Протокол заседания кафедры №10
Скачать 1.96 Mb.
|
| ERP - системы позволяет систематизировать управленческий учет в рамках автоматизируемых бизнес-процессов, управлять запасами, закупками и продажами, складом, расчетами с поставщиками и покупателями. 2. Большинство российских компании чаще используют стратегию «проталкивания» (push). Товаром, который может производить предприятие, сначала заполняют склады, а затем его начинают «толкать» торговым посредникам. Более эффективным подходом является стратегия «протягивания» (ри11): производятся и поставляются только те товары, которые реально востребованы потребителями. Компания несет меньше затрат на хранение и логистику. 3. Анализ оборачиваемости ассортимента — еще одно слабое звено в политике распределения. Если весь ассортимент условно разделить на категории А, В и С, то окажется, что 80% выручки приносят товары группы А, около 15% - группы В, а 50 - 60% позиций группы С дают в лучшем случае 5% выручки. При этом их дистрибуция сложнее, а расходы на нее выше. 4. Отсутствуют критерии оценки эффективности товародвижения. Например, можно использовать показатель количества торговых точек, в которых представлена продукция компании, ее долю в обороте, размер товарного запаса, единые рекомендуемые цены и др. 5. Огромный резерв для повышения эффективности товародвижения заключается в интегрировании усилий производителей и торговых посредников. Пока что здесь лидируют ритейлеры, имеющие собственные распределительные центры. Например, торговая сеть «Копейка» собирается довести долю прямых поставок в свои распределительные центры от производителя до 100%. 6. Производителем самостоятельная дистрибуция рассматривается как источник получения прибыли, а не как необходимое приложение к производству. Между тем разница в ценах производителя и дистрибьютора составляет порядка 10%, что дает возможность увеличивать объемы продаж. 7. Слабо развита система заказов по принципу «точно во время». Производитель в этом случае знает, когда торговый посредник будет делать заказ, и экономит на доставке, оптимизируя свои маршруты и др. Задание: 1. В чем вы видите взаимосвязь между распределением, сбытом и логистикой? 2. Почему представленность товара на полках магазинов является одним из наиболее важных показателей оценки эффективности цепочки поставок? 3. Согласны ли вы с мнением экспертов относительно причин низкой эффективности организации цепочки товародвижения? Обоснуйте свое мнение. 4. Какие еще, на ваш взгляд, меры могли бы способствовать оптимизации системы поставок? Приведите примеры. Кейс 5 Многие российские предприятия сталкиваются с необходимостью нового подхода к управлению предприятием. Постоянная забота в основном о производственной деятельности не дает желаемых объемов прибыли. Нужны и другие меры. Приведем пример. В дирекции крупного мясоперерабатывающего комбината идет горячая дискуссия. Комбинат столкнулся с новой для него проблемой: сокращение объемов сбыта своей продукции. Директор комбината А. Малютин, недавно получивший степень магистра по программе МВА, высказал своим коллегам мысль о том, что сложности, которые переживает комбинат, требуют серьезной перестройки работы практически всех подразделений. Особое место он уделил вопросам необходимости учета комбинатом процессов, происходящих на рынке. Директор внес предложение об организации на комбинате отдела маркетинга. Выступает главный инженер комбината В. Владимиров: «Мы всегда выпускали колбасные изделия и мясные полуфабрикаты, которые пользовались у населения повышенным спросом. В настоящее время комбинат заказал в Италии и Голландии новое оборудование. Оно позволит наладить производство новой продукции — сырокопченых и сыровяленых колбас, мини-салями, колбас «мартоделла», сосисок в новой упаковке и другое. Мы делаем все, чтобы наше производство было современным. Я не понимаю, зачем нам нужны специалисты по маркетингу? А что касается возникших проблем сбыта, то нужно, чтобы наши сбытовики просто лучше работали. А уж мы позаботимся, чтобы себестоимость снижалась и дальше». В ответ на эти замечания начальник отдела сбыта Г. Малик взволнованно ответил: «Мне уже давно надоело слушать нашего главного инженера, который постоянно только и твердит об увеличении выпуска и сокращении себестоимости нашей продукции. Да, это хорошо, что мы постоянно думаем об улучшении своей производственной базы. Но что толку в себестоимости, если наш товар плохо реализуется? Подумайте над таким фактом. Сейчас комбинат может продать не более 60% выпускаемой им продукции. И дело не только в цене. Торговые предприятия стали предъявлять к нам большие требования. Их не совсем устраивает наша продукция, прежде всего по ассортименту и качеству. На рынок поступает в большом количестве колбасная продукция других предприятий, в том числе импортная. Комбинат может затовариться, и хранить нам продукцию негде, не хватает складских площадей. Торговля постоянно твердит, что покупатель сегодня стал другим, более разборчивым и даже капризным». Г. Малик попросил укрепить отдел сбыта комбината, выделить ему дополнительное финансирование, увеличить численность сбытового аппарата. В. Владимиров бросил в сторону Г. Малика презрительную фразу: «Так что же из-за этих капризов прикажите больше не закупать передовую технологию и сокращать выпуск нашей продукции? Не оправдываете ли Вы этим свою бездеятельность?» Тут попросил слово финансовый директор В. Комов: «Почему все говорят только о своих подразделениях? Нас всех должно интересовать финансовое положение комбината. Ведь инвесторы, которые вложили свои деньги в развитие нашего предприятия, в определенной степени рисковали и, естественно, хотят получить определенную часть прибыли. Не забывайте и о полученных нами кредитах. Нашей обязанностью является забота об интересах инвесторов, кредиторов, потребителей и наших служащих. Думаю, что отказываться от закупок импортной техники не нужно. Я тут посчитал, что с ее помощью мы смогли бы добиться значительного увеличения доходов. И цены не следует снижать. Вам не кажется, что регулярные поставки сырья, работа производства и тому подобное зависят от того, как работает именно мой отдел? Финансовые успехи предприятия — это основа нашего благополучия». Наконец, менеджер по закупкам и транспорту А. Лебедев получает возможность высказать свое мнение. «Вот Комов хвастается финансовым положением, а мы в отделе логистики вовсе не уверены, что сможем найти поставщиков, готовых продавать нам сырье в кредит. Трудно найти и продавцов, готовых продавать нашу продукцию по минимально возможным ценам. В настоящее время все больше и больше предприятий становятся банкротами из-за проблем ликвидности. Я могу сказать финансовому руководителю, что именно наша политика в области закупок позволяет производить продукцию в таком большом объеме». А. Малютин с пользой для себя использовал время, в течение которого велась дискуссия. Его коллеги навели на ряд новых мыслей и аргументов в пользу организации на комбинате нового подразделения - отдела маркетинга. Задание: 1. В чем вы видите основные причины создавшейся ситуации на комбинате? 2. Представьте себе, что вы – генеральный директор мясокомбината. Как бы вы воспользовавшись состоявшейся дискуссией, попытались позиционировать службу маркетинга на предприятии таким образом, чтобы сотрудники этого отдела воспринимались как ценные для комбината работники по критерию решения общекорпоративных задач. 3. Предложите организационную структуру отдела маркетинга. Укажите содержание взаимосвязей производственного, сбытового, закупочного и финансового подразделений с отделом маркетинга. 4. Представьте, что вам поручено осуществлять руководство маркетинговой деятельностью на предприятии. С чего бы вы начали свою работу? Кейс 6 Компания NCR, производящая каждый третий банкомат в мире, была основана в 1884 году в Дэйтоне (штат Огайо, США). Сегодня она известна в 130 странах мира не только как производитель банкоматов, но и как компания, которая считает одним из приоритетных направлений своего бизнеса комплексные решения по проектам банковского самообслуживания клиентов. Компания активно действует и на развивающихся рынках, в том числе и в России. С 1994 по1999 год NCR заключила контракты о поставке 1406 банкоматов по заказу российских банков. Успешная экспортная политика компании приносит свои плоды. К примеру, на рынке Санкт-Петербурга, где в 2000 году парк банкоматов насчитывал 332 единицы, 76% из них приходится на долю NCR. К маркетинговым методам, используемым компанией NCR для продвижения этой сложной техники, можно отнести поставку банкоматов в кредит, а также лизинг. Обслуживание банкоматов обычно производится сертифицированными инженерами. Для этой цели компания NCR создала собственные сервисные центры в Москве и Санкт-Петербурге. В других городах сервисное обслуживание может осуществляться сервисными партнерами компании, инженеры которых прошли специальное обучение. Новая маркетинговая стратегия компании NCR в России. Вплоть до августа 1998 года компании позиционировала себя на российском рынке как лидер. Однако после финансового кризиса 1998 года объемы продаж банкоматов NCR упали. Причины крылись в проблемах системообразующих банков, выступавших основными заказчиками новых банкоматов, а также в недостаточных финансовых ресурсах других российских банков, которые в условиях кризиса не могли позволить себе больших расходов на приобретение сложного оборудования. Перед NCR встал вопрос: как сохранить завоеванные позиции на перспективном российском рынке? Компании необходимо было решить, стоит ли ждать изменения рыночной ситуации, когда российские банки вновь начнут испытывать потребность в приобретении, адаптации, установке и обслуживании новых банковских машин, или предложить переживавшему кризис рынку по минимальной цене продукт, обеспечивающий выполнение основных функций банкомата Во втором случае компании необходимо было запустить программу по восстановлению бывших в употреблении банкоматов, которые компания должна выкупить у западных банков, демонтировать и поставить в контейнерах автомобильным или морским транспортом в Россию – на завод КРИЗО в городе Гатчина Ленинградской области, где банкоматы полностью разберут, все узлы, устройства и блоки очистят и протестируют, а многие из них заменят на новые. Блоки питания и внутренние датчики должны быть адаптированы к новым климатическим условиям, банкомат необходимо снабдить специальным чипом, который позволить выводить на принтер и экран кириллицу, модифицируются и кассеты для денег - чтобы они соответствовали банкнотам различного размера. Цена восстановленных банкоматов третьего поколения в 2-2,5 раза меньше цены новых устройств пятого поколения. Руководству компании NCR необходимо сделать выбор между несколькими вариантами дальнейших действий: 1) развивать производство реновационной (относительно новой) продукции, которая, однако, может достаточно быстро устареть и потерять свои потребительские свойства; 2) следовать и впредь традиционному пути импорта новой продукции, соответствующей последнему слову банковской техники, адаптируя эти товары в России к местным условиям; 3) открыть в России производство банкоматов из привозимых сюда узлов и деталей. Представьте, что вы являетесь менеджером по маркетингу компании NCR. в России. Какой путь развития, на ваш взгляд, наиболее приемлем для компании? Задание: 1. Как NCR оценивает российский рынок? 2. Сравните маркетинговую стратегию NCR в России до и после кризиса 1998 года. Какая из стратегий, на ваш взгляд, предпочтительнее? 3. Прокомментируйте высказывание директора представительства NCR в России: «Вопрос об организации полной сборки банкоматов в России рассматривается, но пока для этого нет необходимых экономических условий. Если производство и будет создано, то, скорее всего, на Дальнем Востоке». 4. Какую информацию о своей продукции компания NCR должна предоставлять клиентам, чтобы увеличить объем своих продаж? Кейс 7 Компания Компания «Ингосстрах» была основана в 1947 году для страхования экспортных и импортных грузов, судов и других имущественных интересов Советского Союза на международных рынках. С 1972 года «Ингосстрах» занимался также всеми видами страхования имущества и имущественных интересов иностранных юридических лиц и граждан на территории СССР. С 1991 года существующие направления деятельности компании стали в большей степени ориентироваться на российский рынок. Кроме того, стали развиваться и новые для компании направления - страхование туристов, медицинское страхование и др. Традиционно «Ингосстрах» был ориентирован на рынок корпоративной клиентуры. Однако с 1998 года компания начала активно развивать услуги для частных лиц. Работа с частными лицами потребовала внедрения новых методов работы с клиентами и новой маркетинговой политики, В 1998 году в «Ингосстрахе» был создан отдел маркетинга, в задачи которого входят систематический анализ ситуации на рынке, планирование и координация рекламных кампаний, разработка новых страховых продуктов и расчет страховых тарифов. Благодаря этим изменениям компании удалось в 90-е годы занять лидирующие позиции на российском страховом рынке. «Ингосстрах» контролирует сейчас около 10% российского рынка имущественного страхования и около трети рынка страхования ответственности. Услуги автострахования. Ядром развития услуг для частных лиц стало страхование автомобилей. У «Ингосстраха» был уже многолетний опыт страхования личного автотранспорта иностранных граждан, кроме того, этот вид страхования был и остается наиболее востребованным на рынке физических лиц. Традиционными продуктами автострахования являются страхование автотранспорта от ущерба и угона («каско») и страхование гражданской ответственности владельцев автотранспортных средств. К основным параметрам страхования «каско» относятся: - варианты возмещения - получение денежного эквивалента или ремонт; - ремонт по принципу «новое за старое», в соответствии с которым на поврежденный автомобиль ставятся новые детали без какой-либо доплаты со стороны страхователя; - фиксирование страховой суммы в валютном эквиваленте; - дополнительные параметры - например, увеличенный срок подачи заявления о страховом случае. Продукт «Ингосстраха» по страхованию гражданской ответственности соответствует распространенной на рынке практике и включает в себя фиксирование страховой суммы в валютном эквиваленте и возможность выбора различных страховых лимитов. Помимо характеристик, общих для всех видов услуг, страховым услугам присущи дополнительные особенности. Выплата страхового возмещения (оказание услуги) осуществляется через определенный период времени после внесения страхового взноса (оплаты услуги). Более того, если страховой случай не наступит, возмещение в принципе не выплачивается. «Ингосстрах» активно работает над созданием новых продуктов, однако их доля в общем объеме сбыта остается небольшой. Потребители ориентируются в основном на традиционный набор страховых услуг. Отсутствие развитой страховой культуры населения и как следствие слабая дифференциация потребностей сильно ограничивают возможности для создания видимых различий в продуктах конкурентов. Поэтому их конкурентоспособность определяется, по сути дела, двумя параметрами: ценой и имиджем компании. Ценообразование на продукты компании ведется с учетом издержек и уровня цен конкурентов. Структура страховых тарифов постоянно усложняется за счет более полного учета различных факторов риска: марки и модели автомобиля, года его выпуска, стажа вождения страхователя, его пола, возраста, а также количества лиц, допущенных к управлению автомобилем. Кроме того, предоставляются скидки при покупке комплексного продукта («каско» + гражданская ответственность). Для сбыта страховых продуктов «Ингосстрах» изначально пользовался только собственной службой продаж (продажа в отделениях компании). Однако в последнее время компания начала развивать агентскую сеть. С выходом на рынок страхования физических лиц «Ингосстрах» стал активно использовать для продвижения своих продуктов рекламу, РR и прямую почтовую рассылку. В ходе рекламных кампаний производится анализ их коммуникативной и коммерческой эффективности. Большой опыт в страховании, активная политика по продвижению новых услуг, высокий уровень страхового сервиса, а также хорошо зарекомендовавшее себя за долгие годы имя компании позволили «Ингосстраху» увеличить сбор премии по страхованию автотранспорта физических лиц с $2,4 млн в 1997 году до $11 млн в 2000-м. Доля компании на этом рынке выросла в пять раз - с 3% до 15%. Проблемы Тем не менее для удержания завоеванных позиций «Ингосстраху» требуется прилагать все больше усилий. За прошедшее десятилетие молодые страховые компании (РОСНО, «РЕСО-Гарантия», «Ренессанс-Страхование» и др.) существенно повысили уровень предоставляемых услуг. Причем основные усилия этих компаний направлены на самый привлекательный сегмент рынка страхования физических лиц - автострахование. Обострение конкуренции на этом сегменте ведет к повышению стоимости привлечения новых клиентов. Угрозу представляет также отток существующей клиентуры - более 50% клиентов не перезаключают договор страхования на новый срок. Сотрудники отдела маркетинга считают, что привлечь и удержать потребителей поможет повышение уровня их удовлетворенности обслуживанием в компании. Для анализа существующего уровня удовлетворенности клиентов отдел маркетинга разработал анкету, содержащую вопросы о качестве обслуживания клиентов на станциях технического обслуживания, где производился ремонт их автомобилей после аварии. Анкета включалась в стандартный комплект документов. Клиенту предлагалось отправить заполненную анкету в «Ингосстрах» любым удобным способом. Однако результаты этого мероприятия оказались малоутешительными: было возвращено менее 1 % анкет. Задание: 1. Что представляет страховой продукт? Оцените соотношение в нем осязаемых и неосязаемых элементов. 2. Опишите элементы комплекса маркетинга, используемые «Ингосстрахом». 3. Как влияют «Четыре Н» услуг на применение комплекса маркетинга? Дайте свою оценку степени учета этих особенностей в работе «Ингосстраха». 4. Оцените проведенные компанией мероприятия по исследованию удовлетворенности клиентов и проанализируйте причины их неудачи. Предложите свои рекомендации по организации исследования удовлетворенности клиентов. 5. Какие действия может предпринять компания для повышения уровня удовлетворенности клиентов? Кейс 8 В середине 80-годов многие компании розничной торговли в Западной Европе искали возможность обновить ассортимент консервированных фруктов и овощей не по качественным, вкусовым или ценовым параметрам, а по товарному виду. Одна из таких прекрасных возможностей — упаковка: если товар бросается в глаза на прилавках магазинов, заметно возрастает уровень продаж, а значит, возможно, в будущем и уровень цен. Последние десятилетия производители консервированных фруктов и овощей пользовались услугами специальных упаковочных компаний, предлагавших традиционную стеклянную или металлическую упаковку. Но вот в специализированных журналах стали появляться сообщения о пластиковой упаковке. Английский журнал Packaging News писал об успешных рыночных испытаниях прозрачной пластиковой упаковки, отмечал целый ряд ее достоинств: аккуратный вид, имидж высокого качества, легкий вес, хорошие защитные свойства, возможность повторного использования и производства на баночных линиях. Золотистый оттенок и металлические уголки усиливают впечатление о высоком качестве товара. Кроме того, пластик не ржавеет, не бьется и хорошо смотрится в выкладке товаров. Упаковка повысила привлекательность продукции и стала настоящим конкурентным преимуществом товара. Эксперимент в нескольких супермаркетах показал, что консервированные персики в пластиковой упаковке, находящиеся на полке с аналогичной продукцией, но в металлической банке, пользовались большим спросом даже при разнице в цене почти в два раза. Исследования показали, что визуальное воздействие персиков или фруктовых коктейлей на покупателей, да к тому же еще и открытые коробки с фруктами или овощами, перевесило высокие цены. Покупатели как бы получали гарантию качества и безопасности, им нравилось «качество на виду». Состоятельных покупателей не смущала цена, они делали покупку не из необходимости, а ради разнообразия. Спрос на продукцию в такой упаковке среди крупных розничных торговцев стремительно возрастал. Производство не могло удовлетворить спрос. Пластиковая упаковка не была дешевым продуктом. Розничным торговцам обычно устанавливали цены с премией, чтобы они могли удовлетворить потребности своих клиентов. Опережающее положение среди конкурентов имела английская фирма MB (Metal Box), производитель пластиковой упаковки под маркой Stepcan. Торговое подразделение MB продавало упаковку по высокой цене, но довольно низкой за тысячу единиц. Менеджеры фирмы не осознали на тот период времени, что потенциал Stepcan более высокий. Гораздо позже они пришли к выводу, что, возможно, было бы целесообразным разработать программу по самоокупаемости этой новинки в рамках MB и самостоятельном сбыте. Не определив потенциал своей продукции, компания позволяла розничным торговцем зарабатывать прибыли на высоких розничных ценах. Розничные торговцы ждали поставок Stepcan так же, как и производители фруктов и овощей. Компании MB необходимо было определиться с приоритетами. Позиционирование товара базировалось на высоком качестве и ценах с премией для розничных торговцев. Если бы каналы сбыта имели хорошо разветвленную сеть и охватывали большие территории, то высокая цена была бы довольно быстро снижена. Компании MB необходимо было сконцентрировать свое внимание либо на розничных торговцах, либо на производителях фруктов, но не на обоих одновременно. Компания сократила производственные мощности и нуждалась в максимальной отдаче. Особенно это относилось к странам, где была широкая сеть розничных торговцев. Главная задача компании состояла в том, чтобы установить деловые связи с розничными торговцами до того, как появится продукция конкурентов. Партнеры отбирались тщательно и с осторожностью. Применялись разные варианты: использование существующей системы сбыта в MB, создание специального отдела по реализации этого товара в структуре MB, совместные предприятия с теми или другими группами розничных торговцев. Предпочтение же было отдано отдельным сбытовым подразделениям внутри MB. За пределами Великобритании прибыли от продаж Stepcan были значительно ниже. Успех на внутреннем рынке обусловил желание как можно больше производить и продавать, не уделяя внимания разработке новых продуктов. Мнения конкурентов разделились: одни считали, что Stepcan не найдет широкого признания, другие считали компанию MB лидером среди производителей аналогичных товаров за пределами Великобритании. Были и такие, кто разрабатывал аналогичный продукт. Реакция потребителей в разных странах была неоднозначна. Компания субсидировала маркетинговое исследование для изучения потребительских предпочтений и их отношения к Stepcan. Был проведен опрос как отдельных покупателей, так и менеджеров супермаркетов и более мелких розничных организаций. Во многих европейских странах, особенно во Франции и Скандинавии, потребители считали главным преимуществом новой упаковки ее прозрачность, которая позволяет видеть содержимое и удваивает их желание купить товар. Однако в Германии пластике предпочитали стекло, считая его более подходящим для переработки. Был 1988 г. и в некоторых регионах Европы набирало силу движение «зеленых». В итоге исследование показало, что негативных сторон у нового продукта не меньше, чем преимуществ. Но, хотя у фирмы MB создалось много проблем, все же немало потребителей и розничных торговцев было довольно товаром. Менеджеры компании, учитывая, что по себестоимости производство Stepcan дороже, чем консервных банок у конкурентов, что некоторые розничные торговцы не при-, нимали пластиковые емкости, что явные преимущества новинки никак не защищены на этом отрезке времени, не приняли решения о том, каким образом MB должна развивать рынок Stepcan. Задание: 1. Какие критерии для выбора зарубежного рынка вы могли бы предложить компании? Какая стратегия выбора оптимального рынка целесообразна по вашему мнению? 2. Какое позиционирование товара вы предложили бы для целевого (целевых) рынка? 3. Разработайте свои предложения к комплексу маркетинга фирмы для выбранного целевого рынка. Кейс 9 Два предпринимателя в начале 1987 г. основали небольшую фирму D. and P., которая принимала заказы на изготовление высококачественных фотографий для рекламы различных товаров, а также паблик рилейшнз. Первые годы работы принесли фирме успех и известность в Австралии, где она и была основана. Партнеры обратили внимание на то, что среди многочисленных туристов, посещающих Австралию, постоянно много японцев. Заинтересовавшись этим фактом, партнеры нашли информацию о возрастании популярности австралийских товаров в Японии. Тогда они решили проконсультироваться в Австралийской торговой палате о возможности выхода их фирмы на зарубежный рынок. Палата порекомендовала фирме использовать их фотографии для создания календаря, предназначенного для японского рынка. D. and P. сделала 12 фотографий и надеялась, что продажа календарей японским партнерам даст им возможность уделить больше внимания творческой работе. В конце 1987 г. Австралийская торговая палата организовала пробную продажу календаря в Японии, которая выявила значительные различия между японским и австралийским чувством юмора. Потенциальным покупателям понравились лишь четыре фотографии, изображавшие кенгуру, стилизованные под человека, хотя их позы, юмористические по замыслу авторов, у японцев вызвали недоумение. Другие фотографии, отображавшие особенности австралийской жизни, вообще не привлекли внимания. Сотрудники Палаты предложили фирме переключиться на коала, но партнеры предпочитали кенгуру, а фотографии без юмора они отвергали вовсе. Один из партнеров заметил, что если они и выберут коала, то посадят их в ряд под сушилки для волос. Несмотря на такую неудачу, фирма D. and P. не хотела отказаться от продвижения на иностранные рынки. Уловив улучшение спроса на австралийские товары в США, она решила заняться рынком поздравительных открыток, предполагая, что американцы их юмор поймут. Партнеры подготовили серию смешных открыток с надписями, на что потребовались немалые затраты. Для американского рынка открытки с кенгуру в смешных позах были в то время новинкой. Агент фирмы привез образцы в США, но американцы увидели в стилизованных кенгуру ... крыс! Одна из газет писала: Американцы считают, что кенгуру — загадочные животные, пробирающиеся сквозь пшеничное поле, но никак не пересекающие их на велосипедах. Поэтому на фотографиях они скорее похожи на раздувшихся крыс, а для них нет места на этом рынке... Партнеры прорабатывали предложения для использования изображения кенгуру на почтовой бумаге, на блокнотах Рost-it, но и их отвергли, так как проблематично было бы использовать имеющиеся негативы, а главное, юмор как основное достоинство фотографий в этом варианте, по мнению авторов, исчез бы. Задание: 1. Какие, по вашему мнению, ошибочные моменты в подходе фирмы к выбору зарубежного рынка можно отметить в описанной ситуации? 2. Какая информация, по вашему мнению, необходима фирме для обеспечения конкурентоспособности ее товара на зарубежном рынке? 3. Какой способ получения нужной информации вы могли бы предложить? Кейс 10 Российский лен в прошлом славился по всему миру. Но в 1997 г. объемы производства льняных тканей в России упали по сравнению с 1990 г. в 5,4 раза и составили 105 млн. пог. м (в 1913 г, этот показатель превышал 120 млн. м). В отличие от Нидерландов и Бельгии в России никогда не занимались массовым производством изделий из льна и экспортировали в основном так называемый тарный и технический лен (парусина, мешковина, пенька). Такой же ассортимент сохранился и в советский период, когда льняное производство потеснила быстрорастущая хлопковая индустрия (хлопок, как утверждают специалисты, проще в обработке и дешевле льна). Признанная менее перспективной льняная отрасль практически не развивалась (в СССР ввели в строй всего два новых льнокомбината), однако и на старых мощностях стране удавалось обеспечивать 55% мирового производства льна. В 1997 г. на экспорт было вывезено 9,5 млн. м льна на сумму 78 млн. руб. Основные рынки сбыта льна на сегодняшний день — страны СНГ и Китай. Примечательно, что в масштабе страны на экспорт работают всего три сильных производства — Гаврилов-Ямский льнокомбинат (Ярославская область), Яковлевский льнокомбинат (Ивановская область) и комбинат «Северлен» (Вологда). Структура производства: около 70% выпускаемого в стране льна — это тарные и технические полотна и лишь 7% — качественные ткани для изготовления товаров широкого потребления. Очевидно, что льняная отрасль не в состоянии самостоятельно преодолеть финансовый кризис. Надежды на изменение ситуации производители связывают с федеральной программой «Развитие льняного комплекса России», принятой в 1996 г. и рассчитанной на период до 2000 г. Программа ставит целью изменить существующую структуру льняного производства путем сокращения доли . технических и увеличения объемов выработки платьевых тканей, расширения производственного ассортимента, в том числе и за счет нетекстильных продуктов на льняной основе (теплоизоляционные, строительные и медицинские материалы). Возрождение отрасли невозможно без формирования оборотного капитала предприятий и привлечения внешних инвесторов. Для этого в рамках программы планируется провести реструктуризацию задолженностей льнокомбинатов и в перспективе обеспечить систему льгот по всей цепочке переработки льна — от сельского хозяйства до торговли. Целесообразность возрождения льняного комплекса в масштабе страны очевидна. Причем не только из экономических соображений. Химические и медицинские исследования показали, что лен, самое прочное из натуральных волокон, является прекрасным фильтрующим материалом от химически агрессивных сред и радиации, что особенно важно при неблагоприятной экологии. Задание: 1. Какие меры в области менеджмента и маркетинга, по вашему мнению, могли бы улучшить положение отрасли? 2. Можно ли изменить структуру потребления льна в России на современном этапе? Поясните свой ответ 3. Предложите стратегию международного маркетинга для экспортеров льна. Кейс 11 Косметическое предприятие Fiko широко известно в Венгрии своими изделиями высокого качества. В конце 80-х годов директор предприятия поставил задачу сосредоточить усилия на увеличении прибыли. Каждому руководящему работнику было поручено изыскать возможности выпуска новой продукции. Быстрее всего оказалось возможным выпустить новую зубную пасту. Все исследования и анализы по ней были закончены, и нужно было лишь найти подходящее название. Новая зубная паста была изготовлена из превосходных компонентов. Результаты анализов свидетельствовали, что она могла бы заменить находящиеся в продаже зубные пасты: ее очищающие свойства, аромат, антикариесные и никотиноудаляющие свойства были лучше, чем у всех выпускаемых паст. Было решено, что это именно то изделие, с которым следовало как можно быстрее выйти на рынок Венгрии. Зубной пасте было дано название «Квалиташ» и подобрана приятная для глаз упаковка. Отдел маркетинга предложил пустить пасту в продажу по цене, превышающей цены ранее выпущенных в продажу аналогичных изделий. Предприятие и раньше успешно использовало такую политику в Венгрии, стремясь заполнить брешь между лучшими марками и дешевыми изделиями. Руководство приняло это предложение, предполагая, что более требовательные покупатели будут согласны заплатить большую цену за лучшие изделия. Реализация новой пасты не составляла проблемы, поскольку у Fiko установились давние связи с предприятиями оптовой торговли. Однако паста «Квалиташ» не нашла на рынке спроса. Опросы покупателей показали следующее (приводятся типичные ответы): - зубная паста, которую я сейчас использую, очень хороша, а у «Квалиташа» неприятный вкус; - никогда не видел «Квалиташ» в том универсаме, где обычно делаю покупки; мне очень нравится та паста, которой я пользуюсь. Зачем мне ее менять? - не намерен покупать такую дорогую зубную пасту. Не может быть, чтобы она была настолько же лучше, насколько дороже. Задание:
Кейс 12 Агент, представляющий американскую компанию «Oliver Drilling» в Финляндии, неожиданно сообщил руководству, что из России поступил заказ на бурильное оборудование для шахт среднего размера на сумму 32 млн. долл. Компания производила оборудование, сконструированное по ее собственной разработке и предназначенное для работы в малых шахтах. Отличительной особенностью его была высокая экономичность, что в совокупности с хорошим качеством позволили фирме занять лидирующее положение на этом сегменте рынка и продавать товар по высокой цене. Компания имеет опыт работы на зарубежных рынках. Более 70% от суммы увеличения продаж за последнее пятилетие приходится на экспортные поставки. В Восточной Европе компанию представляют три агента. Послепродажное обслуживание осуществляется через местные независимые фирмы по контрактам. Рынки стран Восточной Европы являются новыми для фирмы, в связи с чем банк «Oliver Drilling» отказался подтвердить аккредитив для российской торговой организации, посоветовав получить аванс. В практике компании использовались обычно поставки на условиях ФАС. Нью-Йорк для европейских покупателей и ФАС Лонг Бич — для Азии. И в том, и в другом случаях около 20% экспортных поставок для постоянных клиентов осуществлялось по открытому счету после 25%-ной оплаты. Другим клиентам предлагался платеж в течение 60 дней. Продажи новому клиенту всегда осуществлялись через подтвержденный безотзывный аккредитив. В то время, как президент компании обдумывал предложение из России, ее агент из Финляндии настаивал на предложении покупателю других условий, так как выяснилось, что конкуренты из Германии и Кореи проявляют особую заинтересованность в этом заказе. Несмотря на то, что их машины хуже по качеству, конкуренты неоднократно выигрывали лучшими для покупателя условиями поставки или платежа. Покупатель — крупная торговая организация в России — пока не связывалась с конкурирующими фирмами, надеясь на ответ «Oliver Drilling». Вскоре последовал телефонный звонок брокера с прекрасной репутацией из Сант-Луиса, который проявил заинтересованность в заключении сделки: в качестве оплаты за машины российская фирма может поставить партию каменного угля. Компания не имела опыта работы в этой области, но готова была его приобрести, если эта сделка положит начало постоянным связям. Но в этом агент в Финляндии не был уверен. Президент компании был заинтересован в получении этого заказа, поскольку считал, что опыт поможет в изучении возможностей проникновения на восточноевропейский рынок. Но он не собирался терять репутацию поставщика высококачественного и дорогого оборудования, а поскольку продажа должна была осуществляться через финского агента, возникали подозрения, что агент мог сообщить другим европейским агентам об условиях сделки. Ослабление напряженности между США и Россией объясняло поощрение американским правительством активности фирм на этом рынке, поэтому не требовалось получения экспортной лицензии, тем более, что товар компании не относился к: числу стратегических. Задание: 1. Какие побудительные мотивы освоения нового рынка могут определить положительное решение президента компании? 2. Советуете ли вы президенту компании принять предложение о бартерной сделке? Положительный и отрицательный ответы аргументируйте. Какие условия поставки и платежа вы могли бы предложить для этой сделки? 3. Какие конкурентные преимущества имеет предложение компании? Какими его недостатками пользуются конкуренты? |
Похожие:
 | Рассмотрено и одобрено на заседании кафедры клинической фармакологии 3 сентября 2011, протокол заседания 01/11 |  | Утверждено на заседании кафедры клинической фармакологии и фармакотерапии (протокол заседания №01/12 ) |
| Теоретические и методологические основы логопедии. Цели и задачи. Виды речевых нарушений и их коррекция | | Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования "Московский государственный гуманитарный университет... |
| Решение кафедры (№ протокола, дата заседания кафедры, фио, подпись зав кафедрой) | | Место проведения заседания: г. Санкт-Петербург, переулок Гривцова, д. 4, корп. 2, лит. А, офис 60 |
| Публикуется по решению заседания кафедры исторической геологии и палеонтологии Казанского государственного университета от 19 июня... | | Рф от 25. 08. 03, протокол №3; от 25. 06. 04, протокол №7; от 06. 09. 05, протокол №3; от 02. 03. 06, протокол №5; от 19. 01. 07,... |
| Одобрено кафедрой «Общегуманитарных, социально-экономических и естественнонаучных дисциплин». Протокол заседания кафедры от 28. 08.... | | Тема заседания::«Преподавание математики в условиях введения фгос ооо»(теория и практика) |