И содержание этапа
Скачать 489.81 Kb.
|
| Менеджмент Процесс принятия решений был централизованным, большое внимание уделялось технической квалификации специалистов. По мере того как объемы работы уменьшались, необходимо было заполнить вакансии в секторе продаж I маркетинга, при этом использовался перевод имеющегося персонала на новые должности. Подход к набору сотрудников в области маркетинга больше основывался на знании производственных процессов, чем на понимании навыков маркетинга и коммерции. При этом приоритет отдавался знанию производственных технологий. Практическое задание № 1 Задание: Заполните таблицу, дав характеристику каждого стратегического типа организации по функциональным направлениям.
Задание 2: Приведите пример любой известной российской организации и охарактеризуйте стадию ее развития (по направлениям). Каким кризисным факторам наиболее подвержена данная организация, на Ваш взгляд? В чем ее ключевые факторы устойчивости? Бизнес-кейс № 1 МАШИНОСТРОИТЕЛЬНЫЙ ЗАВОД История Завод конических роликоподшипников был основан в 1981 г. Компания специализировалась на выпуске очень больших серий небольшой номенклатуры конических роликоподшипников, которые в основном предназначались для производства грузовиков, автобусов, тракторов и сельскохозяйственных машин в бывшем СССР. Клиенты завода были разбросаны по всему Союзу: Россия, Белоруссия и Украина. После 1994 г. предприятие преобразовалось в Акционерную компанию от-крытого типа. В 1995 г. общее собрание акционеров приняло решение о проведении второй эмиссии акций, на которую подписался швейцарский банк. Распределение акций было следующим: Государственный фонд имущества – 28.3%, работники и бывшие работники – 52,4, банк «Пиктет» из Женевы – 7%, прочие незначительные группы владельцев – остальные акции. Вид деятельности – производство однорядных подшипников и игольча-тых роликоподшипников. Номенклатура продукции включала три основных изделия: • однорядные конические шарикоподшипники, рассчитанные под большие нагрузки, особенно для больших сельскохозяйственных машин, средних грузовиков и тракторов (от 8 до 15 т), а также для автобусов и троллейбусов; • радиальные роликоподшипники с игольчатыми роликами и двумя коль-цами, которые используются в универсальных муфтах автомобильных карданных валов и рулевых колонок; • товары массового спроса. Диагностика состояния предприятия Маркетинг Анализ продаж за последние четыре года показал, что продажи постепенно снизились до 50% загрузки существующих мощностей: • продажи снижались постоянно, надежда на улучшение была незначи-тельной, поскольку производство грузовиков, автобусов и сельскохозяйственных машин столкнулось с большими трудностями, то же самое происходило и с производством автомобилей; • с 1985 г. в бывшем СССР отмечалась тенденция замедления производства тяжелых грузовиков, в то время как выпуск легковых машин к 1995 г. стабилизировался и ожидался его прирост па крупных заводах России (ВАЗ, ГАЗ, УАЗ и т.д.). Это привело к резкому сокращению продаж завода в бывших советских республиках; • экспортный рынок был перспективным с точки зрения увеличения про-даж. Особенно благодаря договору со словацким производителем завод начал развивать продажи в этом сегменте рынка; • имеющийся рыночный срез надо дополнить информацией о рынке запас-ных частей. У этого рынка был хороший потенциал, но для перехода к нему заводу требовалось организовать свою сбытовую сеть и быть в состоянии разработать большое количество товарных позиций. Сегменты рынка имеют различные характеристики: расчеты полных за-трат продажи на экспорт не могут покрыть накладные расходы компании. И, тем не менее, экспорт был единственным источником поступления наличных денег в компанию; подшипники продавались по более высоким иенам на внутреннем рынке, но только на условиях бартера. Конкуренты. Завод действует на мировом рынке, который характеризуется ограниченным числом производителей: несколько производителей мирового класса («качество/цена»), как, например, шведский SKF и другие, и несколько «дешевых» производителей в развивающихся странах, некоторые из которых связаны с западными производителями коммерческими соглашениями. Завод не мог соперничать с конкурентами по качеству и по ценам. Коммерческая структура предприятия в большей степени была похожа па «администрирова-ние заказов» и не справлялась с обязанностями по подготовке оценок и прогнозов. Она не была ориентирована па разработку новых зарубежных рынков, а также не могла установить эффективные отношения типа «клиент-поставщик» с крупнейшими клиентами. Отдел маркетинга не оказывал существенного влияния па коммерческие функции предприятия. Производство Производство было оснащено автоматическими линиями штамповки, со-временными станками и роботами, для производства внешних и внутренних колен — оборудованием термической обработки; 50% оборудования было не-мецким, а остальное поставлено с внутреннего рынка. Степень амортизации оборудования составляла примерно 50%. Завод имел плановую мощность для выпуска 10 млн. подшипников, но ре-ально могло производиться 7 млн., а комплект современного оборудования с дополнительными мощностями по производству 20 млн. подшипников был готов к установке, как только рынок достигнет соответствующих размеров. Фактическое производство в текущем году составило 2,26 млн. конических шарикоподшипников и 1,13 млн.игольчатых карданных подшипников, что составляет 24% теоретически возможных и 40% реальных мощностей производства продукции. Производство характеризовалось рядом проблем: Вопрос качества. Несмотря па определенные попытки начать процесс сертификации ISO 9002 (но без введения каких-либо организационных перемен) и соответственно – ISO 355 по размерам игольчатых роликоподшипников и ISO 492 – по точности, общее качество продукции было довольно низким и не соответствовало требованиям экспортных рынков. Номенклатура продукции. В то время как каждый крупный производитель подшипников предлагал своим клиентам полный комплект подшипников, в каталоге завода находилось 18 моделей, но на самом деле производилось лишь 11 из них. Это еще более ослабляло конкурентную позицию завода. Для того чтобы стать крупным поставщиком для основных производителей автотранспорта, заводу необходимо было расширить номенклатуру производимой продукции. Для достижения этой цели необходимо было принять во внимание, что около 70% технологического оборудования характеризовалось отсутствием производственной гибкости. Перепрограммирование оборудования для выпуска более малых серий занимало до 2 дней и приносило очень большие убытки. Производственные затраты и ценовое позиционирование. Очень высокая доля энергии и коммунальных услуг в цене производства (29%) являлась след-ствием плохого состояния труб подачи смазочно-охлаждающих жидкостей и коммуникаций, потерь и неэффективного контроля за работой горелок термической обработки, что приводило к потерям газа. Производственного брака выпускалось больше, чем па заводах западных конкурентов. Эксперты сделали заключение, что за счет инвестиций можно добиться 20% сокращения стоимости производства. Расходы завода из-за неполной загрузки мощностей обременялись про-чими постоянными издержками, например, административными и расходами на персонал (которые составляли 17% в структуре себестоимости). В проблему позиционирования цен входили также вопросы качества: потребительское качество продукции оставалось слабым местом для конкуренции на экспортных рынках и единственным способом продажи продукции, разработанным заводом, была продажа ниже себестоимости, что компенсировало низкий уровень качества подшипников. Финансы Хотя в текущем году компания показала прибыль около 1,6 млн.дол. США, но только по данным бухгалтерской отчетности. Реально притока наличных средств не было, поскольку 65% продаж проводились по бартеру. Нехватка наличных средств затрудняла выплату заработной платы (происходили задержки до 5 месяцев) и налогов. Также сложно было организовывать новое производство, которое требовало закупки сырья. Ключевые финансовые вопросы: • продажи по бартеру; • высокие общехозяйственные расходы и постоянные производственные расходы; • высокий уровень товарных запасов на складе; • невозможность контроля рентабельности продукции по расчетным дан-ным компании; • невозможность определения реальной прибыли по имеющейся финан-совой информации о деятельности компании. В таблице 16 приведена финансовая отчетность предприятия за 2000-2002 годы (в тысячах рублей). Таблица. Финансовая отчетность предприятия. Аналитический баланс.
Менеджмент Структура организации завода была типична для компании, ориентированной на производство. Коммерческий и маркетинговый отделы все еще находились под контролем влиятельного директора производства, что затрудняло управление производством на основе коммерческого подхода. Навыки коммерческого и маркетингового отделов предстояло развивать. Экспортом всегда занималась находящаяся в Москве внешнеторговая органи-зация, и навыков ведения внешней торговли у специалистов завода не было. Группа маркетинга была слишком многочисленной и не имела перед собой ясной задачи. Системы контроля качества ограничивались сферой производства: не было ни показателей, ни инструментов мотивации коммерческого и административного персонала. Для компании были важны социальные проблемы. Компания осознавала необходимость уменьшения постоянных затрат и начала проводить сокращение работников: рабочим, которые уходили из компании со своим оборудованием, оказывалось содействие по созданию собственных компаний Кроме того, компания предлагала полный набор дополнительных услуг рабочим, обслуживанием которых занимались 300 человек. Они работали в столовой, профилактории, больнице, тепличном и фермерском хозяйствах и т.д. Некоторые социальные активы уже были переданы местным властям. Необходимость проведения дальнейшего сокращения кадров была очевидной. Этот вопрос привлек внимание рабочих и местной общественности, поскольку завод был главным работодателем в районе. Помимо традиционного профсоюза рабочие завода организовали независимый профсоюз, который активно боролся за занятость и защиту прав. Приложение 3 | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
Похожие:
 | Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего образования | | Федеральное государственное бюджетое образовательное учреждение высшего образования |
| Осуществляется с помощью текущего контроля успеваемости и промежуточной аттестации |  | Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего образования |
| Специализация/профиль: «Экономика логистических систем и интермодальных перевозок» | | Федеральное государственное бюджетое образовательное учреждение высшего образования |
| Осуществляется с помощью текущего контроля успеваемости и промежуточной аттестации | | Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего образования |
| Федеральное государственное бюджетое образовательное учреждение высшего профессионального образования | | Федеральное государственное бюджетое образовательное учреждение высшего профессионального образования |