Методическое пособие для студентов заочного отделения Специальность «Финансы и кредит»
Скачать 0.5 Mb.
|
| Таблица 2 Опросник 2: Определение позиции в конкурентной борьбе
Точно так же, как и в первом опроснике, здесь заданы шкалы, на которых эксперты «отмечают» свою оценку, а затем в крайней правой графе получают среднюю оценку экспертного опроса по каждому параметру. Оценка осуществляется по 5-ти балльной шкале, где 1 – очень плохо 2 – плохо 3 – удовлетворительно 4 – хорошо 5 – очень хорошо Полученные данные содержат разнокачественные и субъективные оценки. Для их усреднения и приведения к единой шкале измерения применяют известный статистический «метод взвешивания» параметров. Для определения значения выделенных факторов удобно работать с 3-х балльной шкалой весовых коэффициентов: 3 – очень важный фактор, 2 – важный фактор, 1 – менее важный фактор. Результаты «взвешивания» представляют в табличной форме (таблицы 3 и 4). Таблица 3. Расчет весов (привлекательность рынка)
Таблица 8. Расчет весов (позиция в конкурентной борьбе).
3-й этап. Построение общего портфеля фирмы. На основании оценок рыночной привлекательности и позиции в конкурентной борьбе для каждой СЕФ строится общий портфель фирмы. 4-й этап. Построение целевого портфеля фирмы. Если фактический портфель фирмы дает представление об областях деятельности предприятия на момент получения информации, то целевой портфель - о планируемых стратегиях для каждой из СЕФ. Внимание! Самое главное при применении портфолио-метода - помнить, что опросники, шкалы, выбор весов для взвешивания и получения интегральной оценки каждый раз должны разрабатываться заново для специфических условий отрасли хозяйствования предприятия, специфики товара и конкурентной ситуации. Также каждый раз заново решается проблема подбора экспертов. Б. Матрица BCG. Матрица Бостонской консалтинговой группы является инструментом портфельной стратегии. Она представляет собой рыночной поле, определяемое двумя осями: вертикальная ось характеризует скорость роста рынка – годовой показатель роста конкретного рынка или отрасли, в которой действует соответствующая СБЕ. Горизонтальная ось характеризует положение анализируемого предприятия относительно конкурентов – обычно относительно ведущего конкурента. Вертикальная ось обычно имеет шкалу от 0% до 20%, хотя на практике в зависимости от отрасли эти показатели могут быть и выше. Поэтому деление по этой шкале рынка на зону «высоких и низких показателей роста является произвольным. Горизонтальная ось определяет положение СБЕ относительно ведущего конкурента по отношению объемов производства или продаж. Обратим внимание на то, что доля рынка по отношению к ведущему конкуренту измеряется нелинейной шкалой: 1 означает равенство объемов с ведущим конкурентом. Все рыночное поле разделено на 4 квадранта, характеризующие разные рыночные возможности, в зависимости от развития самого рынка (ось У) и конкурентной ситуации на нем (ось Х). Эти квадранты имеют имена, соответствующие оценке положения предприятия в этом квадранте – «Бедные собаки», «Дойные коровы», «Дикие кошки», «Звезды». Положение предприятия, т.е. «попадание» в тот или иной квадрант, осуществляется экспертным или аналитическим путем (схожим с портфолио-методом). В. Матрица McKinsey. Матрица McKinsey является более совершенным инструментом построения портфельной стратегии, поскольку не только определяет рыночную ситуацию и положение предприятия на рынке, но сразу же указывает возможную стратегию. Существует усовершенствованная Матрица McKinsey-GE, которая применяется для сравнения всего портфеля фирмы. В этом случае идет оценка различных стратегических продуктов, соответствующих стратегических направлений деятельности и соответствующих рынков. 3.2.3. Матрица М.Портера и выбор базовых конкурентных стратегий. Матрица М. Портера представляет собой технику определения воздействия пяти сил конкуренции. Внимательный анализ относительно каждой из выделенных сил конкуренции показывает, что конкурентные преимущества организации связаны либо с выигрышем в цене продукции, либо в качестве в широком смысле слова, включая в себя маркетинг, ориентацию на отдельные группы потребителей, качество продукции и обслуживание клиентов, сервис продаж, предпродажное и гарантийное обслуживание и т.д. Именно эти два фактора определяют выбор базовых конкурентных стратегий (БКС) для любого предприятия. В основе концепции БКС лежит идея, что каждая стратегия базируется на определенном конкурентном преимуществе. В реальном бизнесе практикуют следующие три БКС: стратегия дифференциации, стратегия лидерства по издержкам, стратегия фокусирования К особенностям модели Портера относится невозможность сочетания двух разных альтернатив. Компания должна четко для себя решить, на одном или на всех сегментах рынка она планирует присутствовать и ценовые или неценовые методы конкурентной борьбы предпочитает использовать. 3.2.4. Матрица Ансоффа Для разработки деловой (производственной) стратегии может быть использована Матрица Ансоффа или Матрица возможностей по товарам и рынкам. Данная матрица предусматривает использование четырех альтернатив для сохранения или увеличения сбыта. Возможны четыре стратегии: стратегия проникновения на рынок, стратегия развития рынка, стратегия разработки товара, стратегия диверсификации. Выбор стратегии зависит от степени насыщенности рынка, возможности фирмы постоянно обновлять производство. При этом две и более стратеги могут сочетаться. 3.2.5. Типовые стратегии На основе опыта многих компаний выделены четыре основные направления развития предприятия и соответствующие им типовые стратегии: стратегии концентрированного роста, стратегии интегрированного роста, стратегии диверсифицированного роста, стратегии целенаправленного сокращения. Критерии эффективной стратегии Эффективная стратегия останется мертвой идеей без следующих шагов:
Тема 4. Организационная структура управления 4.1. Основные понятия теории организации Организация - группа лиц, взаимодействующих друг с другом с помощью материальных, экономических, правовых и других условий ради стоящих перед ними задач для достижения общей цели. Организационная структура управления – это распределение прав и обязанностей (функций) между отдельными подразделениями и работниками предприятия и правила взаимоотношений между ними. Нужно иметь в виду, что организационная структура – есть система, состоящая из функциональных мест и связей подчинения-исполнения между ними. Другими словами, в нее «входят» функции, но не конкретные люди. Поэтому при исследовании организации важно понимать, что в ней возникают объективные организационные процессы, которые не зависят от наполняющих ее людей, но зависят от типа организационной структуры, от правил распределения функций, определения обязанностей и полномочий. 4.2. Общие правила построения организации В теории управления существуют следующие правила построения организационных структур предприятия:
4.3. Типы организационных структур 4.3.1. Линейно-функциональная структура: Вся работа делится на определенные функции. Соблюдается принцип единоначалия, и, в то же время, имеется функциональное разделение управленческих работ. Достоинства линейно-функциональной структуры:
Недостатки линейно-функциональной структуры:
Функциональная организация эффективна:
4.3.2. Продуктовая (дивизиональная) структура Продуктовая, или дивизиональная, организационная структура управления имеет место, когда в организации существуют независимые друг от друга производственные подразделения, связанные с разными видами деятельности. Достоинства:
Недостатки продуктовой структуры управления:
4.3.3. Матричная структура Матричная структура создается для решения срочных (временных) проектов, характеризуется двойным подчинением, обладает большой гибкостью. Достоинства матричной структуры управления:
Недостатки матричной структуры управления:
Разновидностью матричной структуры является проектная организационная структура. 4.3.4. Сетевая структура (холдинг) Сетевая структура управления представляет собой объединение различных предприятий, производственно, финансово и организационно не связанных между собой, но имеющих одного собственника. Достоинства сетевой организационной структуры:
Недостатки сетевой организационной структуры:
Ни один тип организационной структуры управления не является идеальным: приобретая достоинства организационной структуры, мы вместе с тем приобретаем и недостатки. | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
Похожие:
 | Методическое пособие предназначено для обучающихся заочного отделения по специальности 080114 "Экономика и бухгалтерский учет (по... | | Учебное пособие предназначено для студентов заочного отделения, обучающихся по направлению подготовки 43. 03. 03 Гостиничное дело.... |
 | Учебно – методическое пособие по выполнению обязательной контрольной работы для студентов заочного отделения | | Вопросы к экзамену, практические задания, список источников и литературы для студентов третьего курса очного и заочного отделения... |
| Вопросы к экзамену, практические задания, список источников и литературы для студентов третьего курса очного и заочного отделения... | | Для студентов заочного отделения, обучающихся по направлению подготовки бакалавров 080100. 62 «Экономика» (профиль подготовки «Финансы... |
| Учебно-методическое пособие предназначено для студентов-заочников I-II курсов неязыковых факультетов педагогических вузов. Оно составлено... | | Учебно-методическое пособие предназначено для эффективной организации и обеспечения учебного процесса при подготовке специалистов... |
| Учебно-методическое пособие предназначено для бакалавров, обучающихся по направлению 38. 03. 01 «Экономика» профиль «Финансы и кредит»... | | Загладин Н. В, Симония Н. А. История России и мира 11 кл. – М.: Ооо «тид русское слово», 2007 |