10.3. Управление проектом НИОКР
Точная своевременная информация прежде всего необходима для эффективного управления проектом. В качестве информационной базы управления проектом НИОКР используются:
- критерии оценки проектов;
- оценки и допущения, на которых базировалось решение об отборе проекта;
- определение проекта (10.1);
- план выполнения проекта.
Естественно, крайне важным является своевременное обновление всех видов информации, поступающих из других подразделений фирмы (служб маркетинга, финансовой и т.д.). Организационные структуры управления типа матричной в наибольшей степени способствуют этому.
Система управления проектом должна быть адекватной его объему, сложности, степени неопределенности, месту в портфеле проектов НИОКР. Она должна обеспечивать:
- оценку прогресса в решении каждой задачи, затрат и длительности работ;
- выявление тех задач, выполнение которых выпадает из графика, оценку последствий этого для общего хода работ над проектом;
- изменение развития проекта в целом относительно запланированных затрат и даты завершения.
Одной из трудностей управления НИОКР является эффективное распределение ресурсов. Это объясняется следующими причинами.
1. Необходимо, чтобы общая величина ресурсов в сфере НИОКР была относительно стабильной во времени.
2. Ресурсы инвестируются либо в оборудование, имеющее фиксированную стоимость вне зависимости от того, используются оно или нет, либо в оплату труда персонала; и то и другое - специфические и невзаимозаменяемые ресурсы.
3. Каждый проект требует различной комбинации этих ресурсов, причем из-за неопределенности в проектах точное заблаговременное распределение ресурсов невозможно.
По мере продвижения проекта от прикладной НИР к ОКР он претерпевает изменения, в том числе и в методах управления (рис. 31).
Рис. 31. Изменение факторов принятия управленческих решений в процессе НИОКР Искусство управления заключается в осуществлении намеченного. В сфере НИОКР, больше чем в какой-либо другой это зависит от людей, входящих в проектную "команду". Творчество и предпринимательство не могут быть спланированы, но условия, в которых они могут эффективно раскрыться, сильно зависят от управленческих решений. Осуществление плана может быть эффективным только тогда, когда он воспринимается как реальный теми, кто отвечает за его выполнение. Поэтому характер и стиль руководства со стороны высшего менеджмента - жизненно важная составляющая успеха проекта.
Финансовый профиль проекта определить с достаточной точностью невозможно. Тем не менее необходимо знать, что действительная его форма во многом определяется решениями руководства НИОКР.
Действительно:
- дата снятия продукта с производства есть в значительной мере функция управления на основе принципов, заложенных на ранних стадиях проекта;
- длительность жизненного цикла товара зависит почти исключительно от даты его выхода на рынок. Поэтому руководство НИОКР должно, прежде всего, сосредоточиться на сокращении сроков НИОКР;
- условия для "покупки" времени наиболее благоприятны, когда цена времени низка. Поэтому жесткая временная дисциплина должна быть внедрена уже на ранних стадиях программы. По мере развития проекта наверстывание потерянного времени и исправление нарушенных графиков становится все более дорогим.
Все изложенное в этом параграфе иллюстрируется рис. 32.
Рис.32. Планирование и управление проектом
10.4. Организационные структуры в инновационной деятельности
Организационная структура оказывает заметное воздействие на управление проектами. Наиболее важными ее функциями являются:
- долгосрочное повышение квалификации персонала, накопление научно-технического опыта для достижения быстрых коммерческих результатов;
- передача научно-технической информации для нужд компании от внешних источников и доведение корпоративной политики до сферы НИОКР;
- обеспечение коммуникаций персонала, занятого маркетингом, производством и финансами, со специалистами НИОКР;
- предоставление высокой степени автономии руководителям проектов при сохранении корпоративного контроля за расходованием ресурсов в проекте;
- стиль лидерства, отвечающий социальным и организационным процессам;
- выявление научно-технического профиля компании;
- стимулирование творчества персонала.
Наиболее широко применяются следующие организационные структуры управления инновационной деятельностью:
- управление по дисциплинам;
- управление проектами;
- организация по продукту;
- матричная организация;
- венчурное управление.
Управление по дисциплинам наиболее широко применяется в инновационных фирмах, занятых в основном НИР. Эта структура хорошо приспособлена к приобретению новых знаний в специальных областях. Однако концентрация усилий на дисциплинах принижает значение проекта как организуемой сущности и вряд ли пригодна для ОКР.
Управление по проектам предполагает, что создаются для координации работ по каждому проекту специальные комитеты или административный руководитель является одновременно и научно-техническим руководителем.
При организации по продукту сфера деятельности компании может быть разделена на ряд отраслей производства, каждая из которых связана с продажей изделий одной группы или обслуживанием одних и тех же потребителей (дивизиональная структура управления [4 гл. 4]). При этом НИОКР могут быть организованы так, чтобы либо соответствовать структуре отделений, либо в рамках центрального подразделения НИОКР, либо путем распределения научно-технической программы между соответствующими подразделениями отделений.
Наиболее логична и широко распространена в настоящее время (в том числе и в России) матричная структура управления НИОКР [4 гл. 4]. Она обеспечивает четкое разделение управленческой и профессиональной ответственности за проект. Эта система имеет преимущества с точки зрения достижения целей компании, четкости функций руководителя проекта, руководителя специализированного подразделения и разработчика.
Соотношения управленческих и профессиональных потребностей, устанавливаемые матричной организацией, представляют компромисс, гарантирующий энергичное следование целям проекта и одновременно соблюдение интересов большей части персонала, сохранение и укрепление научно-технического потенциала компании в долгосрочном аспекте. В рамках матричной организации в выполнение проекта легко вовлекаются другие службы компании. Внимание руководителя проекта (научного руководителя НИР, главного конструктора ОКР) должно фокусироваться на управлении проектом в большей степени, чем на личном решении научно-технических проблем. Он есть лицо, принимающее решения, применяющее свой опыт и знания в масштабах всего проекта. Успех проекта превращается в личный успех его руководителя.
Руководители специализированных подразделений находятся в двойном подчинении. Однако четкость текущих решений для них по проекту, возможность быстрого учета их компетентного мнения компенсирует этот недостаток.
Отдельные научно-технические специалисты, работая в рамках одной комплексной "команды", преследуют конкретные и осязаемые цели. Будучи специалистами в своих дисциплинах, такие работники приобретают более высокий статус в "междисциплинарной команде". Вместе с тем они сохраняют связь со своей дисциплиной и не теряют возможности обращаться к руководителю специализированного подразделения по профессиональным вопросам. Так как большинство научно-технических специалистов любят работать над конкретными задачами, матричная организация НИОКР хорошо воспринимается персоналом.
Термин "венчур" (venture - рискованное предприятие) используется для описания инновационной организации, создаваемой для воспроизводства в рамках крупной компании многих признаков малого бизнеса. Основная цель - обеспечить максимум ответственности за прогресс нововведения со стороны одного человека - "венчурного управляющего", который свободен в использовании выделенных ему ресурсов при минимальном внешнем вмешательстве. По существу, это дочерняя инновационная фирма компании. Обычно такое управление используется для немногих, исключительно обещающих проектов и действует наряду с существующей организацией.
Относительно небольшие размеры организации и короткие коммуникации обеспечивают максимальную гибкость управления по мере развития проекта, поскольку венчурный управляющий является, по сути дела, генеральным директором в рамках проекта и обеспечивает и НИОКР, и производство, и выход на рынок нового продукта.
В табл. 10.2 приводятся сравнительные характеристики организационных структур в сфере НИОКР, что позволит наиболее сознательно подойти к выбору той или иной структуры управления инновационной фирмой. Таблица 10.2
Характеристики организационных структур НИОКР
| Мера соответствия организационным критериям
|
Организационные критерии
| Органи-зация по дисцип-линам
| Управле-ние по проектам
| Органи-зация по продукту
| Матрич-ная организация
| Венчурное управление
| Развитие научно-технического потенциала
| Высокая
| Средняя
| Низкая
Средняя
| Средняя
| Низкая
| Профессиональный рост персонала
| Высокая
| Средняя
| Низкая
Средняя
| Средняя
| Низкая
| Управленческая подготовка персонала
| Низкая
| Средняя
| Средняя
| Высокая
| Очень
высокая
| Достижение краткосрочных целей проекта
| Низкая
| Средняя
| Средняя
Высокая
| Средняя
Высокая
| Очень
высокая
| Вовлечение рыночного, производственного и финансового персонала
| Низкая
| Низкая
| Средняя
| Средняя
Высокая
| Высокая
| Передача технологии
| Высокая
| Средняя
| Низкая
Средняя
| Средняя
| Низкая
|
|