Тема № 3. Управление проектами и бизнес-процессами.
Управление проектами.
Содержание:
Что такое проект?
Что такое управление проектами?
Связи между управлением проектами, управлением программами и
управлением портфелями.
Управление портфелями.
Управление программами.
Проекты и стратегическое планирование.
Офис управления проектами.
Роль менеджера проекта.
«Проект - некоторое предприятие с изначально установленными целями, достижение которых определяет завершение проекта».
США, Институт Управления Проектами (PMI)
«Проект - это отдельное предприятие с определенными целями, часто включающими требования по времени, стоимости и качеству достигаемых результатов».
Великобритания, Английская Ассоциация проект-менеджеров
«Понятие «проект» обозначает комплекс взаимосвязанных мероприятий, предназначенных для достижения, в течение заданного периода времени и при установленном бюджете, поставленных задач с четко определенными целями».
Мировой Банк, «Оперативное руководство» № 2.20
« … причины отставания России в том, что она прозевала поворот от объектного к проектному управлению.»
Дэвид Нортон, Роберт Каплан ,
классики стратегического планирования
1. Что такое проект?
Проект – это временное предприятие, предназначенное для создания уникальных продуктов, услуг или результатов. Временный характер проекта означает, что у любого проекта есть определенное начало и завершение. Завершение наступает, когда достигнуты цели проекта; или признано, что цели проекта не будут или не могут быть достигнуты; или исчезла необходимость в проекте. «Временный» не обязательно предполагает краткую длительность проекта. «Временный», как правило, не относится к создаваемому в ходе проекта продукту, услуге или результату.
Большинство проектов предпринимается для достижения устойчивого, длительного результата. Так, результатом проекта по возведению монумента на центральной площади города станет монумент, который будет украшать город в течение столетий. Проекты также могут приводить к воздействиям на социальную, экономическую и экологическую среду, превышающим длительность самого проекта.
Каждый проект приводит к созданию уникального продукта, услуги или результата. Несмотря на то, что в результатах проекта могут присутствовать повторяющиеся элементы, их наличие не нарушает принципиальной уникальности работ по проекту.
Например, офисные здания могут строиться из одинаковых материалов
или одной и той же командой, но их местоположение может быть уникальным и отличаться архитектурой, обстоятельствами, подрядчиками и т. д.
Текущая деятельность, как правило, представляет собой повторяющийся процесс, поскольку выполняется в соответствии с существующими в организации процедурами. И, наоборот, по причине уникального характера проектов, возможна неопределенность в отношении продуктов, услуг или результатов, создаваемых в ходе проекта.
Задачи по проекту могут быть новыми для команды проекта, что обусловливает необходимость более тщательного планирования, в отличие от рутинных работ. Кроме того, проекты предпринимаются на всех уровнях организации. В проекте может участвовать один человек, одно структурное подразделение или несколько структурных подразделений организации.
В результате проекта может получиться:
• продукт, представляющий собой элемент другого изделия или конечное изделие;
• способность предоставлять услуги (например, бизнес-функции, поддерживающие производство или дистрибуцию);
• результаты, такие как последствия или документы (например, исследовательский проект производит данные, которые можно использовать для определения наличия тенденции или пользы какого-либо нового процесса для общества).
6Примерами проектов могут служить, среди прочего:
• разработка нового продукта или услуги;
• осуществление изменений в структуре, кадрах и стиле организации;
• разработка или приобретение новой или усовершенствованной информационной системы;
• строительство здания или сооружения;
• внедрение новой процедуры или нового процесса на предприятии.
2 Что такое управление проектами?
Управление проектами – это приложение знаний, навыков, инструментов и методов к работам проекта для удовлетворения требований, предъявляемых к проекту. Управление проектами выполняется с помощью применения и интеграции логически сгруппированных 42 процессов управления проектами, объединенных в 5 групп процессов.
Эти 5 групп процессов следующие:
• инициация;
• планирование;
• исполнение;
• мониторинг и управление;
• завершение.
В управление проектами, как правило, входит:
• определение требований;
• удовлетворение различных потребностей, решение проблем и удовлетворение ожиданий различных заинтересованных сторон проекта в ходе планирования и выполнения проекта;
• уравновешивание конкурирующих ограничений проекта, среди прочих:
○ содержание;
○ качество;
○ расписание;
○ бюджет;
○ ресурсы; и
○ риски.
Каждый конкретный проект окажет влияние на ограничения, которым должен уделять внимание менеджер проекта.
Взаимоотношение между этими факторами таково, что если один из этих факторов изменится, то с большой долей вероятности будет затронут как минимум еще один фактор. Так, если сжимается расписание, то зачастую возникает необходимость увеличения бюджета и включения дополнительных ресурсов для выполнения одного и того же объема работ в более сжатые сроки. Если увеличение бюджета невозможно, может быть сокращено содержание или снижено качество для поставки продукта в более сжатые сроки в пределах установленного бюджета.
Мнение заинтересованных сторон проекта по поводу того, какой из факторов более важный, могут разделяться, что приводит к повышению сложности проекта. Изменение требований, предъявляемых к проекту, может вызвать дополнительные риски. Команда проекта должна быть способна оценить ситуацию и уравновесить требования в целях достижения успеха проекта.
По причине возможного изменения план управления проектом носит итеративный характер и проходит через последовательную разработку на различных стадиях жизненного цикла проекта. Иными словами, по мере накопления более подробных и специфичных знаний можно перейти к детализации и улучшению плана.
Последовательная разработка позволяет команде управления проектом осуществлять управление на более детальном уровне по мере развития проекта.
3. Связи между управлением проектами, управлением программами и
управлением портфелями
В зрелых организациях, осуществляющих проектное управление, управление проектами существует в более широком контексте, который регулируется управлением программами и портфелями. На рис. 1-1 показано, что стратегии и приоритеты организации связаны между собой и имеют связи с портфелями и программами, а также между программами и отдельными проектами.
Организационное планирование оказывает влияние на проекты посредством установления приоритетов проектов на основании рисков, финансирования и стратегического плана организации. Организационное планирование может направлять финансирование и поддержку составляющих проектов на основе категорий рисков, определенных направлений деятельности или общих типов проектов, таких как улучшение инфраструктуры или внутренних процессов.
1
8
Рис. 1-1. связи между управлением портфелями, управлением программами и управлением проектами
К проектам, программам и портфелям применяются различные подходы. Таблица 1-1 иллюстрирует сравнение срезов проектов, программ и портфелей в нескольких областях, включая изменение, лидерство, управление и т. д.
Таблица 1-1. сравнительный обзор управления проектами, программами и портфелями
3.1 Управление портфелями
Портфель – это набор проектов или программ и других работ, объединенных вместе с целью эффективного управления данными работами для достижения стратегических целей. Проекты и программы портфеля не обязательно являются взаимозависимыми или напрямую связанными.
Так, компания, занимающаяся инфраструктурными объектами, имеющая стратегическую цель «увеличить рентабельность инвестиций», может скомпоновать портфель, состоящий из разнообразных проектов в газо- и нефтедобывающей отрасли, энергетической отрасли, водоснабжении, проектов для дорожных, железнодорожных объектов и аэропортов.
Из этого набора разнообразных проектов компания может выбрать ряд смежных проектов и включить их в одну программу. Например, все проекты по строительству объектов энергетической инфраструктуры могут быть сгруппированы в программе по развитию инфраструктуры энергетической отрасли. Аналогично, все проекты по строительству объектов инфраструктуры водоснабжения могут быть сгруппированы в программе по развитию инфраструктуры водоснабжения.
Управление портфелями относится к централизованному управлению одним или несколькими портфелями, что включает выявление, установление приоритетов, авторизацию, управление и контроль проектов, программ и других связанных работ с целью достижения определенных стратегических целей. Управление портфелями предусматривает обеспечение пересмотра проектов и программ с целью установления приоритетов при распределении ресурсов и соответствия портфеля стратегиям организации.
3.2 Управление программами
Программа – это ряд связанных друг с другом проектов, управление которыми координируется для достижения преимуществ и степени управляемости, недоступных при управлении ими по отдельности.
Программы могут содержать элементы работ, имеющих к ним отношение, но лежащих за пределами содержания отдельных проектов программы.
Проект может быть или не быть частью программы, но программа всегда
содержит проекты.
Управление программой определяется как централизованное, скоординированное управление группой проектов для достижения стратегических целей и преимуществ программы. Проекты в рамках программ связаны посредством общего результата или совместных функциональных возможностей. Если связь между проектами заключается только в наличии общего клиента, продавца, технологии или ресурса, предпринимаемыми усилиями и следует управлять как портфелем проектов, а не программой.
Управление программами уделяет основное внимание взаимозависимостям проектов и помогает определить оптимальный подход к их управлению.
Действия, связанные с этими взаимозависимостями, могут включать:
• снятие ограничений по ресурсам и/или разрешение конфликтов, затрагивающих несколько проектов в рамках системы;
• согласование организационного/стратегического направления, затрагивающего цели и задачи проекта и программы;
• решение вопросов и управление изменениями в рамках общей структуры управления.
В качестве примера программы можно привести новую спутниковую систему связи с проектами по созданию спутника и наземных станций спутниковой связи, по строительству каждой из них, по интеграции системы и запуску спутника.
3.3 Проекты и стратегическое планирование
Проекты зачастую используются как средство выполнения стратегического плана организации. Проекты, как правило, санкционируются в результате одного или нескольких из следующих стратегических соображений:
• требования рынка (например, автомобилестроительная компания санкционирует проект по изготовлению более экономичных автомобилей в ответ на нехватку бензина);
• стратегические возможности/нужды предприятия (например, тренинговая компания санкционирует проект по созданию нового курса обучения в целях увеличения прибыли);
• требования заказчика (например, электрическая компания санкционирует проект по строительству новой подстанции для электроснабжения нового промышленного района);
• технологический прогресс (например, производитель компьютерной техники санкционирует проект по разработке более быстродействующего, экономичного и компактного ноутбука с использованием достижений в технологии изготовления компьютерной памяти и электронных компонентов);
• законодательные требования (например, производитель химических веществ санкционирует проект по разработке требований к обращению с новым токсичным материалом).
Проекты, входящие в программы или портфели, являются средствами достижения целей и задач организации, зачастую в контексте стратегического плана. Несмотря на то, что группа проектов в рамках программы может иметь отдельные преимущества, они могут также подкреплять преимущества программы, цели портфеля и стратегический план организации.
Организации управляют портфелями на основе стратегического плана, который может устанавливать иерархию портфеля, программы или включенных проектов.
Одной из целей управления портфелем является максимальное увеличение ценности портфеля с помощью тщательного изучения элементов портфеля – намеченных для включения программ, проектов и других сопутствующих работ. Элементы, наименее соответствующие стратегическим задачам портфеля, могут быть исключены.
Таким образом, стратегический план организации становится первичным фактором, управляющим инвестициями в проекты. В то же время, проекты обеспечивают программы и портфели обратной связью посредством отчетов о статусе и запросов на изменения, которые могут оказать влияние на другие проекты, программы или портфели.
Потребности проектов, включая потребности в ресурсах, обобщаются и передаются на уровень портфеля, который, в свою очередь, задает направление
организационного планирования.
3.4 Офис управления проектами
Офис управления проектами (Project Management Office, PMO) – это подразделение или организация, осуществляющее различные функции, относящиеся к централизации и координации управления проектами, входящими в его сферу ответственности.
Сфера ответственности офиса управления проектами может варьироваться от оказания поддержки в управлении проектами до прямого управления проектом. Проекты, поддерживаемые или управляемые PMO, могут быть несвязанными, но управляться в совокупности. Конкретная форма, функции и структура PMO зависят от потребностей организации, поддержку которой он осуществляет.
Конкретный PMO может получить полномочия действовать как неотъемлемая заинтересованная сторона проектов, имеющая решающее слово в начальной стадии каждого проекта. Он может иметь полномочия давать рекомендации или останавливать проекты, или выполнять другие действия, чтобы цели компании оставались согласованными и непротиворечивыми. Кроме того, PMO может участвовать в отборе, управлении и распределении общих или выделенных ресурсов проекта.
Основная функция PMO заключается в поддержке управления проектами различными способами, среди которых можно выделить следующие:
• управление общими ресурсами всех проектов, администрируемых PMO;
• определение и разработка методологии, лучших практик и стандартов управления проектами;
• коучинг, наставничество, обучение и надзор;
• мониторинг соответствия стандартам, процедурам и шаблонам управления проектами посредством аудитов проектов;
• разработка и управление принципами, процедурами, шаблонами проекта и другой общей документацией (активами процессов организации);
• координация коммуникаций между проектами.
Менеджеры проектов и PMO преследуют разные цели и, таким образом, руководствуются различными требованиями. Тем не менее, все их действия ориентированы на стратегические интересы организации.
Разница между ролью менеджера проекта и PMO может заключаться в следующем:
• Менеджер проекта сосредоточивается на конкретных целях проекта, в то время как PMO управляет основными изменениями в содержании программы и может рассматривать их как потенциальные возможности для более успешного достижения целей.
• Менеджер проекта управляет ресурсами, переданными проекту, с целью более точного выполнения целей проекта, а PMO оптимизирует использование общих ресурсов организации во всех проектах.
• Менеджер проекта управляет ограничениями (содержанием, расписанием, стоимостью и качеством и т. д.) отдельных проектов, а PMO управляет методологиями, стандартами, общими рисками возможностями и взаимозависимостями проектов на уровне предприятия.
4. Роль менеджера проекта
Менеджер проекта – это лицо, назначаемое исполняющей организацией ответственным за достижение целей проекта. Роль менеджера проекта отличается от роли функционального менеджера или операционного менеджера.
Как правило, функциональный менеджер сосредоточен на обеспечении надзора за некоей зоной управления, а операционные менеджеры несут ответственность за определенное направление основной деятельности компании.
В зависимости от структуры организации менеджер проекта может подчиняться функциональному менеджеру. В других случаях менеджер проекта может быть одним из нескольких менеджеров проектов, подотчетных менеджеру портфеля или программы, который несет ответственность за проекты в масштабах предприятия.
В структуре такого типа менеджер проекта тесно сотрудничает с менеджером портфеля или программы для достижения целей проекта и обеспечения соответствия плана проекта комплексному плану программы.
Многие инструменты и методы управления проектами специфичны для управления проектами. Тем не менее, понимание и применение знаний, инструментов и методов, признанных в качестве хорошей практики, недостаточно для эффективного управления проектами.
В дополнение к специальным навыкам и знанию общего менеджмента, необходимым для проекта, эффективное управление проектами требует наличия у менеджера проекта следующих характеристик:
1 Знания. Это относится к тому, что менеджер знает об управлении проектами.
2 Результативность. Это относится к тому, что менеджер способен сделать или достичь, применяя вои знания об управлении проектами.
3 Личные качества. Это относится к тому, как менеджер проекта ведет себя во время выполнения проекта или связанной с ним деятельности. Личная эффективность охватывает установки, основные личностные характеристики и лидерские качества – способность управлять командой проекта при достижении целей и уравновешивании ограничений проекта.
Общая программа изучения курса «Управление проектами» может быть построена следующим образом:
Предпосылки к внедрению проектного управле ния. В каких ситуациях подходит проектное управление и что может быть проектом. Преиму щества проектного управления.
Процессы управления проектами; инициация, планирование, исполнение, мониторинг и контроль, завершение. Функциональные области управления проектом.
Планирование проекта. Сетевое планирование.
Состав работ проекта.
Оценка ресурсов проекта.
Оценка длительности работ: расчет объема работ на операции и производительности назначенных ресурсов.
Определение связи между работами.
Разработка расписания проекта. Сетевой график: порядок формирования, приемы его анализа, оценки резервов/«узких мест» и оптимизации.
Управление стоимостью проекта. Оценка ресурсов. Оценка стоимости. Бюджетирование проекта.
Разработка плана управления проектом.
Управление рисками. Идентификация и анализ рисков. Смещение приоритетов от избегания рисков к управлению рисками. Планирование
реагирования на риски.
Управление персоналом проекта. Планирование человеческих ресурсов, набор команды. Развитие команды. Контроль эффективности команды. Мотивация. Встраивание работы проектной команды в работу компании с функциональным/ процессным управления.
Исполнение проекта. Дисциплина управления проектами. Метод «освоенного объема». Управле ние изменениями.
Управление коммуникациями проекта. Планиро вание коммуникаций, распространение информа ции, отчетность по исполнению, управление участ никами проекта. Средства коммуникации: перего воры, презентация, электронный форум, совеща ние, электронный отчет, вэб-конференция. Методы презентаций, методы управления совещаниями.'' Процесс предоставления отчетности.
Закрытие проекта. Документирование результа тов, приемка продуктов заказчиком, информиро вание, архивирование данных по проекту, итоговое собрание.
|
