Виды образования для бизнеса Семинары и тренинги 3.1.1. Общее описание краткосрочных программ в России
Краткосрочные программы в России представлены бесконечным многообразием тренингов и семинаров.
Организацией тренингов и семинаров в России занимается огромное количество тренинговых и консалтинговых компаний. На сегодняшний день рынок предлагает тренинги и семинары на любой вкус. Конкуренция между фирмами, предлагающими обучение, заставляет искать все новые методы привлечения клиентов. Донести вовремя свежую и актуальную информацию до конечного потребителя крайне сложно, что затрудняет дальнейшее развитие этой сферы бизнеса.
Игроки рынка
«Купить» краткосрочное образование можно у:
Тренера, занимающегося частной практикой. И тренером может объявить себя буквально каждый.
Тренинговой компании (группы тренеров). Следует понимать, что многие тренинговые компании передают некоторые задачи в субподряд частным тренерам или другим компаниям.
Интернет-портала - интегратора услуг компаний рынка.
Стандарты и сертификация
Образовательная деятельность в сфере краткосрочных программ в России не сертифицируется и не стандартизируется, локальные попытки отдельных игроков в расчет не берем.
Поэтому при выборе партнера по образованию следует пользоваться здравым смыслом или советами знакомых (предварительно самостоятельно оценить эффект от обучения на этих самых знакомых). Следует также помнить, что опытные бизнес-тренеры обладают бОльшими навыками убеждения, которые «применяют» как до начала, так и после окончания обучения - адекватно оценить результаты способны не все выпускники.
Российская Ассоциация Бизнес-Образования считает, что в условиях быстрого и, главное, неконтролируемого роста тренингового рынка необходимо усиление контроля качества предоставляемых услуг. Поэтому Ассоциация инициировала национальный проект по Сертификации профессиональных тренеров России. Аналогичное начинание есть и у одной крупной тренинговой компании.
В то же время среди участников рынка единого мнения о необходимости сертификации нет.
Положительные мнения о сертификации:
Сертификация бизнес-тренеров нужна и тренерам и клиентам для подтверждения качества предоставляемых услуг.
Это возможность структурировать тренеров по уровню их работы - стандартам и требованиям к процессам.
Программы сертификации весьма распространены в мире. Например, Microsoft предлагает программы сертификации для специалистов, инженеров, администраторов и разработчиков, использующих продукты и технологии компании.
Сертификация не даст возможности заниматься проведением тренингов случайным людям.
Негативные мнения:
Как это водится в России, при определенном желании эту сертификацию можно будет купить.
Единственный ли это рынок в России, где наличествует определенное количество товаров и услуг низкого качества.
В наше время напечатать можно любой сертификат.
Каков авторитет сертифицирующих организаций? Плюс бюрократизм со всеми вытекающими последствиями.
Количество программ
Очевидно, что при принципиальном отсутствии порога вхождения в рынок краткосрочного образования, семинары и тренинги есть практически в каждом крупном населенном пункте. Какому-либо подсчету количество компаний и программ не поддается. Например, только по данным интернет-портала Треко.ру, в Санкт-Петербурге единовременно предлагаются 656 семинаров и тренингов. А проект «Магазин семинаров РБК» единовременно предлагает около 1000 программ в Москве. Есть уверенность, что данные цифры не составляют и половины рынка.
По статистике, предоставленной «Магазином семинаров РБК», текущим летом наиболее многочисленными являются программы в области менеджмента и управлении персонала, 18,0% и 12,6% соответственно.
Табл. 1. Структура предложения краткосрочных программ, по категориям, в %
Данные Магазина семинаров РБК
Структура спроса выглядит иначе – сводные данные за первые 5 месяцев 2008 года Магазина семинаров РБК приведены в табл. 2.
Табл. 2. Структура спроса на краткосрочные программы, по категориям, в %
Данные Магазина семинаров РБК
Примеры тренингов
Inductions
Наиболее опытные и успешные корпорации начинают применять программу обучения и развития к своим сотрудникам с их первых дней работы, используя тренинговые технологии как инструмент адаптации человека к стандартам компании, его интеграцию в коллектив. Например, сотрудники крупнейшей корпорации на рынке компьютерных технологий Foxconn (Китай), устраиваясь на работу, первые две недели проводят на настоящем плацу, где, маршируя и выкрикивая речевки, погружаются в корпоративную культуру и дисциплину компании.
Среди российских корпораций становится все более популярной система Inductions - система внутренних тренингов, которые посещают новые сотрудники компании. Это система тренингов, направленная на наиболее быстрое и качественное вовлечение новых сотрудников в рабочий процесс. В рамках Inductions HR службы проводят серии тренингов по ключевым направлениям компании: стандарты внутреннего документооборота, структура и системы управления, корпоративная культура, история компании, процедуры, логистика. Таким образом, эта система помогает максимально быстро адаптироваться новому сотруднику, снизить количество ошибок в первые месяцы работы, оптимизировать деятельность и повысить эффективность персонала с первых дней работы.
Одним из ключевых аспектов качественной системы обучения и развития персонала является системность и непрерывность обучения. Эксперты в области корпоративного обучения выделяют четыре формы владения необходимыми навыками и знаниями:
неосознанное незнание - сотрудник не осознает дефицит навыков и умений;
осознанное незнание - сотрудник знает, каких знаний ему не хватает;
неосознанное знание - сотрудник обладает знаниями, но не использует или не умеет использовать их на практике;
осознанное знание - сотрудник обладает знаниями и успешно применяет их в своей рабочей деятельности.
Только непрерывность и системность тренингов позволяет сотрудникам держать свои навыки в области осознанного знания и постоянно развивать свой профессионализм и поддерживать эффективность на максимальном уровне. Наиболее актуальным это является для коммерческих и клиентских служб компаний, где коммуникативные, презентационные навыки продаж и ведения переговоров являются ключевыми компетенциями подразделения. Например, компания Philip Morris проводит тренинги для мерчандайзеров с частотой 1 раз в 1-2 недели. Не менее важное значение это оказывает на боевой дух персонала, мотивируя сотрудников на активную работу и реализацию полученных навыков на практике.
Командообразование.
Корпоративные мероприятия и тренинги командообразования являются одним из самых модных и распространенных явлений в сфере бизнес-обучения. Такая тенденция обусловлена не только желанием сотрудников и руководства компаний отдохнуть и пообщаться в неформальной обстановке. Основная задача таких мероприятий заключается в налаживании и улучшении качества внутренней коммуникации персонала для обеспечения непрерывности качественной передачи информации между всеми звеньями системы.
Наиболее эффективными формами тренингов командообразования справедливо назвать «веревочные» и «высотные» курсы. Опытные инструкторы обеспечат наилучшую разбивку по командам для рассредоточения микрогрупп, сформированных в коллективе. Экстремальные условия, в которых проводится тренинг (все «веревочные» курсы проводятся на природе, а «высотные», как правило, в лесу на высоте 10-15 метров в кронах деревьев) формируют наиболее тесное и живое чувство локтя в коллективе. Создание в рабочем коллективе настоящей команды с большим кредитом доверия друг к другу способно повысить КПД группы в разы.
К сожалению, практически не представляется возможным прогнозировать и оценивать экономическую выгоду от проведения таких тренингов. Здесь отмечается серьезное влияние человеческого фактора на результат. Тем не менее очевидно положительное влияние таких тренингов на психологический климат в компании, увеличение управляемости коллективом, снижение ротации персонала и рост его эффективности.
Бизнес-этикет. То, о чем вспоминают в последнюю очередь.
В погоне за сиюминутной эффективностью, системы обучения современных российских компаний легко включают в себя тренинги продаж, презентационных навыков, узкопрофессиональные семинары, поддерживая знания персонала в актуальном рынку состоянии. Однако уже сегодня приходит понимание важности повышения общего уровня культуры персонала. Тренинги по различным областям бизнес-этикета способны повысить следующие навыки персонала:
ведение переговоров в неформальной обстановке: как соблюсти границы? как вести себя на деловом рауте? какой ресторан выбрать? и т.д.;
деловая переписка, являющаяся основным видом коммуникации на любом уровне;
стандарты международного бизнес-общения, знание национальных особенностей бизнес-сообщества;
этика, как составляющая корпоративной культуры компании: стандарты межгрейдового общения в компании, правила корпоративных подарков ключевым партнерам или сотрудникам компании и т.д.
Нередко тренинги по бизнес-этикету становятся логичным блоком единой программы повышения профессионализма менеджеров по продажам. Однако недооценена важность подобного обучения для персонала любого подразделения компании, от секретариата и бухгалтерии до ТОР-менеджмента.
На российском рынке бизнес-тренингов данные программы пока скорее экзотика. Кроме того, как и в тренингах продаж, немаловажен опыт тренера в конкретных областях бизнеса, его способность адаптировать программу обучения под задачи конкретной компании. Наиболее эффективны практикующие тренеры, многие из которых предлагают свои программы вне рамок тренинговых компаний, ведя тренинги в качестве free-lance в дополнение к своим управленческим позициям в ведущих компаниях.
Storewars
Невозможно обойти стороной программу наиболее эффективную в FMCG секторе, но не менее интересную и полезную для любых отраслей бизнеса. Storewars - комплексная бизнес-симуляция, которую используют ведущие производители и ритейлеры для обучения своих сотрудников более чем в 40 странах мира. Это уникальная программа развития менеджмента, направленная на изучение взаимодействия поставщиков и розничных операторов.
Концепция Storewars разрабатывалась 4 года в бизнес-школе INSEAD профессором и разработчиком Марселем Корстьенс.
Программа разработана для менеджеров высшего и среднего звена, которые работают в бизнесе, связанном с современной розницей. С 1995 года в Storewars приняли участие более 15 000 управленцев из 500 компаний.
Программа разработана для менеджеров высшего и среднего звена, которые работают в бизнесе, связанном с современной розницей. С 1995 года в Storewars приняли участие более 15 000 управленцев из 500 компаний.
В течение 3-5 дней программы команды конкурируют и взаимодействуют, чтобы завоевать большую долю рынка и заработать больше денег.
Детальный коучинг и анализ влияния принятых командами стратегических и тактических решений на ситуацию на рынке помогают закрепить основные уроки и выводы, к которым участники приходят во время обучения.
Для достижения победы по ключевым показателям (доля рынка и чистая прибыль) участники имеют все рычаги управления, начиная ключевыми финансовыми показателями, заканчивая маркетинговыми исследованиями смоделированного рынка и конкурентного анализа. Точность всех показателей развития компаний и рынка в целом, обеспечивает программа, разработанная на основе крупнейших маркетинговых исследований за последние 40 лет.
Но ключевое преимущество этой программы заключается не только в наработке уникального опыта. В первую очередь это осознание в крупном масштабе механизма развития «глобального бизнеса», которое имеет практическое применение для бизнеса любого уровня.
3.1.2. Дифференциация обучаемых групп
Полноценный процесс обучения строится на дифференцировании групп специалистов, которым необходимо обучение, и дальнейшем подборе для каждой группы оптимальных видов обучения.
Рекомендации компании ПМСОФТ
Данные В.П.Тихомирова (МЭСИ):
Студентам обычных вузов даются знания 10-и летней давности, а по инженерным специальностям 20-25-и летней! 10 наиболее востребованных профессий не существовали в 2000 году, т.е. они нужны предприятиям, но вузы по ним не готовят. Среди них: логистик, планировщик, руководитель проекта, стоимостной инженер. По оценкам РСПП при реализации инвестиционных проектов на начало инвестиционного процесса приходится 40% подготовленного персонала. По статистике ежегодно повышают квалификацию в США, Финляндии, Южной Корее около 60% всех работающих людей, у нас, в России - лишь 2,5%!
Как изменить ситуацию? Конечно, для успешного решения крупной задачи, с точки зрения методологии управления проектами, ее нужно декомпозировать. Разделим сложный вопрос на несколько небольших:
Кого учить?
Какие методы обучения применять?
Как долго учить?
Что получим в результате?
Кого: Чтобы решить задачу своевременной и успешной подготовки кадрового состава, сначала определимся с теми специалистами, которых возникает потребность обучать и переобучать. В первую очередь это касается специалистов-управленцев (подходы, методы и средства в управлении проектами часто меняются, и постоянное повышение квалификации абсолютно необходимо). Также необходимо выделить группу специалистов, которые постоянно развивались в течение своей жизни в компании: производственники, прошедшие весь путь от учеников до руководителей составляют кадровый костяк каждой компании. И еще одна группа сотрудников, которые обычно служат основным кадровым резервом - молодые специалисты, выпускники вузов.
Какими методами: Основные методы обучения, подходящие для каждой из этих групп, можно разделить на 2 типа: первый - академический подход - заключается в обучении специалистов делать самостоятельные выводы и принимать решения самостоятельно, на основе логики и собственных знаний. Второй - метод case-study, который основан на готовых решениях соответствующих определенной типичной ситуации. Каждый из них имеет свои преимущества и недостатки и в сочетании с такими методиками как бизнес-тренинги, деловые и ролевые игры, коучинг, мастер-классы позволяет организовать полноценный процесс обучения.
Каков же оптимальный подход к обучению каждой из трех обозначенных выше групп специалистов?
Первая группа: Управленцы-производственники. По своим психолого-профессиональным качествам это специалисты со сложившимися представлениями о своей деятельности, способах управления и принятия решений. Такие люди, как правило, находятся в зрелом возрасте и не настроены на получение новых знаний. Чтобы использовать их опыт, но в то же время новые инструменты и методы вводить органично, для таких специалистов лучше использовать классические курсы с лекционным материалом, четкие инструкции для выполнения заданий. При обучении работе с инструментарием, таким как программное обеспечение, необходимо использовать краткосрочные курсы, подробные учебные пособия, содержащие алгоритмы и инструкции по работе. В качестве методологических основ таким специалистам необходимо предлагать краткосрочные курсы с минимальным отрывом от работы, разработанные на основе case-study, с большим количеством готовых рецептов управления на типичных примерах.
Вторая группа: Руководители-«самородки». Это те, кто самостоятельно осилил весь путь от ученика до руководителя подразделения или даже руководителя предприятия. Эти сотрудники основательно обдумывают каждый шаг, имеют огромный опыт и привыкли принимать креативные, самостоятельные, логические выверенные решения. Для них постоянный рост и развитие - это естественный процесс. Для тренеров и преподавателей это самая благодарная аудитория - ученики-собеседники. Для обучения таких специалистов и повышения их квалификации наиболее эффективны будут бизнес-тренинги, экспересс-семинары, мастер-классы, деловые игры. В активном и креативном общении такие специалисты полностью раскроют свой потенциал с точки зрения обучаемости с одной стороны, богатого опыта с другой.
Третья группа: Молодые специалисты - надежда и опора предприятия. Они, возможно, еще не имеют достаточного опыта, чтобы принимать самостоятельные решения, но зато как губка впитывают все, что происходит вокруг. Обучение, лекции, зачеты и экзамены - их привычная жизнь, нужно воспользоваться этим преимуществом. Наибольший эффект в плане развития и повышения квалификации вызовет использование следующих методик: коучинг, деловые и ролевые игры, виртуальные модели и симуляторы, командное выполнение самостоятельных заданий, любые инновационные подходы. Отношение к таким инновационным методикам может быть разным, но об их эффективности и пользе неопровержимо говорит, например то, что в Великобритании в университете Ковентри открыт Институт Серьезных Игр. Такого рода методики развивают молодежь и позволяют осуществить экспресс-подготовку специалистов, помещая их в виртуальные производственные ситуации, имитирующие реальные события.
Сколько же времени потребуется для подготовки, например, специалиста по управлению проектами на предприятии? Очевидно, что каждая компания заинтересована в скорейшей подготовке. Поскольку, как мы уже выяснили, обучать необходимо комплексно, а подходить к составу группы дифференцированно, необходимо выбрать единого провайдера обучения. Это значительно сократит время подготовки специалиста и упростит для компании задачу. Существует мнение, что стандарты гарантируют успех, а практика делает предприятие конкурентоспособным, поэтому выбор проводника обучения должен основываться на этих принципах.
В качестве памятки при организации обучения своих сотрудников приводим 10 эффективных шагов к развитию персонала:
Осознание необходимости обучения для повышения эффективности работы компании.
Дифференцирование групп специалистов, которым необходимо обучение.
Подбор для каждой группы оптимальных видов обучения.
Формирование команды (обучение всех участников команды дает максимальный эффект).
Выбор единого провайдера обучения (для одной компетенции) для всей команды.
Организация непрерывного процесса обучения.
Выбор оптимального сочетания различных подходов, форм и методов обучения.
Создание Единого парка знаний.
Выбор инновационных технологий для развития и работы персонала.
Создание Системы управления знаниями для их укрепления и сохранения в компании.
3.1.3. Оцениваем бизнес-тренинга
Эффективность проведенного обучения хотят знать практически все акционеры и учредители компаний, которые проводят тренинги и вообще любое бизнес-обучение для своих сотрудников. Но подобная оценка невозможна без активного участия компании-заказчика и при соблюдении ею определенных условий.
Методикой оценки делится компания Activity, Санкт-Петербург
Итак, чтобы определить, хотите ли Вы произвести оценку эффективности тренинга, необходимо ответить на 3 вопроса:
каковы цели и задачи обучения, его длительность;
внешние факторы, которые напрямую не влияют на эффективность обучения, но влияют на непосредственную эффективность работы компании и экономические показатели;
внутренняя готовность всей компании или необходимой ее части к изменениям, которые необходимо произвести для повышения эффективности работы в целом.
Чтобы понимать, почему важно ответить на эти вопросы, раскроем их влияние на измерение эффективности тренинга.
Вот представьте себе: компания проводит ежеквартально тренинги по продажам для своих специалистов. С какой целью она проводит данное обучение? Каждый из вас ответит, что, конечно, для увеличения продаж. Однако надо определить задачи, которые необходимо решить в рамках данной цели. Как бы много не проводилось тренингов, цель может быть одна, а задачи совершенно различными. Вот лишь некоторые из них:
дать эмоциональный толчок, встряску, заряд участникам тренинга;
мотивировать их активизацию;
добавить определенный инструментарий для выполнения своих обязанностей (по презентации, по работе с возражениями, по стимулированию клиента к принятию решения и т.д.);
дать понимание целостности продажи и всех ее этапов и т.д.
Когда мы определим цель обучения и задачи, которые необходимо решить в рамках тренинга, тогда определим, по каким критериям мы можем производить оценку эффективности тренинга. Для этого измеряются критерии до обучения и после с помощью определенных методов. Для оценки эффективности, на наш взгляд лучше брать длительные проекты, которые выстроены не менее чем на год. Это связано с тем, что снижается влияние внешних факторов, стерилизацию которых необходимо производить. Хотя по отдельным критериям можно оценить и краткосрочное обучение.
Например, компания провела у себя тренинг для состава продавцов всей сети магазинов, но в летний период произошла сезонная текучка кадров и состав сотрудников обновился более чем на 20%. Соответственно, в реальной работе участвуют сотрудники, не проходившие обучение, плюс ко всему происходят закономерные внутренние изменения в малых группах (при обновлении группы более чем на 20% это происходит в большинстве случаев по законам работы малых групп). Или после обучения закономерно происходит спад эффекта (не путаем с эффективностью) тренинга, участники возвращаются к старым привычным моделям работы, если не оказывать им поддержку со стороны обучающей компании и/или со стороны ответственных руководителей, эффективность обучения также значительно снижается.
Объективная сезонность различных отраслей бизнеса, повышение себестоимости товара или услуги, снижение покупательской способности, конфликтность рабочей группы, опоздания - это лишь часть факторов, которые необходимо учитывать в период измерения эффективности обучения.
Что мы подразумеваем под готовностью к внутренним изменениям? Например, был проведен тренинг по продажам в компании. Участники, заряженные тренингом, начинают активно продавать, но сталкиваются с тем, что оформление и согласование документации отнимает у менеджеров по продажам рабочее время, которое могло быть использовано на «холодные» или так называемые поддерживающие звонки клиентам. В этом случае готова ли компания взять на работу дополнительного сотрудника, который будет сопровождать всю первичную документацию отдела продаж? Или показатели не увеличиваются в связи с тем, что существует противостояние отдела маркетинга и отдела продаж или отдела продаж и бухгалтерии или верхний уровень руководства не готов делегировать ответственность на менеджеров и множественные согласования и обсуждения увеличивают временные затраты клиент-менеджеров. Что в этом случае готовы предпринять компании?
Определить данные факторы может помочь тренер на этапе постановки задач на обучение. Если есть факторы, которые снижают эффективность работы обучаемой группы, тренер и заказчик тренинга (руководитель) обязан о них знать. Как правило, на этапе обсуждения с тренером задач на обучение и при раскрытии существующей ситуации принимается решение о переориентации запроса (если тренер может решить данную задачу).
Если на все эти вопросы мы ответили, произвели стерилизацию внешних факторов, которые влияют непосредственно на бизнес-показатели, теперь мы готовы приступить к оценке эффективности тренинга.
Для начала введем небольшую терминологию:
Проект - все этапы, которые осуществляются при подготовке, реализации, сопровождении обучающей программы (тренинга, бизнес игры).
Практический тренажер - отработка ситуаций в режиме реального времени и пространства, но со специальной координацией со стороны тренинговой компании.
Этапы реализации проекта:
В качестве примера приведем оценку результатов программы «Стресс-менеджмент» в работе с негативным клиентом, проведенной для холдинга (несколько офисов в России). Участники тренинга: руководители офисов и менеджеры по работе с клиентами.
1. Начальный (зародышевый) этап.
Совместно с заказчиками (руководителями компании) определяются критерии, например, в программе «Стресс менеджмент» в работе с негативным клиентом, по которым ожидаются изменения после проведения программы:
сокращение длительности переговоров с одним клиентом (недовольный клиент, который не хочет прекращать сотрудничество, но приходит, чтобы снять негатив с себя);
увеличение количества переговоров, проведенных самостоятельно, без поддержки непосредственного руководителя;
сокращение количества закрытия контрактов;
увеличение длительности переговоров с клиентом, который пришел расторгнуть договор.
А также собственно по ним будет производиться оценка до обучения и после обучения. Оценка производится с помощью наблюдения непосредственного (-ых) руководителя (-ей).
Контрольный период для измерения: 2 недели до проведения тренинга. Погрешность измерения в минутах представляет 5-15 минут (это связано с тем, что секундомером никто не измерял каждый вход клиента в офис, и начало разговора с таким клиентом фиксировалось приблизительно).
Измерение производили руководители офисов, так как они имеют возможность в течение дня вести наблюдение за сотрудниками.
Результаты измерений по критериям:
Средняя длительность разговора составила 45 минут.
Когда клиент проявлял агрессию и эмоционально общался с менеджером, менеджер в 100 % случаях привлекал непосредственного руководителя.
Показатели по заключению или расторжению договоров в тренинговую компанию не представлялись, но процентное соотношение было указано на основании юридических документов.
2. Этап реализации (проведения) тренинга, бизнес-игры.
Оценка эмоционального уровня участников, обратная связь от них в конце тренинга. Дается домашнее задание для участников, которое им необходимо выполнить в течение определенного времени и выслать в тренинговую компанию. По результатам оценивается усвоение теоретического материала и гибкость в применении тех или иных технологий, которые были проработаны в тренинге, так как участникам задаются различные ситуации, где им необходимо дать свои ответы и комментарии в процессе проведения итогового задания или в форме специальной анкеты (сочетание вопросов и кейсов).
3. Завершающий этап (длительный).
Оценка по выработанным критериям изменения уровня поведения-работы участников непосредственными руководителями. Проведение практического тренажера. Возможно после этого проведение процедуры тайного покупателя. После этого итоговая оценка, при необходимости и возможности с раcчетом ROI, представляется заказчику в форме многоуровневого отчета «Ai Systems»[1].
Результаты измерений по критериям ПОСЛЕ, проведенные в течение 2-х недель по окончанию тренинга
Средняя длительность разговора составила 25-30 минут.
Количество самостоятельных переговоров - из 64 таких встреч лишь в 17 случаях были привлечены руководители. То есть в 26%.
Сокращение количества случаев расторжения договора по данным компании (точные показатели предоставлены не были), на 25 %.
Увеличение длительности переговоров с желающими расторгнуть договор произошло на 15-20 минут.
Еще раз повторимся, что данную оценку необходимо и уместно проводить в случае длительных проектов по работе с одной тренинговой компанией или внутренним тренинг-менеджером. Более точная оценка получается при проведении программ по финансовой оптимизации работы компании, а не в программах, направленных на извлечение прибыли. Иначе сложно, а иногда невозможно охватить все критерии для оценки и произвести стерилизацию. Инструментарий оценки достаточно сложен, но когда он отработан в практике тренинговой компании, он используется как эффективный инструмент и зачастую является конкурентным преимуществом и доказывает основательность работы, а также показывает степень ответственности компании за свою работу.
Ведь важно не просто получить знания и навыки, а знать, сколько ты можешь заработать с их помощью.
|
