуза. Спектр образовательных услуг, предоставляемых "Омегой", достаточно широк: программы подготовки, переподготовки кадров и повышения квалификации специалистов в различных областях менеджмента. "Омега" сотрудничает с образовательными учреждениями, предприятиями и организациями Петербурга, реализует совместные проекты с партнерами в российских регионах, СНГ и Европе. Научно-исследовательская деятельность "Омеги" представляет интерес для российских и зарубежных организаций. "Омега" занимается трудоустройством своих выпускников, оказывает консультационные услуги в области управления качеством и охраны труда. Если в "Бете" уделяется много внимания вопросам разработки и контроля реализации стратегий развития, то для "Омеги" планирование в основном ограничено составлением оперативных, текущих планов. Выбранный подход к принятию долгосрочных организационных решений подкрепляется соответствующими структурами управления. В структуре управления "Омеги" тоже немного уровней иерархии; функции ее подразделений и отдельных сотрудников часто пересекаются, "дублируются", но это "дублирование" не обязательно связано с реализацией конкретного проекта, требующего усилий нескольких подразделений. Очевидно, что отчасти такая "универсальность" работников - вынужденная и связана с малочисленностью штата "Омеги". Основные проблемы "Омеги" на настоящем этапе заключаются в развитии взаимодействия с внешней средой: расширении спектра услуг и привлечении новых клиентов. Инструментом достижения этих целей является повышение эффективности внутренних взаимодействий, формирование командного духа, способствующего инновациям. Исследование показало, что для всех трех организаций характерна некоторая "ущербность" ролевой структуры. Все организации характеризуются существенным преобладанием роли практика-организатора. Эта роль относится к функции исполнения: практик-организатор нуждается в согласованном и утвержденном плане работ, который он методично доводит до реального воплощения. В значительно меньшей степени представлены люди, играющие роли активных разработчиков целей и задач. К таким ролям, прежде всего, относятся: председатель и новичок со свежим взглядом. Если в "Альфе" и "Бете" некоторые работники после соответствующего тренинга могли бы играть роль председателя, то в "Омеге" даже средний уровень баллов по этой роли был набран немногими испытуемыми. Роль новичка во всех организационных группах представлена на чрезвычайно низком уровне. Ее основные функции заключаются в поиске нестандартных подходов к решению проблем и выдвижении новых идей. Новичок со свежим взглядом вместе с разведчиком ресурсов обеспечивает информационную взаимосвязь организации с внешним миром. Поэтому отсутствие в группе членов, способных играть эту важную роль, - тревожный знак. Он может свидетельствовать о том, что в организации не находят поддержки новые оригинальные идеи, мало внимания уделяется изменениям, происходящим во внешней среде. В менеджерском коллективе "Альфы" роли новичка и разведчика ресурсов принадлежат генеральному директору. В "Бете" отсутствие людей, готовых играть роль новичка, отчасти компенсируется сравнительно высоким средним баллом, который получила роль разведчика ресурсов. В "Омеге" эти функции обеспечиваются только директором. Команда "Альфы" характеризовалась отсутствием: лидеров типа оформителя решений; сотрудников, играющих роль судей, способных анализировать различные варианты решения проблем; доводчиков, стремящихся завершить проекты в срок и по графику. Результаты тестирования показали, что сотрудники обладают типичным психологическим портретом - способностью работать индивидуально, стремлением разрешать проблемы взаимодействия логическим путем, отсутствием желания и умения строить деловые коммуникации, брать на себя ответственность за достижение целей фирмы, несколько завышенной самооценкой. Как признался впоследствии генеральный директор "Альфы", наймом персонала занимался он лично, основным критерием отбора служили профессиональные и исполнительские качества претендента. Такая "урезанная" психологическая ролевая структура плохо сочетается с целями и задачами матричной организации и способствует возникновению множества организационно-управленческих проблем. Для "Беты" характерна большая равномерность распределения ролей в группе: здесь почти каждый работник способен играть несколько (две-три) ролей. Эти роли охватывают широкий диапазон функций, что благоприятно сказывается на процессе стратегического планирования. Возможно, что одной из причин стали традиционные в "Бете" совместные заседания, проводимые в форме дискуссий, где каждому сотруднику предоставлено право активного вмешательства в процесс принятия решений. Ролевая структура команды "Беты" наиболее пригодна для решения управленческих проблем, стоящих пеед организацией. В команде "Омеги" преобладают исполнители роли души группы. Роль эмоционального лидера не принадлежит к числу ключевых, она дополнительна и может влиять на развитие деятельности организации только при условии наличия в команде председателя, новичка и др. Это же относится и к роли доводчика (завершителя) , выбранной несколькими сотрудниками "Омеги". Популярность роли души группы среди работников "Омеги" соответствует поддерживаемой ими коллективной ценности - сохранению гармонии отношений, основанной на тактике избегания конфликтов. Поддержка окружающих, установление внутригрупповых коммуникаций - вот приоритетные задачи исполнителя роли души группы. Ролевая структура команды "Омеги" способствует формированию ряда особенностей, свойственных закрытым организациям: она приоритетно направлена на решение собственных проблем, а не на внешнюю среду. Эти особенности не обеспечивают преимущества на высококонкурентном рынке образовательных услуг и не способствуют полноценному развитию организации. Напрашивается вывод, что во всех трех организациях для решения стоящих перед ними задач необходима коррекция ролевой структуры управленческой команды. Для того чтобы поиск кандидатов на занятие ролевых позиций был наиболее эффективным, мы посчитали целесообразным оценить содержательные характеристики выделенных М. Белбиным ролей и сравнить их с приведенным в первой части статьи описанием (см. таблицу на стр. 96 прошлого номера). В процессе исследования использовался опросник А. Айзенка и тест, оценивающий особенности мышления. Как известно, опросник Айзенка измеряет такие психологические качества, как экстраверсия (ориентация на внешний мир) - интроверсия (ориентация на внутренний мир), а также уровень нейротизма (эмоциональной неустойчивости). Опросник, оценивающий особенности мышления, квалифицирует следующие типы: - предметное мышление: преобразование информации осуществляется с помощью предметных действий. Этим типом мышления обладают люди с практическим скла-дом ума; - образное мышление: преобразование информации осуществляется с помощью действий с образами. Результатом является мысль, воплощенная в новом образе; - знаковое мышление: преобразование информации осуществляется с помощью умозаключений. Результатом является мысль в форме понятия или высказывания; - символическое мышление: преобразование информации осуществляется с помощью правил вывода. Результатом является мысль, выраженная в виде структур и формул, фиксирующих существенные отношения между символами; - креативное мышление: способность к созданию оригинальных и нестандартных решений, восприимчивость к новым идеям. Анализ результатов, полученных с помощью двух других опросников, представляет собой попытку связать роли в группе с определенными психологическими характеристиками. Оценка взаимосвязи показателей, полученных в результате тестирования, проводилась методами корреляционного и кластерного анализа. 1. Концепция "Роли в команде" и соответствующий ей опросник могут быть применены не только в целях определения ролевой структуры, но и быть использованы как инструмент анализа эффективности деятельности организации. 2. Характерной особенностью, отличающей все три предприятия, работающих в разных отраслях и обладающих различной организационной культурой, является переизбыток ролей исполнительского плана в ущерб творческим, коммуникативным, аналитическим и координирующим функциям. 3. Психологическое содержание ролей, полученное на примере российских предприятий, несколько отличается от описания, представленного М. Белбиным: - акцент в роли председателя в большей мере делается на интеллектуально-аналитические, чем на коммуникативные способности. Эта роль сближается с ролью судьи; - существует возможность переоценки людьми своей способности играть роль председателя, что связано с большой привлекательностью такого социального статуса; - роль разведчика ресурсов в нашей выборке связывается не только с коммуникативными качествами ("экстраверсия"), она входит в триаду ролей, обеспечивающих творческий потенциал организации; - психологическое содержание ролей исполнительского плана проявляется неясно и коррелирует в большей степени с особенностями мышления. Можно предположить, что идентификация с этой ролью может быть связана не столько с психологическими особенностями и потенциалом, сколько с некоторым социальным стереотипом, предубеждением по отношению к активной позиции в структуре управления. Понятие предпочитаемых групповых, или командных, ролей было впервые введено Р.М.Белбином [3]. Он исследовал влияние состава команд на эффективность их работы. В течение нескольких лет наблюдений было сформировано более сотни команд, преимущественно по шесть—семь человек в каждой. Члены команды набирались из слушателей курсов подготовки и повышения квалификации менеджеров. Эффективность оценивалась по финансовым результатам в деловых играх. Было замечено, что из множества вариантов поведения людей в командах можно выделить несколько характерных типов, или ролей, способствующих успешной работе. Белбин дал им образные названия: исполнитель (практичный, дисциплинированный работник), председатель (спокойный, уверенный координатор работы, способный объединить людей вокруг общей цели), формирователь (организатор, мужественный, энергичный, нетерпеливый, с быстрой реакцией), мыслитель (генератор, творческий источник здравых идей), разведчик (искатель, «охотник за идеями» вне пределов группы), оценщик (рассудительный, осторожный член команды, способный оценить и учесть возможные риски), коллективист (мягкий, дипломатичный, умеющий выслушать, примирить, успокоить), доводчик (финишер, завершитель: организованный, добросовестный, любящий доводить начатое дело до конца). На основе проведенных исследований был сделан вывод, что для успешной работы группы ей в первую очередь нужны сильный председатель, источник идей и оценщик, однако только равновесие всех групповых ролей и учет специфики задания позволяют создать в команде благоприятную атмосферу для проявления сильных сторон всех ее членов [1, 2, 3]. Для формирования сбалансированных (по Белбину) команд обычно предлагается использовать разработанный им тест, помогающий определить, какие роли в команде предпочитает исполнять тот или иной участник [2]. Опыт применения теста Белбина заставил некоторых исследователей усомниться в его надежности: было обнаружено, что повторные опросы одних и тех же людей дают разные результаты [4, 5]. Отсюда возникла идея исследовать проблему надежности теста Белбина с позиции теории вероятностей. Ниже приводятся результаты этого исследования. (Буймов А.Г. "Менеджмент в России и за рубежом" №2, 2005) Типы команд Анализируя требования к кандидату, которые выдвигают линейные менеджеры, мы не увидим запроса на определенную социальную роль (например, «исследователь» или «реализатор»). При этом потребность в людях, охотно «принимающих» определенную роль в группе, у руководителей есть, а вот осознанного понимания, кого именно не хватает в команде — нет… Эйчар может помочь менеджерам, объяснив принципы распределения ролей и логику развития групповых отношений, а также подсказать — какой человек, с какими личностными характеристиками, лучше подойдет к определенной вакансии (в конкретном коллективе в данное время). Применяя принцип «начни с себя», менеджеру по персоналу сначала следует прояснить, какую роль он сам чаще всего выполняет в коллективе. Для этого нужно: Во-первых, задуматься о своей деятельности: «Что, как и зачем я делаю? Чего от меня ожидают менеджеры среднего и высшего звена? Рядовые сотрудники? Как люди реагируют на мое поведение?» и т. д. Во-вторых, пройти самому и предложить пройти тест Белбина коллегам — членам своей группы. (Тест Белбина можно найти в специализированной литературе или в интернете. Это достаточно объемная методика, к которой прилагаются бланк для подсчета результатов, описания ролей и рекомендации по комплектации команд.) Полезно будет обсудить результаты тестирования с коллегами: работающие в одной команде люди обычно хорошо чувствуют, каких ролей «не хватает», какие выполняются некачественно, «провисают» или вообще отсутствуют. Также обязательно следует выяснить, какую роль в команде отводит эйчару топ-менеджер. Хорошо, если «специалист по людям» — «генератор идей» или «душа команды», это важные для групповой динамики роли. А может ли он оказаться «за пределами» команды — «не получить» никакой роли? Как ни грустно это признать, такое случается. Еще тяжелее признать, что молодые эйчары свое «выпадение» из команды нередко считают… благом. И уж никак не свидетельством непрофессионализма! Но менеджер — это управленческая должность! Однако нередко должность называется «менеджер по персоналу» только формально, поскольку предполагает работу специалиста (поиск персонала, проведение собеседований, оформление кадровой документации, подготовка сведений для оформления выплат заработной платы и т. п.). Почему так получается? Чаще всего можно услышать следующий ответ: «Результаты решения этих задач видны, их можно оценить и проконтролировать. Результаты же управленческого воздействия неочевидны». Естественно, у эйчара возникает искушение сосредоточиться исключительно на «осязаемых» достижениях. И вот уже нет времени прочитать новую статью о современных HR-технологиях, сходить в цех и обсудить проблемы с мастером участка, инициировать встречу с руководителем, чтобы поделиться тревогами по поводу неблагоприятных для компании межличностных отношений главного бухгалтера с начальником отдела сбыта… Тогда закономерно возникают вопросы: может ли такой эйчар быть полноправным членом команды? Означает ли его присутствие на совещаниях руководителя компании с линейными менеджерами, что он действительно выполняет роль менеджера? По силам ли ему роль лидера изменений? Справится ли он с нею? Если специалист по персоналу не подозревает, что происходит в подразделениях, какие задачи в настоящее время решает каждый из руководителей, что беспокоит генерального директора — такой HR-менеджер становится сторонним наблюдателем, а не членом команды. И не только на совещании, но и в жизни организации. Вот и слышны сетования эйчаров на семинарах и конференциях: «Невозможно доказать коммерческому директору или логистику, что HR-мененджер — «тоже человек», что он вносит важный вклад в общее дело и заслуживает право голоса, почтения, уважения и признания». Мне всегда хочется уточнить: «Извините, а признание за что? За какие такие результаты?» «Свое» место в команде, роль в группе, авторитет у коллег не «выдаются» вместе с должностью, а нарабатываются ответственным отношением к своим обязанностям. |
Похожие:
 | Управление строительства и архитектуры Липецкой области (далее – орган-разработчик) извещает о начале обсуждения идеи (концепции)... | | Представленный комплект является базисным инструментом профессиональной компьютерной психодиагностики и включает в себя основные... |
| Сборник «Типовой пакет документов для организации бизнеса» представляет собой пакет типовых документов, методик и рекомендаций, разработанных... | | Егэ в аудитории. Если ошибка несущественна (описка в фамилии и др.), то замены индивидуального пакета не происходит. После начала... |
|  | Форма адв-6-1 представляется страхователем (работодателем) в территориальный орган пфр в составе пакета входящих документов, представляемых... | |
| Изучить основные приемы по проектированию баз данных и работе с субд для персонального компьютера на примере пакета офисных приложений... | | В структуру вносится информация о Подразделениях, отделениях лпу, оказывающих медицинские услуги населению, о разбиении на участки... |
| В структуру вносится информация о Подразделениях, отделениях лпу, оказывающих медицинские услуги населению, о разбиении на участки... | | ... |