Методическое пособие для студентов заочного отделения Специальность «Финансы и кредит»
Скачать 0.5 Mb.
|
| Тема 5. Руководство организацией Руководство организаций включает в себя не только стиль принятия решений первым лицом организации, но и некоторые правила, которые определяются объективной природой организации, в частности – ее организационной структурой. От типа организационной структуры управления зависят возникающие в организации процессы, совершенно независимые от людей, входящих в нее. Поэтому при создании организации ее проектировщик выбирает не только тип организационной структуры управления, но и определенные законы ее функционирования. 5.1. Делегирование полномочий Полномочия представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач. Делегирование полномочий является важнейшим средством управления. Сущностью делегирования полномочий является передача прав (но не ответственности) от высшего эшелона управления низшему. Достоинства делегирования полномочий: 1. Руководитель освобождается от оперативного руководства для решения стратегических вопросов. 2. Круг подчиненных расширяется: это ведет к росту специализации подчиненных и их заинтересованности в этой специализации. Следует помнить, что можно делегировать права, но нельзя делегировать ответственность. Недостатки делегирования полномочий: К недостаткам этого метода решения проблем формальной организации относятся психологические и личностные барьеры передачи прав: Барьеры к передаче полномочий со стороны руководителя: я сам сделаю лучше; быстрее сделать самому, чем объяснять; боязнь ответственности за неправильное решение подчиненных; неверие в подчиненных; сознание того, что при передаче полномочий исполнителям руководитель сам становится ненужным. Барьеры к передаче полномочий со стороны подчиненных: нежелание дополнительных хлопот; отсутствие достаточных знаний и квалификации; боязнь ответственности; отсутствие материального стимула. 5.2. Централизация и децентрализация в организации Процесс децентрализации - это процесс передачи прав принятия управленческих решений от подразделений вышерасположенного уровня управления подразделениям нижерасположенным в организационной структуре. Противоположной является ситуация централизации, суть которой заключается в том, что право принимать управленческие решения в организации сосредоточиваются на одном уровне управления. И централизация, и децентрализация имеют свои достоинства и недостатки. Конкретные условия и цели управления определяют не только выбор организационной структуры управления, но и степень централизации прав принятия управленческих решений при проектировании организации. 5.3. Управленческий контроль В формальной организации всегда встают проблемы контроля за выполнением принятых решений. Поскольку пространство контроля в организации широкое, то зачастую отдельные работники или подразделения остаются без контроля. При строительстве организационной структуры для каждого руководителя необходимо определить пространство контроля, т.е. совокупность прав и обязанностей. Контроль является важнейшей функцией управления. Контроль есть способ обратной связи в управлении. Контроль – это процесс обеспечения достижения организацией своих целей. Цели контроля: 1. Сохранить контроль за деятельностью организации. 2. Отклонения в деятельности надо фиксировть до того, как они произошли. 3. Уменьшение количества ошибок в деятельности. 4. Выявление причин отклонений или успеха. Процесс контроля предполагает:
. Следствия контроля:
Нельзя вмешиваться во все отклонения, хотя их можно и нужно фиксировать. Существуют критические точки контроля, до которых контроль вреден и за которыми контроль уже неэффективен.
Существование мощной системы контроля имеет негативные последствия. Если есть мощная система контроля, то нет прогресса принятия новых правил. “Справедливым/несправедливым” считается то, что соответствует / не соответствует правилам. 5.4. Власть и авторитет в организации Проблемы управления в формальной организации связаны с существованием четкого набора правил, регламентирующих отношения между руководителями и подчиненными, их права и обязанности, формы принятия управленческих решений, контроля за их исполнением, авторитета и власти в организации. Однако на деле во всякой организации явление “департаментализации” приводит к тому, что каждое подразделение преследует свои цели. В этих условиях в организации начинается борьба за власть. Власть в организации – это право принимать или оказывать влияние на принятие решений (можно иметь власть, не имея полномочий). Источники и каналы власти: легитимная или законная власть; власть наказывать и поощрять людей; власть, позволяющая перераспределять ресурсы в организации; личный авторитет; власть эксперта; традиционный авторитет; «харизма»; “власть за троном” (“серый кардинал”). Наличие различных источников власти в организации означает, что власть в организации может быть распределена. В зависимости от типа организации в ней возникают группы с общими интересами. Обычно группы совпадают с подразделениями - либо по профессиональным признакам, либо по специализации, либо по демографическим признакам. Эти группы ведут борьбу за распределение ресурсов. Типы организационной борьбы за власть:
Борьба между группами за свои интересы выступает как организационный конфликт. Организационный конфликт может быть очень острым, но он не способен разрушить организацию, поскольку сами конфликтующие группы возникают в результате внутригрупповых процессов. 5.5. Неформальная организация 5.5.1. Понятие неформальной организации. В любой организации существуют формальные отношения между работниками, закрепленные в организационно-распорядительных документах, и неформальные отношения, связанные с общением работников помимо их профессиональных и должностных обязанностей. Неформальная организация - это элементы жизни организации, которые не зафиксированы ни в каких записанных правилах. Неформальная организация появляется потому, что все, что происходит в организации, не укладывается в рамки формальной организации. Это обусловлено следующими факторами: 1. Организации составляют люди, которые ведут личную жизнь вне организации. 2. Разумная степень формализации - это только та часть жизни организации, которая отражена в правилах. 3. Нельзя все описать правилами. 4. Двойственной природой самой организации: с одной стороны - организация – это искусственная система, с другой – живой организм. И все, что есть в живой системе, не входит в искусственную систему, отражено в неформальной организации. Неформальная организация состоит из внеформальной организации и социально-психологической организации. 5.5.2. Внеформальная организация и ее функции. Причины возникновения внеформальной организации:
Формальная организация не может и не удовлетворяет потребности общения, уважения, безопасности и т.п. Для удовлетворения этих потребностей в формальной организации возникает 5.5.3. Социально-психологическая организация. Социально-психологическая организация включает в себя: социальные чувства; неформальное общение (по участникам, по содержанию, по способам); неформальный, фактический авторитет; лидерство - способность человека повести за собой людей; роли и ожидания; групповые нормы, которые регулируют любую деятельность организации; контактные или малые группы; социальную структуру коллектива организации. 5.5.4. Взаимоотношение формальной и неформальной организации. Неформальная организация отличается от формальной не только по признаку формальности, но и по своей природе. В организации всегда возникает проблема взаимодействия формальной и неформальной организаций. Возможны три варианта их взаимодействия. Признаки несоответствия формальной и неформальной организации.
Способы влияния на неформальную организацию:
Для того, чтобы сделать организацию творческой, необходимо, во-первых, убрать некоторые правила или заменить часть процедур целями, а во-вторых, создаваемые формальной организацией пустоты заполняются самоорганизацией, т.е. неформальными отношениями работников. Следует помнить, что процесс влияние на неформальные отношения работников есть процесс творчества менеджера. 5.6. Лидерство и руководство. Стили руководства. Различение формальной и неформальной организации заставляет нас различать и понятия – «руководитель» и «лидер». Руководитель - человек, официально поставленный во главе группы людей. Лидер - человек, который пользуется наибольшим влиянием в группе. Для того чтобы обеспечить эффективность и стабильность группе, руководитель должен стать неформальным лидером. Почему он должен к этому стремиться? Потому, это дает дополнительные источники власти. Формальный руководитель выступает источником поощрений и наказаний и его влияние на подчиненного ограничено. Неформальное лидерство обеспечивается личным влиянием или традицией. Какова природа лидерства? Нет таких черт, которые делали бы человека лидером. Его делают: во-первых, группа, в которой он находится, во-вторых, ситуация, в которой находится группа. Иначе говоря, лидер - это выражение всего коллективного настроения. Различают несколько стилей руководства: либеральный, демократический, автократический или авторитарный. Оптимальность каждого стиля руководства имеет свои границы: Либеральный стиль оптимален, если: коллектив занят творческой работой, работа носит индивидуальный характер, каждый работник высоко профессионален и обладает трудовой моралью. Демократический стиль оптимален, если: способствует сплочению коллектива, у работников присутствует инициатива и интерес к работе и, соответственно, высокая ответственность, хорошие отношения с подчиненными. Автократический стиль оптимален, если: коллектив состоит из людей, у которых отсутствует трудовая мораль, технология, с которой работают, носит опасный характер (армия, милиция и т.п.), при чрезвычайных ситуациях. Тема 6. Мотивация 6.1. Мотивация поведения Мотивация - процесс создания мотивов. Мотив - побудительная причина поведения человека. Соотношение различных мотивов составляет мотивационную структуру поведения человека. Мотивы играют две различные функции в поведении человека:
В этом своем качестве мотив служит для человека основой построения деятельности.
Таким образом, мотив, с одной стороны, выполняет рациональную функцию, когда на основе мотива определяется программа деятельности, с другой стороны, мотив поддерживает выполнение деятельности при встрече с трудностями. Все современные теории мотивации делают основной упор на определение перечня и структуры потребностей людей. Потребности – это осознание отсутствия чего-либо, вызывающее побуждение к действию. Первичные (биологические) потребности заложены генетически, а вторичные (социальные) вырабатываются в ходе познания и обретения жизненного опыта. Потребности можно удовлетворить вознаграждениями. Вознаграждение – это то, что человек считает для себя ценным. Мы разделяем различные теории мотивации на две категории:
6.2. Содержательные теории мотивации Содержательные теории мотивации в первую очередь стараются определить потребности, побуждающие людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы. 6.2.1. Теория А. Маслоу Маслоу полагал, что все потребности человека можно разделить на пять основных категорий: физиологические потребности, потребности в безопасности и уверенности, потребности в общении, потребности в уважении, потребности в творчестве и самовыражении. Иерархичность потребностей в данной модели означает то, что высшие потребности становятся значимыми, насущными и осознаются индивидом только после удовлетворения потребностей низшего уровня. Теория А. Маслоу – это теория самовозрастания потребностей. 6.2.2. Теория потребностей МакКлелланда Д. МакКлелланд считал, что людям присущи три потребности: власти, успеха и причастности.
6.2.3. Двухфакторная теория Герцберга Выделил две большие категории: гигиенические факторы и мотивации. Гигиенические факторы связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа, а мотивации – с самим характером и сущностью работы. Согласно Герцбергу, при отсутствии или недостаточной степени присутствия гигиенических факторов у человека возникает неудовлетворение работой. Однако, если они достаточны, то сами по себе не вызывают удовлетворения работой и не могут мотивировать человека на что-либо. В отличие от этого отсутствие или неадекватность мотиваций не приводит к неудовлетворенности работой. Но их наличие в полной мере вызывает удовлетворение и мотивирует работников на повышение эффективности деятельности. 6.3. Процессуальные теории мотивации В процессуальных теориях анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. Согласно процессуальным теориям поведение личности является также функцией его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения. 6.3.1. Теория ожиданий В. Врума Базируется на положении о том, что наличие активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации человека на достижение определенной цели. Человек должен также надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого. Ожидания можно рассматривать как оценку данной личностью вероятности определенного события. При анализе мотивации к труду теория ожидания подчеркивает важность трех взаимосвязей: затраты труда – результаты; результаты – вознаграждение и валентность (удовлетворенность вознаграждением). Если значение любого из этих трех критически важных для определения мотивации факторов будет мало, то будет слабой мотивация и будут низки результаты труда. 6.3.2. Теория справедливости Постулирует, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждение к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость, т.е. человек считает, что его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, то у него возникает психологическое напряжение. Люди могут восстановить дисбаланс и чувство справедливости, либо изменив уровень затрачиваемых усилий, либо пытаясь изменить уровень получаемого вознаграждения. Исследования показывают, что обычно, когда люди считают, что им недоплачивают, они начинают работать менее интенсивно. Если же они считают, что им переплачивают, они менее склонны изменять свое поведение и деятельность. 6.4. Стимулирование работников Стимулирование работников как инструмент менеджмента используется для решения следующих задач: обеспечения точного выполнения работником своих обязанностей; интенсификации деятельности работника; для повышения качества работы; для того чтобы работник не боялся взять на себя ответственность и риск; для обеспечения творческой работы. Типология стимулов:
6.5. Концепции работников Деятельность по формированию (внушению) мотивов зависит от отношения руководителя к подчиненным. В связи с этим Д.Мак-Грегором были сформулированы 2 теории работников – концепция Х и концепция Y. Каждая из этих концепций представляет собой видение руководителем работников. Соответственно, это видение определяет набор средств использующихся менеджером для их стимулирования. Теория Х: В соответствии с теорией Х руководитель имеет следующие предположения относительно персонала:
Теория Y:
Работники поступают по теории Х или Y в зависимости от того, какой теории придерживается их руководитель. 6.6. Типы работников Теория Х и теория Y - это установки руководителя по отношению к подчиненным, которые определяют его поведение. Но существуют и сами различные типы работников, которые представлены во всех профессиональных группах современных организаций. Это современный культурный тип работника (“мастер”) и традиционный тип работника (“люмпен”). Различия между ними представлены ниже. Преобладание среди работников организации второго типа ведет к ее люмпенизации. Это означает, что люмпены навязывают мастерам свой тип производственного поведения и свою позицию по отношению к организации в целом и ее целям, заставляют принять их, а затем выдают это поведение и взгляды за мнение всех работников. На практике это приводит к следующим последствиям:
Основным последствием люмпенизации на предприятии оказывается то, что руководство практически не может заинтересовать его работников в повышении качества работы, более интенсивном труде и повышении квалификации. |
Похожие:
 | Методическое пособие предназначено для обучающихся заочного отделения по специальности 080114 "Экономика и бухгалтерский учет (по... | | Учебное пособие предназначено для студентов заочного отделения, обучающихся по направлению подготовки 43. 03. 03 Гостиничное дело.... |
 | Учебно – методическое пособие по выполнению обязательной контрольной работы для студентов заочного отделения | | Вопросы к экзамену, практические задания, список источников и литературы для студентов третьего курса очного и заочного отделения... |
| Вопросы к экзамену, практические задания, список источников и литературы для студентов третьего курса очного и заочного отделения... | | Для студентов заочного отделения, обучающихся по направлению подготовки бакалавров 080100. 62 «Экономика» (профиль подготовки «Финансы... |
| Учебно-методическое пособие предназначено для студентов-заочников I-II курсов неязыковых факультетов педагогических вузов. Оно составлено... | | Учебно-методическое пособие предназначено для эффективной организации и обеспечения учебного процесса при подготовке специалистов... |
| Учебно-методическое пособие предназначено для бакалавров, обучающихся по направлению 38. 03. 01 «Экономика» профиль «Финансы и кредит»... | | Загладин Н. В, Симония Н. А. История России и мира 11 кл. – М.: Ооо «тид русское слово», 2007 |