Задача расчета плана формирования пассажирских поездов в этом случае имеет вид:
F = 816737х1 + 421788 х2 + 108402 х3 + 921132 х4 + 886743 х5 + 661056 х6 +
+ 792175 х7 + 854811 х8 + 820422 х9 + 587302 х10 + 304241 х11 +
+ 559986 х12 + 497849 х13 + 650130 х14 +611887 х15 +290412 х16 +
+ 329133 х17 + 1026755 х18 + 778517 х19 + 712957 х20 + 751200 х21 +
+ 367855 х22 + 688373 х23 ® min.
Оптимальное решение представлено на рис. 5.
Рис. 5. Оптимальный вариант плана формирования пассажирских поездов
Периодичность обращения поездов представлена в табл. 2.
Таблица 2
Периодичность обращения пассажирских поездов
хj
|
Число вагонов в составе
|
Назначение
|
Количество поездов
|
Всего
поездов
и вагонов
|
План приема
и отправления поездов
|
х3
|
18
|
Б-В
|
20,3
|
20 поездов, 5 вагонов
|
1 поезд по будням
|
х6
|
20
|
Б-Л
|
67,8
|
67 поездов, 16 вагонов
|
2 поезда по будням,
3 поезда по выходным
|
х10
|
20
|
В-Л
|
62,4
|
62 поездов, 8 вагонов
|
2 поезда каждый день
|
х13
|
20
|
Д-З
|
17,7
|
17 поездов, 1 вагон
|
1 поезд по будням
|
х7
|
20
|
Л-Н
|
16,4
|
16 поездов, 8 вагонов
|
1 поезд по нечетным дням
|
х20
|
20
|
Н-П-
|
7,2
|
7 поездов,
4 вагона
|
1 поезд каждые выходные
|
х22
|
20
|
И-Л
|
81,1
|
81 поезд,
2 вагона
|
3 поезда по будням;
3 поезда по выходным
|
1.5. Схематический график движения поездов и оборота пассажирских составов
Схематический (сокращенный) график движения разрабатывают, используя расчетные размеры движения по каждому назначению. Его составляют исходя из следующих условий:
отправление скорых поездов с начального пункта в вечернее время, прибытие на конечный пункт – в утреннее;
отправление пассажирских поездов с начальных пунктов с учетом их проследования обслуживаемых участков с наибольшим пассажиропотоком в дневное время;
подвод поездов к попутным пассажирским станциям с большим пассажиропотоком – в утреннее и вечернее время;
согласование расписания в пунктах перецепки вагонов беспересадочного сообщения и расписания пригородных поездов;
обеспечение условий для равномерной прокладки грузовых поездов.
Одновременно с графиком движения строят график оборота пассажирских составов (рис. 6).
Потребное число составов по каждому назначению
где  – размеры движения по i-му назначению в парах поездов за сутки;
 – время оборота скорых и пассажирских поездов в сутках.
Рис. 6. Схематический график движения скорых поездов
и оборота составов на направлении А–Д
Отсюда следует, что число составов, требующихся для обслуживания одной пары поездов, равно числу суток оборота. Эта потребность может быть уменьшена в соответствии с групповым графиком оборота, по которому составы попеременно обслуживают поезда двух или нескольких назначений.
В примере, приведенном на рис. 6, групповая увязка составов поездов 25/26 и 45/46 (показано штриховыми линиями) позволяет сократить одни составосутки на станции А.
Построение графика оборота составов уточняют потребное их число для обслуживания скорых пассажирских поездов.
2. НЕКОТОРЫЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ
2.1. Цели системы управления: понятие, место и роль в управлении
Цель лежит в основе процесса управления и состоит в том, что необходимо планировать, организовывать, мотивировать и контролировать деятельность организации для «формирования и достижения ее целей».
Цель присуща любой человеческой деятельности. Уже при зарождении научного подхода к управлению осознавалось, что ясные цели – основа практического успеха: «Тот, кто не имеет ясного представления о своей цели, не может управлять ни собой, ни кем-то еще». Главная задача менеджмента – побуждать других к достижению ясной цели, а не заставлять их делать то, что считаешь правильным.
Для любого вида управления исходным этапом является постановка цели, а в основе процесса управления и средств воздействия на исполнителя лежит цель.
Цель в качестве центрального момента управления принимается большинством специалистов по управлению.
Цели определяют деловую карьеру и жизненный успех. Со времен Аристотеля известно, что «цель – это то, ради чего», «цель – идеальное, мысленное предвосхищение результата деятельности. В качестве непосредственного мотива цель направляет и регулирует человеческую деятельность».
«Цель – это:
декларация о требуемом результате;
средство управления;
предполагаемый результат работ, на выполнение которых обдуманно согласился ответственный за них управляющий;
желаемое, возможное и необходимое состояние управляемой системы».
Цель – это эталон, критерий деятельности, разность между выходом и входом системы управления. Одна из точек зрения на определение цели, ее структуру и методологию разработки представлена на рис. 7.
Рис. 7. Механизм управления
На рис. 8 представлено взаимодействие цели и средств управления. Цель «выступает в качестве маяка, главного ориентира развития, отражает тенденции изменения интересов, которые определяют активность человека. Цель фокусирует проблемы, позволяя выделять из них главные и строить на этом тактику управления».
Определение целей необходимо для:
определения стратегии организации;
составления перспективных и текущих планов;
определения состава необходимых для их выполнения функций управления;
обоснования состава и величины ресурсов для организационной деятельности;
организации процесса управления;
мотивации и оценки управленческого персонала;
контроля исполнения;
проектирования структуры управления;
оценки качества организации системы управления.
Рис. 8. Взаимодействие цели и средств управления
К этому следует добавить, что цели не только определяют структуру организации и процесс управления. Они влияют и на формирование организационной культуры, т.е. на те нормы и ценности, которые определяют поведение людей в организации, способы внутренней интеграции и адаптации к внешним условиям.
Чтобы ответить на вопрос о том, какие ценности, убеждения, нормы и неписаные законы определяют ежедневную работу и взаимоотношения в организации, надо поставить цель и уточнить ее, т.е. ответить на ряд вопросов:
насколько ясна цель?
какую роль играет цель в повседневной жизни предприятия?
в какой мере цели разработаны?
ясны, реальны и достижимы ли эти цели?
что можно сказать по поводу приемлемости идентификации целей?
в какой мере сочетаются друг с другом личные цели с предпринимательскими?
Верно подмечено, что «организации – это целенаправленные, ориентированные на результат явления, они создаются объединенными усилиями людей именно потому, что каждый человек в отдельности не в силах достичь своей цели». А неудачи в достижении целей, как личных, так и коллективных, связаны с целым комплексом факторов, среди которых доминирующий – непонимание руководителями структурных подразделений целей фирмы и способов их достижения. «Когда главной целью какого-либо предприятия является получение прибыли, а не производство полезных изделий, мы имеем дело с извращением его деятельности», – писал Г. Форд. Особенно актуально это высказывание выдающегося практика и теоретика менеджмента для российской действительности, когда главной заботой некоторых фирм является не производство полезных изделий, а посредническая деятельность с целью наживы.
Правильно поставленная цель всегда ориентирует компанию на потребителя ее товаров или услуг, заставляет персонал улучшать качество обслуживания и тем самым повышает конкурентоспособность фирмы.
3. ПЛАНЕТАРНЫЕ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ
ЖЕЛЕЗНОДОРОЖНЫМ ТРАНСПОРТОМ
3.1. Понятие планетарной структуры управления
Российские железные дороги являются одними из лидеров использования нового стратегического ресурса, создавая на первом этапе корпоративную информационно-управляющую систему, а на втором этапе – аналитико-управляющую систему, основанную на волоконно-оптических линиях связи.
Уменьшение отраслевой автаркии вынуждает искать пути замещения остропирамидальной организационной структуры альтернативными структурами, способными обеспечить обслуживание перевозочного процесса на рыночных принципах.
Нужна новая глобальная стратегия, которая может быть сформирована только с переосмыслением миссии и глубоким анализом деятельности отрасли.
Одна из базовых стратегий, которая может быть основополагающей для управления железнодорожным транспортом, – нетрадиционные структуры управления.
Нужно объединить в единое целое рассредоточенные по территории страны предприятия и структурные подразделения вокруг основных элементов системы – региональных центров управления поездами, центров фирменного транспортного обслуживания и центров по обслуживанию пассажиров.
Даже в условиях развитой автаркии железнодорожный транспорт обслуживало большое количество предприятий, не входящих в систему МПС. Взаимоотношения между такими предприятиями и отраслью строились на планово-директивной системе управления.
При планово-директивной системе управления предприятия-поставщики не являлись для отрасли объектами управления, т.к. внутриотраслевые пропорции регламентировались централизованно.
На современном этапе развития экономики страны предприятия-поставщики все больше хотят работать на вполне определенного заказчика, с гарантией сбыта своей продукции. С другой стороны, корпорация «Российские железные дороги» должна иметь гарантии поставок для эффективной организации перевозочного процесса. При этом корпорации должны быть не безразличны пропорции предприятий-поставщиков.
Этим требованиям отвечает планово-контрактная система управления, суть которой заключается в следующем: предприятие-поставщик и корпорация строят свои отношения на контрактной основе.
При планово-контрактном подходе к управлению в отрасли увеличивается число субъектов управления, т.к. предприятия-поставщики становятся в соответствие с планово-контрактными отношениями элементами транспортной макроструктуры. С другой стороны, предприятия, чьи отношения с корпорацией строятся на планово-контрактной основе, принимают участие в выработке и принятии решений по вопросам, относящимся к их компетенции.
Рассмотрим некоторые подходы к формированию транспортной сетевой структуры.
Сетевую структуру управления железнодорожным транспортом можно представить, с одной стороны, как «сеть-корпорацию» а с другой – «как корпоративную сеть».
«Сеть-корпорация» формируется вокруг одного или нескольких производственных элементов, тогда как «корпоративная сеть» формируется вокруг организационно-правового поля «сеть-корпорация».
На железнодорожном транспорте к основным производственным элементам можно отнести:
- элемент, организующий перемещение на подвижном составе груза между двумя пунктами. В настоящее время в отрасли формируется такой элемент – региональные центры управления перевозками – РЦУП. Количество таких центров на первом этапе не превысит шести-восьми и в перспективе может изменяться;
- элемент, организующий транспортное обслуживание клиентов. Такие элементы в отрасли сформированы и имеют четыре уровня: отраслевой, дорожный, региональный и линейный центры фирменного транспортного обслуживания – ЦФТО. В перспективе совершенствования информатизации отрасли и с развитием сетевых структур функции дорожных и региональных центров будут объединены, и образованы региональные центры, объединяющие несколько ДЦФТО;
- элемент, организующий транспортное обслуживание пассажиров – региональный центр обслуживания пассажиров – РЦОП. Такие элементы формируются на принципах самостоятельного выхода на рынок, но с ограниченной самостоятельностью. На начальном этапе этот элемент будет входить в структуру «сеть-корпорация». В перспективе эти элементы могут выйти из структуры, но всегда останутся в структуре корпоративной сети.
Основные элементы и сегменты «сети-корпорации» находятся на общей платформе-инфраструктуре железнодорожного транспорта (рис. 9). При этом основные элементы используют инфраструктуру только для решения поставленных перед ними задач, а элементы «сети-корпорации» обслуживают инфраструктуру, а также используют ее для решения собственных задач.
Рис. 9. Принципиальная структура – «сеть-корпорация»
Региональную структуру железнодорожного транспорта можно представить как планетарную, в центре которой находятся основные ее элементы (ядро), которые подвержены организационно-распорядительному воздействию головного распорядительного центра, а взаимодействия между основными элементами и сегментами системы являются координационными и направлены на достижение общей цели.
Планетарная структура управления имеет множество орбит, на которых находятся структурные подразделения отрасли или предприятия, не являющиеся отраслевыми (рис. 10).
Эффективность сетевых структур достигается за счет исключения дублирования, низкого уровня занятости, регионального использования материальных и трудовых ресурсов.
Корпоративные сети в меньшей мере обременены накладными расходами, так как сегменты таких структур в меньшей мере направлены на решение социальных и общеорганизационных проблем (политических проблем).
Координационная деятельность в сетевых структурах более четко направлена на достижение цели.
Корпоративные сети обладают «безграничными» резервами в силу своей открытости, благодаря чему возможно привлечение необходимых ресурсов. Недостатки сетевых структур проявляются в следующем. В сетевых структурах отсутствует юридическая сторона материальной и социальной поддержки сегментов друг другом.
Сетевые структуры вступают в противоречие с мировой тенденцией многоплановой квалификацией, так как они строят свою деятельность на узкой специализации.
Сегменты сетевых структур в результате узкой специализации в большей мере подвержены риску в силу зависимости от кадрового состава.
Рис. 10. Планетарная структура – «корпоративная сеть»
Сетевые структуры из-за своей открытости не имеют четкости своих границ.
Создание сетевых структур может привести к потере минимально необходимой самообеспеченности (автаркии).
Принцип узкой специализации (внешний срез) сетевых структур нарушает устоявшиеся организационные формы деятельности предприятий – сегментацию и модульность, основанных на интегрированном подходе реализации функций. Поэтому усиливается зависимость материнской компании» от членов сетевой структуры, что может привести ее к потере возможности работать «под ключ».
Членам сетевых структур в силу слабых юридических, организационных и экономических связей присуща «мотивация наемника». В целом в сетевой структуре отсутствует социальная составляющая мотивации.
В сетевых структурах мотивационная роль миссии сети не является определяющей, так как каждое предприятие, входящее в сеть, имеет свою миссию, зачастую отличную от общей.
Использование совместных ресурсов членами сетевой структуры в большинстве случаев декларативный лозунг, так как небольшие сегменты таких структур не имеют достаточных ресурсов для совместного пользования и в большинстве своем пользуются ресурсами материнской компании. Часто такие структуры являются виртуальными.
4. маркетинг пассажирских перевозок
Изучение рынка пассажирских перевозок, как и рынка грузовых перевозок, начинается с анализа региона, обслуживаемого транспортным предприятием: наличия и расположения населенных пунктов, численности населения в них; распределение пассажирских перевозок по видам транспорта в зависимости от их дальности. Так, пассажирские железнодорожные перевозки подразделяются на пригородные (до 150 км), местные (до 700 км) и дальние (свыше 700 км). Необходимо выяснить, какие виды транспорта составляют конкуренцию транспортному предприятию, в чем их преимущества и недостатки.
В пригородных перевозках значительная часть поездок связана с поездками на работу (учебу), а также в период с весны до осени на пригородные садовые участки. Поэтому в данном виде сообщения подход транспортного предприятия, нацеленный на получение высокой прибыли, чаще всего невозможен. С увеличением оплаты проезда растет число безбилетных пассажиров, что не приводит к соответствующему росту дохода. В связи с этим удорожание пригородных перевозок необходимо веско аргументировать и проводить периодически по возможности в период спада объемов перевозок.
Для рационального использования подвижного состава и повышения удобства пассажиров на железных дорогах выполняют исследования зависимости населенности пригородных поездов от времени суток и от сезона. Исходя из их результатов, составляют график следования пригородных поездов.
При перевозках пассажиров в дальнем и местном сообщении имеет смысл выполнить сегментацию рынка пассажиров. Так, на железных дорогах Франции выделяют четыре группы пассажиров: 1) те, кто едет в отпуск или на каникулы, т.е. в данном случае пользование железной дорогой для поездок носит сезонный характер; 2) деловые поездки; 3) те, кто ездит часто (не менее одного раза в неделю); 4) групповые (туристические) поездки. К каждой из перечисленных групп пассажиров применяется свой метод стимулирования. Например, лицам, совершающим нечастые деловые поездки, можно предложить поездки с повышенной комфортностью, дополнительным набором услуг (обед в купе, прохладительные напитки и т.д.) за дополнительную плату. Путешествующим группой, – наоборот, допустимо предоставлять скидки.
Особенный интерес представляет опыт Московской железной дороги по вводу комфортабельных пригородных электропоездов-экспресов и введение электронных турникетов на станциях. Это позволило в 3-4 раза увеличить доходность пригородных перевозок.
Для повышения привлекательности поездок конкретным видом транспорта маркетологам транспортного предприятия необходимо периодически выяснять мнение пассажиров о качестве сервиса в поездке, их претензии, замечания и пожелания. Это можно сделать путем анкетирования или личных опросов пассажиров.
В связи со сложной экономической ситуацией, сложившейся в настоящее время в России, принято считать, что для большинства пассажиров первостепенное значение имеет низкая стоимость проезда на транспорте. Однако опросы пассажиров поездов дальнего следования, проведенные на Восточно-Сибирской железной дороге, показали, что наибольшее число нареканий вызывает низкая культура обслуживания проводниками и работниками вокзалов, а затем уже люди обращали внимание на высокую стоимость билетов. Поэтому опросы или анкетирование необходимо выполнять периодически, чтобы иметь представление о текущих проблемах и требованиях потребителей услуг пассажирского транспорта, вовремя предложить новый комплекс услуг и получить от этого прирост прибыли транспортного предприятия.
Величина прибыли транспортного предприятия, безусловно, напрямую зависит от политики ценообразования. Известный рыночный подход в определении оптимальных цен на билеты (тарифов), основанный на маржинальной теории издержек и дохода, применим в области пассажирских перевозок не для всех родов поездов. В пригородных перевозках он практически бесполезен, так как этот вид услуг является социально необходимым, нередко дотируется из местных бюджетов. В то же время в области местного и дальнего сообщения на железных дорогах проводились исследования спроса на перевозки, зависимости издержек, дохода, прибыли от объемов перевозок и тарифов. Например, такие исследования выполнены на Октябрьской железной дороге применительно к направлению Москва–Санкт-Петербург. В результате данных исследований с помощью регрессионного анализа статистических данных за ряд лет были определены функции спроса на пассажирские перевозки. Спрос определялся как функция двух факторов: цены поездки – и доходов населения. Как цена, так и доходы приводились с помощью индексов инфляции к базовому периоду (выбран декабрь 1993 г.). Получены следующие функции: спрос на дополнительный объем перевозок на время школьных каникул, сглаженный от дополнительных объемов перевозок, на перевозки в различных типах вагонов (СВ, купейных, плацкартных, межобластных) и общий спрос.
Функция общего спроса получена с учетом сглаживания месячной неравномерности и показывает среднемесячный объем перевозок пассажиров (С)общ в зависимости от целей поездки (Р) и доходов населения (Д). Функция спроса имеет следующий вид:
Qобщ = 299,4 – 8,65Р + 2,88Д.
На рис. 11 показан график данной функции при различных значениях доходов. Так, доход 11,3 млрд руб. соответствует ноябрю 1993 г. Исследована также эластичность спроса на пассажирские перевозки в зависимости от ценового интервала стоимости поездки пассажира (табл. 3). Как известно, на эластичном участке функции спроса увеличение цены увеличивает доход, а ее снижение, соответственно, его уменьшает.
Таблица 3
|
