Учебно-методический комплекс дисциплины «стратегический менеджмент технологий и инноваций»
Скачать 3.68 Mb.
|
МОДУЛЬ 3. УПРАВЛЕНИЕ ИННОВАЦИОННЫМ ПРЕДПРИЯТИЕМ Практические задания теме 3.2 Инновационная стратегия компании (стратегия «Голубого океана») Методические указания: Используя информацию, данную в разделе «Теоретическая справка», обучающиеся должны проанализировать и составить аналитический отчет по предложенным далее примерам. Задания могут выполняться как индивидуально, так и группами по 2-4 человека. Теоретическая справка: В книге «Стратегия голубого океана» авторы В. Чан Ким и Р. Мобурн вводят понятия «алые» и «голубые» «океаны бизнеса». «Алые океаны», согласно авторам, «символизируют все существующие на данный момент отрасли. Это известная всем часть рынка». «Голубые океаны» обозначают «все отрасли, которые на сегодняшний день еще не существуют». Это неизвестные участки рынка. Вот что пишут В. Чан Ким и Р. Мобурн: «В алых океанах границы отрасли определены и согласованы, а правила игры в конкуренцию всем известны. Здесь компании стараются превзойти своих соперников, чтобы перетянуть на себя большую часть существующего спроса. По мере того как на рынке становится все теснее, возможностей роста и получений прибыли становится все меньше. Продукция превращается в ширпотреб, а безжалостные конкуренты режут друг другу глотки, заливая алый океан кровью. Голубые же океаны, напротив, обозначают нетронутые участки рынка, требуют творческого подхода и дают возможность расти и получать высокие прибыли. Хотя некоторые голубые океаны создаются за пределами проложенных границ отрасли, большинство из них все же возникает внутри алых океанов, раздвигая уже существующие отраслевые границы» (см. подробнее п. 3.2, а также В. Чан Ким, Р. Мобурн «Стратегия голубого океана», 2005). В течение десяти лет авторы книги «Стратегия голубого океана» занимались разработкой набора аналитических инструментов и моделей, пытаясь сделать процесс разработки и воплощения стратегии голубого океана столь же систематичным и практичным, как и процесс конкурирования в алых водах известного рыночного пространства. Эти аналитические изыскания заполняют главный пробел, до сих пор существующий в области стратегии. Для конкурирования в алых океанах был разработан впечатляющий набор инструментов и моделей, таких как, например, Пять сил Майкла Портера для анализа существующих в отрасли условий и три предложенные им стратегии, в то время как для голубых океанов никаких практических инструментов создано не было. Вместо этого руководителей призывали быть храбрыми и предприимчивыми, учиться на ошибках и искать революционеров. Даже если это и заставляло людей задуматься, то при этом никак не могло заменить аналитику, столь необходимую для успешного плавания в голубых водах. А при отсутствии аналитики трудно ожидать от руководителей, чтобы они вняли призыву вырваться из существующих пут конкуренции. Эффективная стратегия голубого океана должна быть нацелена ие на риск, а на его минимизацию. Инструменты и модели «Стратегии голубого океана»: Стратегическая канва, Модель четырех действий, Решетка «упразднить – снизить – повысить - создать». Стратегическая канва представляет собой одновременно инструмент диагностики и построения захватывающей стратегии голубого океана Она выполняет две задачи. Во-первых, отражает текущее положение дел на известном пространстве рынка. Это позволяет понять, куда вкладывают средства конкуренты, каковы характеристики продуктов, являющихся предметом конкуренции в рамках данной отрасли, что из себя представляют обслуживание, доставка, а также какие конкурирующие предложения получают клиенты на рынке. Эта информация отражается в графической форме. По горизонтали располагают факторы, по которым идет конкуренция и куда направляются инвестиции в данной отрасли. По вертикальной оси стратегической канвы отмечают уровень предложения, получаемого клиентами по всем основным факторам конкуренции. Высокий показатель означает, что в области этого фактора компания предлагает споим клиентам больше и делает более крупные инвестиции в развитие области. Что касается такого фактора, как цена, то более высокий показатель свидетельствует соответственно и о более высокой цене. Чтобы реконструировать элементы ценности для покупателя при работе над новой кривой ценности, авторы книги «Стратегия голубого океана» создали Модель четырех действий (рис. 1). Новая кривая ценности Снижение Какие факторы следует значительно снизить по сравнению с существующими в отрасли? Создание Какие факторы из никогда ранее не предлагавшихся отраслью следует создать? Упразднение Какие факторы которые отрасль принимает как само собой разумеющиеся стоит: упразднить? Повышение Какие факторы следует значительно повысить по сравнению с существующими в отрасли стандартами? Рисунок 1. Модель четырех действий Как показано на рисунке 1, для того, чтобы разрушить компромисс между дифференциацией и низкими издержками и создать новую кривую ценности, нужно ответить на четыре основных вопроса, касающиеся присущих данной отрасли стратегической логики и бизнес-модели: • Какие факторы, которые отрасль принимает как само собой разумеющиеся, следует упразднить? • Какие факторы следует значительно снизить по сравнению с существующими в отрасли стандартами? • Какие факторы следует значительно повысить по сравнению с существующими в отрасли стандартами? • Какие факторы из никогда ранее не предлагавшихся отраслью следует создать? Первый вопрос заставляет вас задуматься об отказе от факторов, долгое время служивших предметом конкуренции в вашей отрасли. Зачастую эти факторы воспринимаются как должное, несмотря даже на то, что они могут уже не иметь никакой ценности, а то и вовсе ее снижают. Чаще всего покупатели начинают ценить совершенно иные факторы, однако компании, равняющиеся на бенчмаркинг, никак на это не реагируют, а порой и не замечают перемен. Второй вопрос приводит к выяснению того, какие продукты или услуги излишне усложняются в погоне за победой над конкурентами. В такой ситуации компании начинают предоставлять клиентам избыточные услуги, тем самым увеличивая свои издержки, однако не получая от этого никакой отдачи. Третий вопрос заставляет выявить и избавиться от компромиссов, на которые ваша отрасль заставляет идти потребителей. Четвертый вопрос помогает обнаружить абсолютно новые источники ценности для покупателей, создать новый спрос и изменить принятую в отрасли систему стратегического ценообразования. Ответив на первые два вопроса (об упразднении и снижении), можно понять каким образом удается сократить издержки по сравнению с конкурентами. Вторые же два вопроса, напротив, помогают понять, каким образом можно повысить ценность для покупателя и создать новый спрос. Все вместе они позволяют методично выяснить, как вы можете реконструировать элементы ценности и для покупателя в альтернативных отраслях, предложив ему совершенно новые возможности и сохраняя при этом низкую структуру издержек Особенно важны действия по упразднению и созданию, заставляющие компанию не ограничиваться действиями направленными на максимизацию ценности существующих факторов конкуренции. Упразднение и создание заставляют компании самостоятельно изменять факторы, тем самым лишая актуальности существующие правила конкуренции. Применяя модель четырех действий к стратегической канве своей отрасли, предприниматель получает абсолютно новый взгляд на старые общепринятые истины. Есть и третий инструмент, являющийся ключевым для создания голубых океанов, - решетка «упразднить-снизить-повысить-создать» (см. рисунок 2). Он служит для дальнейшего развития модели четырех действий, заставляя компании не только задать все четыре вопроса, но и предпринять по всем четырем направлениям какие-либо конкретные шаги для создания новой кривой ценности.
Рисунок 2. Решетка «упразднить-снизить-повысить-создать» Побуждая компании заполнять решетку действиями по упразднению и снижению, а также но повышению и созданию факторов, система сразу же дает компаниям четыре преимущества: • Заставляет одновременно добиваться и дифференциации и низких издержек, нарушая компромисс «ценность-издержки». • Моментально выявляет компании, которые занимаются лишь повышением и созданием, что приводит к росту их издержек и зачастую излишне усложняет продукты и услуги - такое нередко встречается во многих организациях, • Менеджеры любого уровня легко понимают эту систему и активно вовлекаются в процесс ее реализации. • Заполнить решетку означает для компании тщательнейшим образом изучать каждый фактор, но которому ведется конкуренция в данной отрасли, выявляйте допущения, которые были сделаны ими неосознанно в процессе конкурентной борьбы. Пример использования инструментов (моделей): В винодельческой индустрии США царит жестокая конкуренция, растет давление на цены, увеличивается возможность розничных продавцов и дистрибьюторов отстаивать свои интересы, а также наблюдается низкий спрос и очень высокое предложение с точки зрения традиционного стратегического мышления, отрасль едва ли можно считать привлекательной. Для стратегов же главный вопрос состоит в следующем: как вырваться из этого алого океана жесткой конкуренции и стать вне конкуренции вообще? Как открыть и завоевать голубой океан рыночного пространства? Чтобы ответить на этот вопрос, обратимся к стратегической канве, аналитической модели, занимающей центральное место в инновации ценности и в создании голубых океанов. В случае с винодельческой промышленностью США налицо семь основных факторов конкуренции:
Эти факторы считаются ключевыми для позиционирования вина как уникального напитка для знатоков, достойного подачи на стол в особых случаях. Теперь мы можем нанести на график данные по различным винодельням по всем выбранным факторам, с тем, чтобы определить стратегический профиль каждой из них, или кривую ценности. Кривая ценности, основная составляющая стратегической канвы, является графическим отображением сравнительной эффективности работы компании с учетом факторов конкуренции в данной отрасли На рисунке 3 показано, что, хотя в американской винодельческой индустрии насчитывается более тысячи шестисот винодельческих предприятий, с точки зрения покупателя, их кривые ценности практически сливаются между собой. Да, конкурентов в этой отрасли очень и очень много, но, разместив на стратегической канве информацию о брендах вин класса «Премиум», мы обнаружим, что, с точки зрения рынка, все они обладают фактически одинаковыми стратегиями. Они предлагают высокие цены и создают высокий уровень предложения по всем факторам конкуренции. Высокое значение Низкое значение Вина класса Премиум Бюджетные вина Цена Косвенный маркетинг Использование специальных терминов в описании Качество выдержки Престиж и история винодельни Богатство вкуса Ассортимент Рисунок 3. Стратегическая канва американской винодельческой промышленности конца 1990-х гг. С другой стороны, недорогие вина имеют также практически одинаковые стратегические профили. Цена на эти вина низкая, также как и предложение по всем ключевым факторам конкуренции. Более того, кривые ценности вин класса «Премиум» и недорогих вин выглядят практически одинаково. Стратегии этих двух стратегических групп повторяют друг друга, и единственная разница между ними заключается лишь в высоте уровня предложения. Чтобы направить компанию но траектории мощного роста прибылей в подобных условиях, мало равняться на конкурентов и пытаться переиграть их, предлагая чуть больше за чуть меньшие деньги. Такая стратегия может слегка повысить продажи, однако вряд ли она выведет компанию к не охваченному конкуренцией рыночному пространству. Обширное исследование потребителей тоже вряд ли откроет путь к голубым океанам. Для фундаментального изменения стратегической канвы отрасли начинать необходимо с переориентации стратегии с конкурентов на альтернативы и с клиентов на неклиентов данной отрасли. Если говорить о винодельческой промышленности США, то винодельни, следуя традиционным взглядам, фокусировали внимание на том, чтобы с избытком обеспечивать престижность и качество вина за соответствующие деньги. Однако, рассмотрев альтернативные варианты, австралийская винодельческая фирма Casella Wines переформулировала стоящую перед винодельческой промышленностью задачу иным образом: как создать забавное нетрадиционное вино, которое смогут пить абсолютно все. Зачем? Изучив потребление альтернативных напитков - пива, спиртных напитков и готовых коктейлей, которых в США продавалось втрое больше, чем вина, фирма обнаружила, что основная масса взрослых американцев считает- вино «ерундой». Оно казалось им чем-то чуждым и претенциозным, а богатство вкусового букета создавало сложности для его восприятия средним потребителем. Получив эту информацию, Casella Wines оказалась готова определить, каким образом можно изменить стратегию американской винодельческой промышленности и создать голубой океан. Для этого фирма занялась второй базовой разновидностью анализа, лежащей в основе голубых океанов: моделью четырех действий. Компания Casella Wines создала вино [yellow tail] (Желтый Хвост), стратегический профиль которого оказался вне конкуренции. Был создан голубой океан. Вместо того, чтобы предлагать вино в качестве вина, Casella создала напиток для вечеринок, который годился для всех. Более того, там, где крупные винодельческие компании десятилетиями инвестировали в маркетинг, создавая крупные бренды, [yellow tail] одним прыжком опередил своих солидных конкурентов, обойдясь безо всякой рекламной компании в СМИ и без потребительской рекламы. Он не стал красть у своих конкурентов продажи - он расширил рынок - [yellow tail] привел на рынок вин тех, кто прежде пил не вино, а пиво и готовые коктейли. На рисунке 4 показано, как эти четыре действия привели к выходу из конкуренции, охватывающей винодельческую промышленность США. Здесь мы можем графически сравнить стратегию голубого океана [yellow tail] с более чем тысячью шестьюстами винодельческими предприятиями, конкурирующими в США. Как показано на рисунке 4, кривая ценности [yellow tail] отличается от остальных. Casella Wines предприняла все четыре действия - упразднила, снизила, повысила и создала - и в итоге открыла для себя не охваченное конкуренцией рыночное пространство, за два года изменившее облик винодельческой отрасли США. Casella Wines создала в винодельческой индустрии США три новых фактора – простоту употребления, простоту выбора, а также веселье и развлечение – и отбросила либо снизила все остальные. Розничные торговцы вином в США предлагали покупателям штабеля разнообразных видов вина, однако массового потребителя такой широкий выбор смущал и угнетал. Бутылки были похожи одна на другую, тексты на этикетках изобиловали этологическими терминами, понятными лишь ценителям или коллекционерам, а выбор был столь избыточен, что продавцы розничных магазинов испытывали не меньшие трудности, когда пытались сами в этом разобраться или порекомендовать вино сбитым с толку потенциальным покупателям. На рисунке 5 представлена решетка «упразднить-снизить-повысить-создать» для Casella Wines. |
Похожие:
 | Учебно-методический комплекс составлен в соответствии с требованиями государственного образовательного стандарта высшего профессионального... |  | Учебно-методический комплекс составлен в соответствии с требованиями федерального государственного стандарта высшего профессионального... |
| Учебно-методический комплекс составлен в соответствии с требованиями федерального государственного стандарта высшего профессионального... | | Учебно-методический комплекс составлен в соответствии с требованиями государственного образовательного стандарта высшего профессионального... |
| Рассмотрено и рекомендовано на заседании кафедры теории и технологий в менеджменте юфу | | Учебно-методический комплекс составлен в соответствии с требованиями государственного образовательного стандарта высшего профессионального... |
| Учебно-методический комплекс предназначен для студентов очной формы обучения, содержит план лекционных и практических занятий, рекомендации... | | Учебно-методический комплекс составлен на основании требований федерального государственного образовательного стандарта высшего профессионального... |
| Учебно-методический комплекс составлен в соответствии с требованиями государственного образовательного стандарта высшего профессионального... | | Учебно-методический комплекс составлен в соответствии с требованиями федерального государственного стандарта высшего профессионального... |