Таблица 20 – Зарубежные практики: организация сектора НИОКР в крупных продуктовых диверсифицированных компаниях Siemens, Airbus Group (EADS), Boeing
Зарубежные практики: организация сектора НИОКР в крупных продуктовых диверсифицированных компаниях Siemens , Airbus Group (EADS), Boeing
|
Siemens28
|
В компании Siemens ИиР реализуются на двух уровнях:
уровень бизнес-единиц (секторов),
корпоративный уровень (подразделение Corporate Technology (CT)).
Основной объем ИР (92.8%) выполняется под руководством бизнес-единиц. Данные работы сфокусированы на реализации улучшающих инноваций и разработке новых поколений продуктов для определенных рынков:
энергетика (Energy),
индустрия (Industry),
городская инфраструктура (Infrastructure & Cities),
медицина и товары для здоровья (Healthcare).
Корпоративный исследовательский центр (Corporate Technology, CT), в первую очередь, осуществляет долгосрочные фундаментальные ИиР.
Кроме того, в сферу работы CT входят также и прикладные задачи, такие как разработка технологий производства, производственных процессов, а также тестирование продуктов и решений, предлагаемых бизнес-единицами. Таким образом, CT обеспечивает реализацию тех видов работ, которые представляют интерес для нескольких бизнес-единиц сразу. Одна из задач работы CT заключается в сохранении позиции Siemens как технологически интегрированной компании.
Приоритетные направления технологической деятельности CT:
автоматизированные системы и сетевые устройства (Automation & Drives);
информационные технологии и программное обеспечение (IT & Software);
электроника и энергетика (Electronics & Energy Technology);
материалы (Materials);
сенсорные технологии (Sensor Technology);
технологии распознавания изображений и обработки знаний (Image & Knowledge Processing).
Структура финансирования CT организована таким образом, чтобы в целом по компании выдерживался баланс между фундаментальными исследованиями и прикладными разработками. Бюджет CT составляет примерно 7,2% общего бюджета компании на ИР.
CT взаимодействует с бизнес-единицами на контрактной основе, т.е. по принципу заказчик (бизнес-единица) – исполнитель (CT), обеспечивая тем самым 57% своих доходов. Остальная часть средств поступает непосредственно с корпоративного уровня (33%) и направлена на долгосрочные фундаментальные проекты, из внешних источников финансируется 10% расходов центра.
|
Airbus Group (EADS)29
|
На корпоративном уровне действует глобальная сеть технических центров Airbus Group Innovations (ранее - EADS Innovation Works), в состав которых включены исследовательские лаборатории, обеспечивающие технологический потенциал компании в долгосрочной перспективе.
Структура сети охватывает все направления и технологии, которые имеют критическое значение для компании. Airbus Group Innovations включает 7 межнациональных центров (Technical Capabilities Centres):
композитные технологии (Composites Technologies);
технологии обработки металлов и проектирования оболочек (Metallic Technologies& Surface Engineering);
проектирование, изготовление конструкций и аэромеханика (Structures Engineering, Production& Aeromechanics);
проектирование, физические исследования, информационные технологии, безопасность и моделирование (Engineering, Physics, IT, Security Services& Simulation);
датчиковая аппаратура, электроника и интегральные системы (Sensors, Electronics& Systems Integration);
энергетика и двигательные установки (Energy& Propulsion);
инновационные концепции и сценарии (Innovative Concepts & Scenarios).
Кроме того, в бизнес-единицах группы (Airbus, Airbus Defence and Space (включая Airbus Military, Astrium and Cassidian), а также Airbus Helicopters) действуют свои R&D-подразделения, реализующие прикладные работы.
|
Boeing30
|
По состоянию на начало 2013 г. Boeing имела 6 собственных и 22 совместных (с другими странами) R&D-центров, участвовала в 16 консорциумах.
Центральное корпоративное подразделение ИиР (Boeing Research & Technology organization) в конце 2013 года было реструктурировано в сеть, состояющую из нескольких исследовательских центров (technology research centers) в разных штатах США.
Планируется, что новые центры будут работать независимо, но сотрудничая друг с другом и с ранее действующими исследовательскими центрами в других странах.
Их деятельность будет направлена на укрепление развития технологий, имеющих стратегическое значение для Boeing в долгосрочной перспективе – на 30 лет вперед.
Новые центры специализируются по следующим направлениям:
имитационное моделирование и аналитика (Simulation and Decision Analytics);
химические и металлургические технологии (Metals and Chemical Technology);
аэронавтика (Flight Sciences);
электроника и сетевые системы (Electronics and Networked Systems);
технологии разработки и создания сложных систем (Systems Technology);
цифровое авиационное оборудование и вспомогательные технические средства (Digital Aviation and Support Technology);
изготовление металлических деталей и узлов (Metallics and Fabrication Development);
технологии производства (Manufacturing Technology);
интегрированные технологии производства (Manufacturing Technology Integration).
В группу Boeing входят несколько бизнес-единиц, в том числе две ключевые: Boeing Commercial Airplanes и Boeing Defense, Space & Security.
Важнейшую роль в реализации перспективных исследований играет подразделение Phantom Works в составе Boeing Defense, Space & Security, в котором трудится более 3000 человек.Phantom Works специализируется на разработке технологий и систем, применимых в нескольких бизнес-единицах, как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе.В частности, ведутся разработки с перспективой на 20 лет вперед в сфере технологий с широкой сферой применения в будущем, расширяющих возможности для создания ряда других технологий и продуктов (Enabling technologies), а также в рамках неисследованных областей ("White Space").
Phantom Works включает 4 филиала:
Advanced Boeing Military Aircraft (перспективная военная авиация) - обеспечивает разработку решений для модернизации ВВС в будущем.
Advanced Network & Space Systems (перспективные сетевые и космические системы) - занимается развитием сетей следующего поколения, военных и гражданских космических систем, в т.ч. по программам Advanced Network & Tactical Systems (перспективные сетевые и тактические системы), Advanced Intelligence & Security Solutions (перспективные решения для разведки и безопасности), Advanced Missile & Defense Systems (Перспективные ракетные и оборонительные системы), Advanced Space & Intelligence Systems (перспективные космические системы и системы наблюдения), Advanced Space Exploration (перспективные космические исследования).
Advanced Global Services & Support (перспективные глобальные услуги и обеспечение) - отвечает за развитие новых фирм с инновационными возможностями и их привлечение к деятельности компании.
Strategy Development & Experimentation (стратегическое развитие и экспериментирование) - для пилотного внедрения отдельных решений на глобальном рынке и проведения экспериментальных разработок по требованиям заказчиков. SD&E обеспечивает поддержку сети организаций и заказчиков, координируя и объединяя международную кооперацию по моделированию, распределению ресурсов, анализу результатов экспериментов.
|
В организации сектора НИОКР в крупных диверсифицированных компаниях можно выделить ряд ключевых свойств.
Матричная структура организации: продукты (рынки) – «межпродуктовые» технологии
Бизнес-единицы разделяются по принципу продуктовых групп и рынков, реализуя прикладные ИР по совершенствованию текущих и разработке следующих поколений своих продуктов.
Соответственно, работа корпоративных R&D-центров сфокусирована на «межпродуктовых» технологиях, то есть технологиях, общих для продуктов, реализуемых на разных потребительских рынках.
Компании, как правило, стремятся определить перечень поддерживаемых критических технологий, развиваемых в корпоративной центре, исходя из необходимости достижения синергетического эффекта и поддержания статуса компании как единой технологически интегрированной группы.
Фундаментальные и перспективные исследования в корпоративном R&D-центре
В корпоративном R&D-центре, как правило, присутствует подразделение (группа), реализующее перспективные долгосрочные ИР с горизонтом до 20 лет, в том числе, на базе Форсайт-исследований.
Комбинация разных форм финансирования корпоративного R&D-центра
Деятельность корпоративных R&D-центров обеспечивается за счет средств специального (центрального) фонда («налог с бизнес-единиц») и доходов, полученных в ходе выполнения контрактов с бизнес-единицами. Средства центрального фонда в большей степени расходуются на долгосрочные фундаментальные исследования, а также прикладные разработки в общих интересах всех бизнес-единиц. При работе по контрактам с бизнес-единицами корпоративный R&D-центр выступает своего рода центром компетенций. Часто проекты реализуются на базе единой корпоративной инфраструктуры (например, инжинирингового центра, центра разработки технологий производства).
Прикладные продуктовые разработки под управлением бизнес-единиц
Рынок 1
Рынок 2
Рынок 3
Рынок 4
Продуктовая группа 1
Продуктовая группа 2
Продуктовая группа 4
Продуктовая группа 3
Корпоративная инфраструктура для нескольких бизнес-единиц
Разработка общих прикладных технологий,
компонентов и подсистем конечных продуктов
Разработка общих технологий производства,
инжиниринг
Фундаментальные и
поисковые исследования в общих интересах
Рисунок 26 – Схема сектора R&D в зарубежных диверсифицированных продуктовых компаниях
Выстраивание подобной схемы организации НТК требует от российских компаний решения более сложной и масштабной задачи: реструктуризации и смены модели функционирования и производства, поскольку большинство компаний унаследовало с советского периода модель заводов полного цикла, выполняющих всю технологическую цепочку создания новой продукции.
В соответствии с зарубежными практиками, российские компании начали переходить на дивизиональную организационную структуру, при которой дивизионы действуют на различных продуктовых рынках, что сопровождается созданием центров технологических компетенций, обслуживающих несколько подразделений сразу.
Таблица 21 – Российская практика: реструктуризация ОАО «ОАК» по модели развития конкурентных технологий и компетенций (предметно-ориентированной модели)31
Российская практика: реструктуризация ОАО «ОАК» по модели развития конкурентных технологий и компетенций (предметно-ориентированной модели)
|
Постановка проблемы
|
Структура и состав предприятий ОАО «ОАК» были унаследованы от советской авиапромышленности, производственная модель корпорации была построена по модели заводов «полного цикла», включающих все технологические процессы производства самолетов. Такая модель являлась источников неэффективного распределения ресурсов из-за ряда факторов:
дублирование разработок различных КБ, их внутренняя конкуренция,
избыточные мощности заводов, отсутствие специализированных производств.
В рамках предприятий «полного цикла» было невозможно развить и поддерживать современную технологическую базу и концентрировать и развивать ключевые компетенции по выбранным направлениям: только специализация дает шанс достигнуть показателей лучших мировых технологий, сосредоточиться в научно-технических исследованиях в конкретной области с получением значительно большего эффекта, чем при производстве «полного цикла».
|
Концепция и суть решения
|
Наиболее оптимальным виделся переход от модели заводов «полного цикла» к модели развития конкурентных технологий и компетенций (предметно-ориентированной модели). Ключевыми структурными элементами новой модели должны стать центры компетенций (ЦК) и центры специализации (ЦС), направленные на решение общекорпоративных задач в интересах сразу нескольких авиационных программ.
Центры компетенции – это выделенные предприятия, обеспечивающих полный жизненный цикл отдельных видов составных частей воздушных судов (от проектирования до изготовления) и имеющие собственную компетенцию в данной области, проектную и техническую базу.
Центры специализации – это выделенные предприятия по изготовлению изделий, агрегатов, узлов, имеющих соответствующую техническую и производственную базу.
Таким образом, модель развития конкурентных компетенций подразумевает создание и развитие следующих элементов в производственной структуре:
1. Предприятия ОАО «ОАК»:
Заводы-финалисты (интеграция при производстве самолетов, финальная сборка самолетов),
Центры компетенции (полный жизненный цикл выпускаемой продукции).
Центры специализации (полный жизненный цикл выпускаемой продукции, за исключением проектирования);
2. Внешние поставщики:
Поставщики-аутсорсеры (передача непрофильных производств с предприятий ОАО «ОАК», затем – опытное и серийное производство комплектующих),
Поставщики комплектующих и материалов (проектирование, опытное и серийное производство комплектующих и материалов).
|
Целевая производственная и бизнес-структура ОАО «ОАК», строящаяся по модели конкурентных технологий и компетенций
Дивизион
«Специальная авиация»
ОАО «ОАК» (корпоративный центр группы)
Центры компетенций, создающие общие для дивизионов продукты
НТЦ (проведение общих для группы НИОКР, создание НТЗ)
Общие центры обслуживания, компании сервисной инфраструктуры
Производственные ресурсы
Конструкторские ресурсы
Дивизион
«Боевая авиация»
Производственные ресурсы
Конструкторские ресурсы
Дивизион
«Гражданская авиация»
Производственные ресурсы
Конструкторские ресурсы
Дивизион
«Транспортная авиация»
Производственные ресурсы
Конструкторские ресурсы
|
Ожидаемые результаты
|
Переход к новой структуре, сформированной по дивизиональному принципу, позволит повысить конкурентоспособность и эффективность российской авиапромышленности за счет перегруппировки и концентрации ресурсов (управленческих, конструкторских, производственных), формирования и развития недостающих компетенций и переноса фокуса конкуренции с внутренней на внешнюю
Кроме этого, ЦК, реализуя полный цикл от разработки до производства отдельных изделий, позволят решить задачу проектирования изделий под заданную себестоимость, что особенно актуально на современном этапе развития рынка и роста конкуренции по цене.
Кроме того, за счет формирования новой индустриальной модели на базе ЦК и ЦС и планируется:
обеспечить технологические преимущества и научно-технический задел относительно мировых и внутри рыночных аналогов;
обеспечить конкурентную цену по отношению к аналогичным продуктам на мировом рынке;
повысить эффективность производств, их загрузку;
снизить трудоемкость и себестоимость производства;
сократить издержки на содержание производственных площадей;
оптимизировать затраты на техническое перевооружение.
|
Оргструктура НТК и сектора сопровождения внедрения
Организация НТК и сектора сопровождения внедрения технологий в сервисных (инфраструктурных, добывающих) компаниях имеет некоторые отличия, поскольку чаще всего такие организации не разрабатывают технологии самостоятельно, а закупают и адаптируют уже готовые решения для удовлетворения внутренних потребностей основной деятельности.
Таблица 22 – Зарубежные практики: организация НТК и сектора внедрения технологий в крупных инфраструктурных компаниях Rio Tinto, RWE, Enel Distribuzione, Asfinag и Vinci
Зарубежные практики: организация НТК и сектора внедрения технологий в крупных инфраструктурных компаниях Rio Tinto, RWE, Enel Distribuzione, Asfinag и Vinci
|
Rio Tinto
|
В компании RioTinto практически весь процесс разработки и внедрения технологий инициируется и осуществляется так называемой Группой по инновациям и технологиям (Technology and Innovation Group). Она включает центральный отдел инженеров и исследователей, а также ряд технологических центров. На декабрь 2010 численность персонала Группы составляла 538 человек.
Внутри Группы существует разделение как по технологическим областям, так и направлениям бизнеса. Так, выделены:
Центр технологий добычи (Mining Technology Centre) – занимается исследованиями технологий добычи и поддержкой их внедрения;
Центр поддержки технологий переработки минерального сырья (Mineral Technology Services Centre);
Команда, формирующая политику компании в области энергопотребления и снижения воздействия влияния на окружающую среду и экологию (Energy&Climate Strategy Team);
Центр управления активами (Asset Management Centre) – занимается отбором и закупками новейшего оборудования для компании;
Центр управления капитальными проектами (Project Development & Implementation Centre);
Группа технической оценки (Technical Evaluation Group).
Основным критерием оценки результатов работы Группы по инновациям и технологиям является произведенный экономический эффект. Так, в 2010 году Группа способствовала увеличению прибыли компании на 1 млрд долл., в то время как издержки на ее поддержание составили 214 млн долл.
|
Iberdrola
|
Инновации в компании воспринимаются как децентрализованный и открытый процесс, который в основном осуществляется на уровне бизнес-единиц с поддержкой и координацией со стороны Инновационного Подразделения (Innovation Department) и максимальным вовлечением третьих лиц.
Основными участниками инновационного процесса являются:
Инновационное Подразделение (Innovation Department) – отвечает за развитие технологического потенциала компании, разрабатывает техники, методы и способы организации инновационной деятельности, а также обеспечивает соблюдение единых принципов организации инновационного процесса на уровне бизнес-единиц.
Координационный комитет по ИР (R&D Coordinator Committee) – отвечает за инновационную деятельность в бизнес-единицах компании. Координаторы ИР обмениваются лучшими практиками в области реализации нововведений, а также осуществляют проверку инновационных проектов на соответствие Стратегическому плану ИР (R&D Strategic Plan).
Бизнес-единицы – осуществляют все ИР и инновационные проекты. В каждой имеется Инновационный Комитет (Innovation Committee), состоящий из проектных менеджеров, который осуществляет поддержку и управление проектами.
Группа технологического мониторинга (Technology Watch and Intelligence Office) – отвечает за «разведку» и поиск новых идей вне компании. По запросу предоставляет всем заинтересованным лицам внутри компании доступную информацию (публикации, патенты, стандарты, новости) по интересующим областям технологического знания.
Группа бенчмаркинга (Benchmarking Studio) – отслеживает лучшие практики конкурентов в области технологических инноваций и менеджмента.
|
RWE
|
В концерне RWE процесс управления разработкой и внедрением технологий строиться по двухуровневой схеме:
Стратегическое управления ИР осуществляет отдел Исследований и разработок, находящийся в структуре холдинговой компании;
Тактические вопросы, связанные с организацией процессов ИР, взаимодействием с партнерами, координацией решений в рамках отдельных направлений решают либо отдельные организации, либо отделы ИР дочерних предприятий RWE.
Также на втором уровне «располагаются» отделы, отвечающие за контроль и исполнение требований к ИР и инновационным проектам, которые выработаны холдинговой компанией.
Следует отметить, что отдельные инновационные решения могут изначально разрабатываться и внедряться на втором уровне системы. Структура первого уровня определяет общие рамки управления ИР (совместно со Стратегическим отделом) и ответственна за результаты фундаментальных ИР.
По новым технологическим направлениям создаются обособленные дочерние компании с собственными исследовательскими центрами:
В 2008 г. создана специализированная компания RWE Innogy по управлению проектами в области возобновляемых источников энергии (ветряной, океанической, геотермальной и энергии биомассы). В ее структуре сформирован отдел ИР, взаимодействующий с центральным R&D-центром в рамках головной компании, и дочерняя компания Innogy Venture Capital GmbH, основной задачей которой является приобретение технологий сторонних организаций;
Компания RWE Effizienz создана в 2009 г. для реализации проектов в области эффективного использования энергии потребителями, разработки энергосберегающих электронных приборов и консультации потребителей в области энергопотребления;
В 2008 г. в структуре RWE Power (компании по производству электроэнергии на основе традиционных источников в Германии) был учрежден Инновационный центр (Coal innovation Center). Его основная цель – исследования и реализация венчурных проектов в области сокращения выбросов для ТЭЦ.
|
Enel Distribuzione
|
Процесс ИР и сопровождения внедрения технологий в Enel Distribuzione осуществляется следующими участниками:
Специальный департамент инжиниринга и инноваций в составе головной компании. Направления исследований и работ, выполняемых сотрудниками департамента, определяются стратегическими целями и приоритетами верхнего уровня. В подразделении представлены специалисты по различным направлениям (генерация, возобновляемые источники, «умные» сети и др.).
Департамент технологического развития, чья основная задача – выявлять наиболее перспективные разработки для Enel на основе постоянного мониторинга рынка, организовывать испытания нового оборудования и систем и в тесном взаимодействии с производителями специфицировать уточненные функциональные и технические требования к продуктам. Сотрудники департамента проводят оценку и мониторинг всех эффектов (операционных, экономических, экологических) от внедрения нового оборудования и систем, определяют перспективы каждого решения. В настоящее время основные усилия департамента направлены на развитие инфраструктуры для электромобилей. Штат департамента – около 30 специалистов.
Рабочие группы внутри Enel Distribuzione. Рабочие группы – это оперативно создаваемые проектные структуры численностью 5–10 человек для выполнения конкретных задач в течение определенного срока. Состав группы подбирается таким образом, чтобы привнести в нее все необходимые экспертные знания и навыки (функциональные и технические). В течение срока функционирования группы, который может составлять 1–2 года, сотрудники занимаются проектной работой на условиях полной занятости. В начале 2000-х гг. подобная группа, проанализировав и протестировав все присутствовавшие на рынке разработки, выработала детальные рекомендации по технической и оперативно-технологической организации автоматизации сетей Enel, которые были успешно реализованы. Такой подход применяется в компании на регулярной основе.
Внешние подрядчики и консультанты.
|
Vinci
|
Концерн VINCI включает в себя большое число дочерних организаций и характеризуется децентрализованной и разветвленной системой менеджмента. В целях координации направления «Исследования и развитие» функционирует специальный Комитет из представителей по науке и технологиям по каждому направлению деятельности концерна. Комитет подчиняется Совету Директоров. Его задачей является содействие обмену информацией о реализуемых научно-исследовательских проектах и поддержка совместной работы, а также организация участия концерна в европейских и международных исследовательских программах.
Инновационное подразделение в структуре материнской компании является по сути центральной площадкой для обсуждения и разработки стратегии компании, а также взаимодействия с такими профильными организациями как ASECAP, IBTTA и ERTICO – ITS Europe.
|
Проведенный анализ позволяет сформулировать следующие ключевые свойства организации ИР и внедрения технологий в инфраструктурных, сервисных и добывающих компаниях.
Выделенная функция поиска технологий и инновационных решений
Многие компании формируют в своих корпоративных центрах специальное подразделение, занимающееся поиском технологических и инновационных решений (с возможной специализацией сотрудников по видам технологий).
Обеспечение проработки и внедрения инновационных решений при капитальных проектах
Подразделения, отвечающие за инвестиции и капитальные проекты, принимают активное участие в инновационном процессе, занимаются отбором и закупками современного оборудования для компании.
Применение принципов проектного управления
В компаниях, как правило, выделен проектный офис, а реализацией отдельных проектов занимаются проектные группы, несущие ответственность за конечный результат.
Координация ИР
Через отдельный коллегиальный орган (совет, комитет или группу) или организацию осуществляется координационная и аналитическая поддержка совокупности организаций НТК, включая, в первую очередь, налаживание связей между различными исследовательскими подразделениями в целях обмена знаниями, технологиями и компетенциями («горизонтальная связь»).
Централизация услуг в интересах всех подразделений
В корпоративном центре, как правило, развита инфраструктура, обеспечивающая различные научно-технические услуги в интересах всех подразделений, в первую очередь, сертификацию, инжиниринг и др.
Модели взаимодействия корпоративного R&D-центра и бизнес-единиц
Зарубежные исследователи практик управления инновациями в крупнейших зарубежных компаниях32 приводят три основные модели организации взаимодействия между корпоративным R&D-центром, производственными подразделениями и бизнес-единицами.
Модель внешнего партнерства
Данный вариант предполагает, что корпоративные лаборатории сами практически не ведут самостоятельных разработок. Основная их цель – поиск и выявление различных технологий во внешней среде через кооперацию с вузами, исследовательскими организациями, научными сообществами и малыми инновационными фирмами и старт-апами. Помимо поиска, корпоративные лаборатории осуществляют экспертизу проектов, внедрение новых технологий в производство и (на основе приобретенных технологий) разработку инновационной продукции.
Следует отметить, что в рамках модели подходы могут различаться: например, некоторые ключевые технологии разрабатываться лабораторией самостоятельно, а остальные приобретаться извне.
Модель предполагает тесное взаимодействие научного блока с топ-менеджментом для оценки полезности приобретаемых технологий и их согласованности с бизнес-стратегией компании.
Модель связующего менеджера
В данной модели R&D-центр выполняет функцию по разработке новых технологий и продуктов. Предполагается выделение специальной должности связующего менеджера, координирующего работу и устанавливающего взаимодействие между центром и бизнес-единицами. Причем отношения, как правило, выстраиваются по принципу «одна бизнес-единица – несколько направлений ИР». Обязанность связующего менеджера – «продавать» услуги R&D-центра бизнес-единицам путем выявления их потребностей и сопоставления с возможностями центра.
Данная модель применима в том случае, когда компания считает необходимым проводить преимущественно прикладные ИР, обладающие высоким потенциалом коммерциализации и экономической эффективностью. Это достигается за счет формирования спроса на ИР со стороны бизнес-единиц, принимающих решения о финансировании проектов.
Модель, с одной стороны, может способствовать росту междисциплинарных ИР, поскольку в процессе выполнения заказов бизнес-единиц исследователи корпоративного центра могут искать пути объединения усилий и выявления смежных тематик в общих интересах. С другой стороны, для реализации данного сценария требуется инициатива «сверху». В ее отсутствие вероятна угроза вытеснения долгосрочных фундаментальных ИР краткосрочными прикладными.
Модель индивидуальной инициативы
Данная схема предполагает, что компания устанавливает взаимодействие между R&D-центром и бизнес-единицами путем создания условий для возникновения множественных двусторонних связей между сторонами. Как и в предыдущем случае, задача R&D-центра состоит в том, чтобы «продать» свои услуги, а бизнес-единиц – удовлетворить существующие потребности.
Отличие от модели связующего менеджера состоит в том, что здесь не назначается лицо, ответственное за кооперацию с бизнес-единицами. Очевидно, что такая схема возможна только при условии наличия особой корпоративной культуры, способствующей развитию инициативы и предпринимательского духа работников. В распоряжении компании имеется не так много механизмов, способных стимулировать подобное активное взаимодействие. Одним из действенных методов является организация регулярных встреч сотрудников R&D-центра и бизнес-единиц, а также близкое физическое расположение лабораторий и производства.
Необходимо отметить, что описанные организационные модели не являются взаимоисключающими и на практике могут использоваться в сочетании друг с другом.
Таблица 23 – Сильные, слабые стороны и условия применения различных моделей взаимодействия корпоративного R&D-центра и бизнес-единиц
|
Модель внешнего партнерства
|
Модель связующего менеджера
|
Модель индивидуальной инициативы
|
Формализованность отношений
|
высокая
|
средняя
|
низкая
|
Сильные стороны
|
- сравнительно низкие расходы на ИиР;
-"гибкость" выбора направлений ИиР;
- доступ к множеству технологий
|
- налаживание устойчивого и сильного взаимодействия между R&D-центром и бизнес-единицами;
- объем финансирования, полученного от бизнес-единиц, может быть мерой эффективности работы менеджера и модели в целом;
- равномерное и эффективное распределение НИОКР по потребностям бизнес-единиц;
- сбалансированность влияния R&D-центра и бизнес-единиц на процесс реализации ИиР
|
- минимум бюрократии благодаря неформальному характеру связей;
- стимулирует личную инициативу и рост;
- ускоряет процесс обмена идеями между R&D-центром и бизнес-единицами
|
Слабые стороны
|
- высокая зависимость от внешних условий;
-высокая цена приобретения технологий из-за стремления их обладателя получить прибыль от продажи (передачи);
-особо тщательно необходимо отслеживать процесс внедрения технологий бизнес-единицами, поскольку не они изначально были инициаторами
|
- сложность найти менеджера, обладающего как техническими знаниями, так и способностью действовать в качестве "продавца" услуг ИР;
- может вызвать слишком высокую зависимость R&D-центра от краткосрочных потребностей бизнес-единиц в ущерб долгосрочным проектам
|
- эффективность сильно зависит от корпоративной культуры и инициативности персонала R&D-центра и бизнес-единиц;
- сложно проводить мониторинг эффективности работы модели;
- требует от каждого представителя R&D-центра инициативы и способности «продавать» свои идеи
|
Условия, при которых модель наиболее эффективна
|
- высокий объем «предложения» технологий и интеллектуальной собственности (ИС) на рынке;
- высокая способность защиты приобретаемой ИС;
- специфика технологий: высокий технологический риск, делающий рациональным приобретение со стороны, а не собственную разработку;
- высокая способность организации к абсорбции знаний, полученных извне;
- наличие собственной четкой бизнес-стратегии, что не позволит неэффективно распределять ресурсы по многим направлениям сразу;
- уверенность в том, что компания сможет поддерживать долгосрочный рост без собственных прорывных инноваций
|
- для решения своих задач бизнес-единицам требуется взаимодействовать с сотрудниками R&D-центра по разным технологическим направлениям;
- корпоративный R&D-центр обладает сильным и диверсифицированным научно-техническим заделом;
- связующий менеджер обладает определенной автономией относительно R&D-центра, т.е. не является заинтересованным лицом, участвующим в ИР
|
- сильная культура взаимодействия между R&D-центром и бизнес-единицами, с установившимся взаимным доверием;
- наличие главного (неформального) инициатора взаимодействий внутри R&D-центра;
- наличие механизмов стимулирования индивидуальных взаимодействий (например, организация встреч);
- особенности проектов ИР, допускающие небольшое число участников;
- отсутствие необходимости персонала R&D-центра регулярно взаимодействовать с заказчиками
|
|
