Вопрос: Руководствуясь схемой, приведенной в первом ситуационном задании, рассмотрите случаи управленческих подходов в условиях кризиса
Ответ:
Особенности антикризисного упраления ООО «Полиграфика».
Для выхода из кризиса руководством были приняты следующие стратегии:
Маркетинговая стратегия заключается в поддержании текущего уровня продаж, стимулировании сбыта продукции. Руководством выбрана стратегия рыночного развития (стратегия развития рынка).
Производственная стратегия ООО «Полиграфика» заключается в повышении качества предоставляемых полиграфических услуг, реорганизация организационной структуры предприятия, изменение взаимодействия подразделений ООО «Полиграфика» и общего повышения экономической эффективности.
Кадровая стратегия ООО «Полиграфика» направлена на повышение мотивации персонала и укрепления трудовой дисциплины за счет снижение количества целодневных невыходов на работу; снижение внутрисменных простоев; повышение правового уровня административно-распорядительных правил и документации; снижение количества нарушений трудовой дисциплины; изменение системы оплаты труда.
Финансовая стратегия служит в основном уменьшению суммы дебиторской задолженности.
Задание. Разработка антикризисной стратегии предприятия
Вопрос: Руководствуясь схемой, приведенной в первом ситуационном задании, проанализируйте конкретный пример антикризисной стратегии.
Ответ:
Рассматривая политическое окружение необходимо отметить, что с выделением соседних республик в отдельные суверенные государства резко изменились рынки, сбыт практически во всех государствах СНГ понизился, нарушились хозяйственные связи между предприятиями - поставщиками сырья и производителями готовой продукции. Установленные таможенные барьеры способствовали удорожанию комплектующих, поставляемых из - за рубежа, что увеличило себестоимость выпускаемой продукции. Многие отрасли производства переживают в настоящее время кризис. Кризис взаимных неплатежей негативно сказывается на деятельности предприятия, уменьшается количество заказов на полиграфические услуги, что ведет к уменьшению объемов производства, прибыли, получаемой предприятием. Предприятие обладает хорошо образованными и квалифицированными кадрами в области полиграфических услуг, количество персонала OOO “Полиграфика” за последние несколько лет сократилось, основной причиной этого была задержка и невыплата заработной платы. Вследствие нехватки денежных средств на предприятии, оно не в состоянии закупить и запустить в производство новые решения в области полиграфии такие как востребованные календари и другая печатная продукция, из-за чего теряется значительный сегмент рынка полиграфических услуг и как следствие упущение денежных средств, которые могли бы пойти как на выплаты заработной платы так и на развитие производственных мощностей. При рассмотрении конкурентной среды, необходимо отметить, что многие заказчики нашей продукции также оказались в кризисном положении, они являются либо неплатежеспособными, либо выплачивают средства за заказы с большим опозданием, поэтому не могут рассчитаться за поставляемую им продукцию, что значительно снижает количество оборотных средств, находящихся в распоряжении предприятия, а также к залёживанию выпущенной продукции на складах предприятия и это в свою очередь является причиной невозможности закупки необходимого сырья и материалов для производства полиграфической продукции в целом. Самый удобный способ оценки стратегического положения компании – SWOT-анализ. Данное предприятие преуспело в выпуске качественных детских книг и широкополосных рекламных буклетов. При разработке стратегии менеджментом компании принято решение делать аспект на выпуск данной продукции расширенными тиражами, так как на данную продукцию существует довольно таки стабильный спрос среди заказчиков. К тому же закупленное ранее оборудование позволяет обойти своих прямых конкурентов по производству похожей продукции за счёт более высокого качества и более низкой себестоимости выпущенной продукции. Так же менеджмент компании рассмотрел и слабые стороны своего предприятия, они заключаются в низком моральном духе работников и маленькой заинтересованности из-за невысокой заработной платы и постоянных задержек с её выплатами. Так же руководство компании приняло решение заключать договора с авансами только с теми заказчиками, у которых е было просрочек по платежам за выполненные заказы, а с менее надёжными заказчиками заключать договора о полной предоплате, что позволит сократить материальные издержки и гарантировать работникам стабильную заработную плату. Так же было принято решение о премировании работников, показавших за конкретный период работы положительные результаты в работе, выдвижение собственных идей, которые по мнению руководства будут способствовать улучшению благосостояния компании в целом и каждого работника в частности. Были разработаны слоганы которые должны были способствовать продвижению продукции на определённом сегменте рынка. Так же менеджментом компании было принято решение о выпуске новой креативной продукции – книжек для детей с мелодиями и раскрасками, которых на рынке печатной продукции достаточно мало и она не отвечает пожеланиям и требованиям обычных покупателей. При анализе внешней среды предприятия значительное внимание уделяется оценке эффективности текущей стратегии предприятия. Как отмечалось ранее, стратегическим менеджментом на предприятии глубоко стали заниматься лишь с 2008 года, хотя предприятие имеет некоторые трудности в проведении стратегического анализа, планированию, прогнозированию изменений в долгосрочной перспективе, эта работа по данным направлениям ведется. Основной стратегией предприятия в настоящее время является: поиск платежеспособных потребителей, наращивание объемов производств полиграфической и типографской продукции, снижение затрат на производство. Наиболее важными целями ООО ”Полиграфика” по выходу из кризисного положения являются: повышение эффективности производства, увеличение объемов выпуска продукции, расширение рынков сбыта, оптимизация финансовых ресурсов, развитие производственных мощностей, повышение конкурентоспособности продукции. Все эти цели по мнению менеджмента компании считаются достижимыми при чётком и слаженном выполнении всех мер по выводу предприятия из сложной сложившейся ситуации.
Мероприятия по совершенствованию сбыта (скидки, акции, индивидуальный подход к крупным клиентам) позволят предприятию прочнее закрепиться на рынках сбыта полиграфических услуг. Применять скидки выгодно тогда, когда их использование приводит к расширению продаж, к активизации притока денежных средств. Скидки являются позитивным фактором отношений предприятия с покупателями. Мера эффективная, так как возможно привлечение дополнительных клиентов и возврат старой клиентуры.
Мероприятия по совершенствованию мотивации и производительности труда работников ООО «Полиграфика» крайне необходимы, так как позволит направленно улучшить климат в коллективе, повысить мотивационую сотрудников, поднять производительность труда.
Исходя из результатов проведенного анализа внутренней и внешней среды предприятия, его стратегией должна являться стратегия выживания. Основными составляющими данной стратегии являются: улучшение структуры выпуска продукции для производства более прибыльной продукции, пользующейся спросом в настоящее время и выход с ней на новые сегменты рынка полиграфической продукции; снижение себестоимости продукции для повышения ее конкурентоспособности; участие в совместных предприятиях и различных государственных программах для притока инвестиций в производство; поиск инвестора, заинтересованного в развитии производства продукции на ООО "Полиграфика"; совершенствование структуры управления.
При восстановлении платежеспособности предприятия становится возможной реализация стратегии роста.
В целом счиитаю, что антикризисный план руководство ООО «Полиграфика» способен обеспечить нормальную работу фирмы в сложный экономический периоди позволить ей не только продержаться, и но и постараться выйти на более высокий уровень.
Выводы и рекомендации
В системе антикризисных мер, предпринимаемых руководством предприятия, на первом плане, как правило, выступают действия, связанные с совершенствованием производственного процесса. Вместе с тем нужно признать, что в современных условиях развития экономики не менее важной является проблема совершенствования управления трудовыми ресурсами, то есть кадрами предприятия.
Для того чтобы ООО «Полиграфика» двигалась вперед необходимо слаженная команда, состоящая их квалифицированных специалистов, понимающих для чего они работают и ради чего. Работники должны отождествлять себя с предприятием, на котором они работают, для этого необходима высокая степень мотивации персонала. На мой взгляд, на предприятии ООО «Полиграфика» необходимо разработать эффективную систему корпоративного управления.
Бизнес-кейс № 1
МЕБЕЛЬНАЯ ФАБРИКА
История
Мебельная фабрика была основана в 1962 г как государственная компания. В 1993 г. компания была приватизирована и преобразована в акционерную компанию. Существующим и бывшим работникам фабрики в настоящий момент принадлежит 100% акций.
Компания производит мебель из ДСП, в частности стенки, журнальные столики и мягкую мебель, в основном софы, на трех производственных линиях, размещенных территориально в различных производственных помещениях города — для производства корпусной мебели, мягкой мебели и мебели на заказ.
Большинство оборудования соответствует оборудованию западных пред-приятий в этой отрасли. Однако отдельные станки спроектированы специально для изготовления одной конкретной детали и не могут быть перенастроены на производство других деталей.
Продажа продукции фабрики мебельным салонам осуществлялась неболь-шим числом торговых агентов, а также напрямую и в магазине компании. Сбыт в основном ведется на внутреннем рынке.
Мебельная промышленность особенно пострадала от упадка покупательной способности населения: покупка мебели относится к тем приобретениям, которые отложить проще всего. Негативным фактором также послужили зарубежные конкуренты.
Существует небольшой, но активный рынок для изделий высшего качест-ва. На нем доминирует импортная продукция. Для низшей категории рынка, где и находится фабрика, рынок более узок по экономическим причинам.
Персонал компании сократился примерно с 2000 человек на начало 1995 г. до 650 работающих на момент диагноза. Скорее всего, сокращение занятых продолжится даже при росте продаж. Аналогичные фабрики в Западной Европе насчитывают не более 150 рабочих.
ДИАГНОСТИКА СОСТОЯНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ
Маркетинг
Продукция. Качество продукции было плохим, даже по российским стан-дартам. Облицовка была поцарапана, оторвана по краям, полировка быстро белела, были заметны слои разных цветов там, где изделия подкрашивались, на готовой продукции видны рабочие метки и т.д. Причины такого низкого качества обусловливались различными факторами:
• использование сырья плохого качества;
• производственный процесс включал операции, выполняемые с повреждением изделия;
• при обнаружении дефекта его скрывали таким образом, чтобы брак не бросался в глаза;
• рабочие не соблюдали инструкции, выполнение которых обеспечивало не только получение качественной продукции, но и требовало увеличения объемов работ;
• стандарты измерения уровня качества были низкими, так что плохое качество по рыночным стандартам считалось приемлемым по принятым стандартам компании.
Методы продаж. Отсутствует документация о клиентах, торговым агентам не предоставлялось никакой самостоятельности и поиске клиентов, а они и не стремились проявлять инициативу. В установлении цены на продукцию не наблюдалось никакой гибкости. Каждый раз клиентов посещали разные торговые агенты. Отсутствовало понимание ситуации на рынке (конкуренты, доля рынка). Отсутствовала система поощрений, побуждающая торговых агентов добиваться хороших результатов в сборе задолженностей. Сотрудники всех уровней управления не имели никакого понятия о формировании отношений «клиент-поставщик» в рыночных условиях и т.д.
Дизайн. Существующий ассортимент продукции необходимо было прекра-тить продавать, поскольку:
• дизайн продукции устарел в сравнении с конкурирующей импортной продукцией;
• продукция была громоздкой, стенка из одной части занимала всю стену квартиры, не было возможности покупать отдельные модули мебели, и она не соответствовала покупательным требованиям данного сегмента рынка. Требовались более мелкие, дешевые и модульные изделия
Цена продукции. Цена и себестоимость продукции были достаточно высоки, что, конечно, отражалось на возможности продаж по конкурентоспособным ценам. Среди основных причин тому явились:
1. Высокая цена и низкое качество сырья. Так как у компании не было достаточных средств для закупки сырья, ей оставалось осуществлять бартерные сделки. Это, в свою очередь, ограничивало источники поставок несколькими украинскими фабриками, которых устраивал такой метод финансовых расчетов. В результате сырье приобреталось дороже и худшего качества, чем аналогичная продукция, которая могла быть закуплена за наличные средства.
2. Энергозатратные процессы. Например, один станок прессования ДСП необходимой толщины использует тяжелый шлифовальный цилиндр, потребляющий большое количество электроэнергии, хотя в современных условиях целесообразнее шлифовать ДСП, используя легкий наждачный ремень, который стоит дороже и нуждается в замене, по не требует мощного энергоемкого мотора. Планировка
завода также не способствовала экономии энергии на отоплении и вентиляции.
3. Сомнительная необходимость некоторых этапов производственного цикла. Например, фанера для отделки обратной стороны стенок поставлялась на фабрику в больших панелях, которые разрезались на различные куски, собираемые на обратную сторону мебели. Оправданием данного процесса являлась легкая транспортировка готового продукта, но главным следствием было увеличение операционных расходов в производственном процессе и ухудшение качества готового изделия, поскольку задняя панель не обеспечивала необходимую жесткость окончательной сборки.
4. Несоответствующее оборудование. Хотя большинство оборудования было аналогичным западному, некоторые станки предназначались для больших партий, большого объема производства, и их использование не оправдывалось уменьшившимися масштабами производства и потребностями более гибкого планирования производства. В частности, котельные были рассчитаны на большую производственную мощность, а также предназначались для снабжения паром близлежащей макаронной фабрики. Надо ли говорить, что экономическая эффективность котельных при слабой загрузке была чрезвычайно мала. Также большинство станков предназначались для изготовления только одной детали и не могли быть приспособлены к производству других деталей.
5. Некоторые дорогостоящие производственные процессы. Например, из-готовление ящиков требовало гораздо большего количества операций, чем аналогичное производство на западной фирме, что, однако, не влияло на качество готового изделия.
Финансы
Продажи и рентабельность компании начали сокращаться. Однако руко-водство не расценивало сбой в продажах как долговременную тенденцию и не приняло мер по сокращению или перепрофилированию производства. Напро-тив, что является естественным в стране, где бушевала инфляция, готовая продукция на складе расценивалась как лучшее вложение капитала, менее подверженное обесцениванию, чем денежные средства в банке. Проблема заключалась в том, что за короткий период времени изделия, которые были основной продукцией компании и продавались без всяких усилий, оказались неконкурентоспособными другим, более дешевым, лучшим и в основном иностранным изделиям. К концу 1995 г. складские запасы вместо того, чтобы стать денежным вкладом и страховкой компании от инфляции, стали финансовым бременем для компании.
С чисто практической точки зрения предприятие обанкротилось в 1995 г. Государство как основной кредитор прибегло к блокированию банковских счетов, тем самым ускоряя финансовую кончину компании. Компания пыталась разрешить эту проблему, все чаще и чаще прибегая к бартерным сделкам, которые не требовали банковских расчетов, но приводили к повышению стоимости производства. Более того, финансовый кризис рассматривался как временное явление, и не было проведено крайне важного глубокого реструктурирования. Со временем компания больше не могла закупать сырье для обеспечения нормального уровня производства и начала переходить к неполному рабочему дню, а также отправлять рабочих в неоплачиваемые отпуска.
Неэффективные системы учета и определения себестоимости. Это является общей проблемой для всех российских компаний. Так как первичная цель бухгалтерского учета – расчет налогов, подлежащих уплате, и эти процедуры тщательно регулируются Министерством по налогам и сборам, независимо от мнения руководства компании, то все это приводит к тому, что отчетность те-ряет реальный смысл, и нет никакой возможности использовать данные учета в целях принятия управленческих решений.
Роль акционеров. Ситуация также осложнялась тем фактом, что компания на 100% принадлежала нынешним и бывшим работникам. Руководство не хотело предлагать меры по реструктуризации, которые будут непопулярны у работников-акционеров. Хотя, может быть, администрация и не осознавала полного масштаба проблем предприятия, необходимость серьезных изменений для нее была очевидной, в особенности это касалось контроля качества продукции и количества занятых на производстве, тем не менее администрация не хотела навязывать предложения новым работникам-акционерам.
В таблице приведены данные финансовой отчетности предприятия за 2003 - 2004 годы (в тысячах рублей).
Таблица. Финансовая отчетность предприятия. Аналитический баланс. Показатель
|
2007 г.
|
2008 г.
|
1
|
2
|
3
|
АКТИВЫ
|
I. Внеоборотные активы
|
Основные средства
|
23770
|
15816
|
Незавершенное строительство
|
287
|
415
|
Долгосрочные финансовые вложения
|
227
|
877
|
Итого по разделу 1
|
24 284
|
17 108
|
II. Оборотные активы
|
Запасы:
|
2922
|
2788
|
сырье, материалы и другие аналогичные ценности
|
2174
|
2472
|
затраты в незавершенном производстве
|
194
|
311
|
готовая продукция
|
554
|
расходы будущих периодов
|
0
|
5
|
Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям
|
98
|
258
|
Дебиторская задолженность (платежи ожидаются более чем через 12 месяцев после отчетной даты):
|
1795
|
3542
|
покупатели и заказчики
|
1764
|
3475
|
Денежные средства
|
5
|
6
|
Итого по разделу II
|
4820
|
8624
|
Баланс
|
29104
|
25732
|
ПАССИВЫ
|
III. Капитал и резервы
|
Уставный капитал
|
17 117
|
17 1 17
|
Добавочный капитал
|
11 676
|
6114
|
Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)
|
(4392)
|
(5313)
|
Итого по разделу III
|
24401
|
17918
|
IV. Долгосрочные обязательства
| |
