Инновации в туризме Методические рекомендации кострома
Скачать 321.16 Kb.
|
Вопросы и задания по ситуации 1. В чем инновационная роль фирм-патиентов? 2) К какой стадии относится фирма «Химические препараты»? 3. Каков план переговоров с этой фирмой (распределение ролей, распределение прибылей)? 4. Какие есть риски поглощения фирмой-виолентом? 5. Какую стратегию выбрать фирме в будущем (при избежании поглощения)? 6. Что ждет фирма «Химические препараты» от инновационного предприятия? 7. Оцените риски для патиента (перечислите две группы факторов, мешающих инновационной деятельности). 8. Оцените преимущества для патиента (укажите две группы факторов, способствующих инновационной деятельности). Основные черты и сферы деятельности Фирмы-патиенты («хитрые лисы») могут быть разных размеров: малые, средние и даже изредка крупные. Патиентная стратегия - это стратегия дифференциации продукции и занятия своей ниши - узкого сегмента рынка. В патиентной (нишевой) стратегии четко прослеживаются две составляющие под стратегии: 1) ставка на дифференциацию продукта; 2) необходимость сосредоточения максимума усилий на узком сегменте рынка. Дифференциация продукции - шаг навстречу потребителю, которому не нужна массовая стандартная продукция. Она позволяет также патиенту открыть свое дело по производству дифференцированной продукции. При этом патиент использует различия товара в качестве, сервисе и рекламе. При специализированном производстве запас конкурентоспособности товара возникает в основном благодаря высокой потребительской ценности товара. Патиенту приходится точно определять и обеспечивать ее. Прежде всего, необходимо найти или создать собственную нишу. Это трудная задача, так как не каждый узкий сегмент рынка для этого подходит. Пути: участие в модификации серийной продукции; исполнение специфических заказов и другие. Ниша должна отличаться устойчивой обособленностью. Далее требуется сформировать нишу. В роли стабилизатора достигнутой дифференциации товара могут выступать: - уникальный технологический опыт; - особая сбытовая сеть; - исторический престиж марки. На этапе наступившей зрелости патиента есть свои проблемы. Фирма накапливает опыт и концентрирует ресурсы в избранной узкой области, отсекая конкурентов. Оборот быстро растет. Растет популярность товара. О появившемся новом товаре с особыми достоинствами узнает все более широкий круг потенциальных потребителей. Фирма становится высокодоходной, оставаясь небольшой по размерам. Параллельно нарастают опасности для зрелого патиента. Развитие патиентов, избежавших поглощения, может происходить по двум направлениям: 1) стагнация или умеренный рост вместе с занимаемой нишей. Этот путь типичен для большинства патиентов, когда их размеры достигают границ рыночной ниши. Их деятельность определяется стратегией узкой специализации. Качественно фирма не меняется, но переходит в стационарное состояние. Если объем занимаемого ею сегмента рынка стагнирует, то она прекращает свой рост. Если ниша растет, то и патиент может немного увеличиваться в размерах; 2) смена стратегии и превращение в крупного виолента. Кейс № 4. «Коммутантное поведение. Фирма-коммутант» Возможность поиска стратегического партнера реализуется через обращение к фирмам-коммутантам. Фирма «Атлас» представляет собой небольшое предприятие. Оно занимается подражательством в выпуске ряда моделей химических изделий типа фильтрующих устройств. Поэтому фирма «Атлас» может быть интересна для инновационной фирмы. Вопросы и задания по ситуации; 1. Определите основные черты фирм-коммутантов и их разновидности. 2. Какова роль коммутантов в экономике и инновационном процессе? 3. Опишите эволюционный путь развития коммутантов. 4. На какой стадии развития находится фирма «Атлас»? 5. Каков план переговоров с этой фирмой (распределение ролей, распределение прибылей)? 6. Оцените риски для коммутанта (две группы факторов, мешающие инновационной деятельности). 7. Оцените преимущества для коммутанта (две группы факторов, способствующих инновационной деятельности). Основные черты и сферы деятельности Мелкий бизнес важен не только своей многочисленностью, но и способностью решать функциональные задачи, выдвигаемые экономикой: 1) обслуживание локальных потребностей; 2) выполнение производственной функции на уровне деталей и повышение эффективности крупного производства; 3) наполнение инфраструктуры производственных процессов. 4) стимулирование предприимчивости граждан страны; 5) повышение занятости населения, особенно в непромышленных населённых пунктах. В современном развитии экономики платежеспособный спрос далеко не автоматически рождает предложение. Производство избирательно, поскольку экономически оправдано при достаточном уровне рентабельности и соблюдении определенных условий. Многие потенциальные потребители остаются неудовлетворенными. Мелкие фирмы, удовлетворяя локальный и узкогрупповой, или даже индивидуальный спрос, тем самым связывают экономику на всём пространстве. Они берутся за все, что проходит мимо и не вызывает интереса у виолентов, патиентов и эксплерентов. Их роль объединительная, связывающая. Поэтому их назвали «коммутантами». Мелкие фирмы активно содействуют продвижению новых продуктов и технологий, в массовом порядке создавая на их основе новые услуги. Это ускоряет процесс диффузии нововведений. Коммутанты также активно участвуют в процессе рутинизации нововведений за счет склонности к имитационной деятельности и за счет организации новых услуг на основе новых технологий. Этап I. Становление. Создание мелкой фирмы не вызывает особых трудностей. В соответствии с интересами и возможностями основателей выбирается направление деятельности: сфера и вид обслуживания, объект имитации. Появившись, коммутанты сразу же включаются в конкурентную борьбу. Этап II. Зрелость. Коммутанты традиционного типа, определив себя в сфере обслуживания, используют свои конкурентные преимущества, находят свой стиль и ценностные ориентации, чтобы закрепиться на рынке. Обычно это исполнение индивидуальных заказов по приемлемым ценам, качественно и в срок. При этом, коммутанты традиционного типа остаются в своих небольших размерах. Однако у некоторых фирм размеры постепенно увеличиваются, что ведет к потере их гибкости и устойчивости, росту издержек и потере управляемости. Это «мыши-переростки». Тут требуется смена стратегии, вероятнее всего, на патиентную. Этап III. Спад и ликвидация. Падение спроса на услуги и товары коммутанта автоматически ведет к их ликвидации, но не банкротству. Они довольно легко переносят эти трудности и возрождаются вновь на новом сегменте рынка. 1.3. Управление инновациями В разделе представлен материал из раздела управления инновациями в формате материала для деловой игры в микрогруппах на примере инновационного развития начинающей туристской фирмы-коммутанта. Материалы, содержащиеся в разделе, составлены на основании переработки кейсов, практических заданий работы В. Н. Гунина с соавторами [4]. Деловая игра «Инновационный проект» Вы молодая неопытная туристская фирма —- фирма-коммутант, которая никогда ранее не занималась инновационной деятельностью. В связи с ростом конкуренции на туристском рынке ваша фирма находится на стадии, когда возможны и необходимы разработка и внедрение инноваций в вашу деятельность. Задание 1. Определите основную инновационную идею проекта, которая даст вашей компании выраженные конкурентные преимущества. 2. Определите стоимость и сроки реализации проекта. 3. Проведите деловые переговоры с сотрудниками департамента по туризму, банком, частным инвестором по поводу их привлечения для реализации вашего будущего проекта. 4. Оцените риски (две группы факторов, мешающих инновационной деятельности, см. табл.1.) 5. Оцените преимущества (две группы факторов, способствующих инновационной деятельности, см. табл 1.). Таблица 1 факторы, влияющие на инновационные процессы
2. Инновации в процессе производства туристского продукта 2.1. Общая характеристика процесса туристского производства В данном разделе представлен кейс в отношении особенностей производства туристского продукта на примере проблематики конкретной туристской фирмы. Материалы раздела представляют собой модификацию материалов работы Т. Н. Парамоновой [13]. «Турэкстрим» Региональная компания «Турэкстрим» выбрала своей специализацией развлечения и приключения. Но за три года она так и не смогла реализовать намеченные цели: платежеспособного спроса в регионе не оказалось. Переквалификации на традиционные для туристической фирмы услуги мешает история компании и характерное название. Без четкой стратегии фирма так и останется одним из многих игроков, чья доля на рынке незначительна, а бизнес не обещает особого роста. Компания «Турэкстрим» основана в 2002 г. в г. Череповце. Первый ее офис находился в здании магазина «Оружие», что вполне отвечало позиционированию фирмы как туристического агентства, специализирующегося на направлении экстремального и активного отдыха. Так, в числе первых предложений компании были рыбалка в Кении и отдых в России в стиле милитари с катанием на БТР, полосой препятствий и полевой кухней. Но через несколько месяцев стало понятно, что экстрим — направление слишком дорогое для череповецких туристов и себя не окупит. «Было заявок пять на охоту в Африке, но клиенты хотели уложиться в 1 тыс. дол. на человека, хотя такая поездка обходится в 2,2—2,5 тыс. долл. Люди часто интересуются, не организуем ли мы походы или сплавы на два-три дня. Мы предлагаем отдых такого рода в Карелии, но когда называем цену в районе 5 тыс. руб., то им это кажется дорого. Хочется на один-два дня и не дороже 1—1,5 тыс. руб. Спрашивают активные туры в Крым (пешеходный маршрут плюс несколько дней отдыха), но уложиться хотят в 6 тыс. руб. А подобные программы стоят от 9,5 тыс. руб. И аналогичных заявок очень много», — говорит исполнительный директор компании Мария Исайкина. Постепенно компания стала «отрекаться» от экстрима и предлагать все больше стандартных туров: Турция, Египет, Кипр, Объединенные Арабские Эмираты. Этим же стал заниматься и второй офис «Турэкстрима», открытый в г. Ярославле. Но в г. Череповце на 300 тыс. жителей приходится порядка 30—40 турфирм, в г. Ярославле на 700 тыс. — более сотни. И в большинстве своем они продают одинаковые направления и виды туров, что и понятно: одни и те же туроператоры формируют нередко очень схожие туры и продают их подряд всем турагентствам. Название компании тем временем все меньше отвечало изначальной задумке. Какой уж тут экстрим, когда значительная часть туров — стандартные «пляжные» варианты. Некоторых потенциальных клиентов это сбивало с толку: спрашивать в «Турэкстриме» путевку в Анталью мало кому приходило в голову. Другой вполне традиционный вид услуг, туры по Золотому кольцу, компания предлагает с 2004 г. С появлением этой услуги недоразумений с названием возникло еще больше. Клиенты вместо того, чтобы узнать о компании подробнее, шли прямиком к конкурентам. На рынке предложений в изобилии. «Более того, практически все туристические агентства расположены в одном районе города, а нередко их несколько в одном здании. Прежде чем сделать окончательный выбор, клиент, естественно, обойдет их все», — объясняет Мария Исайкина. И не факт, что в своих поисках заглянет в «экстремальную» фирму. Но собственно экстрим, как признают в компании, они не всегда могут предложить по цене, которую готов заплатить клиент. «Потребитель обычно хочет экстрима за копейки, а такие туры стоят довольно дорого. Взять, например, прыжки с парашютом. У нас есть такое предложение, но группа обычно набирается не более пяти человек. Сами прыжки достаточно дешевые — от 200 руб. за прыжок, но людей надо туда отвезти, накормить... В итоге львиная доля стоимости закладывается на трансфер и прочее, а платить за подобный тур свыше 1 тыс. руб. уже никто не хочет. Но когда в группе остается три—пять человек, то это индивидуальный, а не групповой тур. И здесь уже и в 1,5 тыс. руб. не уложиться. В 80% случаев публику из Ярославля и Череповца такие цены просто отпугивают». Сменить название в компании, однако, не решились, аргументируя это привычкой людей иметь дело со знакомой вывеской. Да и от идеи рано или поздно вернуться в направление развлечений и приключений «Турэкстрим» пока не отказывается. Сейчас, по словам Марии Исайкиной, компания работает по запросам: делаеет то, что закажут. В неделю заключается порядка четырех-пяти контрактов в каждом из двух офисов. Обычно 25—30% заказов составляют заявки на семейный и корпоративный загородный отдых. Они же приносят примерно 60% от всех доходов. Популярный вариант такого отдыха в выходные дни в среднем обходится в 1—1,5 тыс. руб. с человека. «Раньше договориться с базами и пансионатами было сложно: мы только начинали работать на этом рынке, а им нужен был постоянный поток туристов, — рассказывает Мария Исайкина. — Теперь договоры с пригородными турбазами и владельцами коттеджей заключены. И это тоже, по сути, наш актив. Помимо собственно места отдыха, мы предоставляем дополнительные услуги: развлекаем клиентов. Можем привезти лошадей для катания, проводим детские праздники, свадьбы. Организуем игры, например веревочный курс, «Зарницу», «Последнего героя» и игры типа пейнтбола. Что касается остальных направлений, то примерно 35—40% заявок приходится на отдых за границей, еще 30—35% — на отдых и туризм в России и ближнем зарубежье (из которых только около 40%о — профильный для компании экстрим). До 20% доходов компания получает от однодневных автобусных туров выходного дня (весной и осенью), еще 10—15% приносит ей отдых в России и ближнем зарубежье. Собственно экстрим обеспечивает всего 2—8% прибыли». Объем российского туристического рынка, по оценке Всемирного совета по туризму и путешествиям, составляет 11,3 млрд долл., при этом львиная доля спроса приходится на жителей Москвы и Петербурга. В отличие от столицы, где многие имеют возможность не экономить на отдыхе, в Ярославле и Череповце уровень доходов значительно ниже. А затраты на отдых всегда рассматриваются как расходная статья, экономить на которой можно и нужно. «Путевка за рубеж у нас стоит, как правило, в пределах 450—500 долл. А клиенты, конечно, сразу интересуются горящими путевками со скидкой. Но ведь горящие путевки — это те, что продаются за два-три дня до вылета, чтобы заполнить непроданные места. А у нас клиент приходит в начале июня и интересуется, что есть «горящего» на середину июля. Это уже не «горящим» надо называть, а «греющимся». Сейчас в штате компании «Турэкстрим» — только руководство и несколько менеджеров. Гиды, переводчики, курьеры и другие сотрудники работают на внештатной основе. Но экономия на зарплате и содержании офиса все равно не спасает: конкуренция дает себя знать. При этом, рынок туристических агентств в регионе, по оценке исполнительного директора «Турэкстрима», «довольно дружественный», цены приблизительно одинаковы, а ощутимых различий между «ветеранами рынка» и рядовыми фирмами, по ее мнению, нет — ни по размеру, ни в доходах. Помимо отсутствия явных лидеров, рынок характеризуется еще и высокой прозрачностью: «Конкурентная разведка, конечно, широко практикуется, поскольку все конкуренты рядом. По большому счету, это даже не разведка. Мы и сами иногда друг с другом делимся информацией, так или иначе все друг о друге знаем: кто какие услуги предоставляет, по каким ценам и т.д. Клиент порой приходит и сообщает, куда до нас обращался, но не нашел подходящего варианта»,— говорит Мария Исайкина. Впрочем, полноценного анализа рынка и статистики его развития у компании нет. Основные источники данных, по-прежнему звонки и визиты клиентов. Однако тенденцию к консолидации в «Турэкстриме» не могли не заметить. Первая ярославская сеть, в которую входит около 20 местных компаний, уже создана. В процессе формирования еще две. Это значит, в ближайшие годы рынок структурируется, за счет консолидации усилится конкуренция, что запустит процесс естественного отбора. Сейчас в компании отмечают большой спрос на отдых на юге России, поэтому существует возможность заняться еще и этим направлением. С другой стороны, есть риск окончательно потеряться в нишах и услугах. «Турэкстрим» не хочет быть одной из полутора сотен одинаковых компаний с идентичными предложениями. Вместо этого появилась цель сохранить индивидуальность и, все-таки пробовать развивать первоначально намеченное направление «развлечения и приключения». |
Похожие:
 | Чередникова Л. Е. Инновации в социально-культурном сервисе и туризме: Учебно-методический комплекс/ нгту, Новосибирск, 2006 | | Министерство сельского хозяйства чувашской республики казенное унитарное предприятие чувашской республики «агро-инновации» |
| Методы и технологии, используемые в пособии «Живая инновация. Мышление XXI века» | | Страхование и риски в туризме : рабочая тетрадь / М. С. Тимофеева, Ю. С. Куликова; Рост гос ун-т путей сообщения. – Ростов н / Д,... |
 | По договору №177-д от 17 мая 2017 года Разработка проекта модельного закона "О социальном туризме" | | Мы рады, что Вы воспользовались уникальной возможностью представить Вашу продукцию и услуги на Форуме-выставке «Импортозамещение... |
| ... | | Новое в законодательстве о туризме: порядок оформления документов, защита прав туриста, таможенные правила |
| Настоящие методические рекомендации подготовлены в целях оказания методической помощи государственным (муниципальным) учреждениям... | | «Кострома/Северный Рейн – Вестфалия» г. Костромы Костромской области на 2011 год |