Повышение эффективности кредитной политики на ООО «Алиферн»
Все предприятия стремятся осуществлять продажу своих товаров или услуг на условиях немедленной оплаты, однако под влиянием конкуренции продавцам часто приходится соглашаться на отсрочку платежей. Возникающая при этом дебиторская задолженность может привести как к дефициту оборотных средств, так и служить действенным инструментом увеличения товарооборота продавца. Поэтому особенное значение приобретают методики анализа дебиторсокй задолженности предприятия и разработанные на этой основе приемы, позволяющие эффективно управлять дебиторской задолженностью.
Следует отметить, что рассматриваемая методика позволяет осуществить анализ при любом количестве покупателей, формирующих дебиторскую задолженность, данная методика была предложена автором данной работы руководству ООО «……..».
Процесс управления дебиторской задолженностью начинается с формирования кредитной политики предприятия. Ее основными показателями являются:
Определение условий предоставления товарного кредита;
Расчет максимального срока предоставления товарного кредита;
Составление «матрицы скидок» - таблицы, содержащей варианты скидок за отгружаемый товар в зависимости от сроков его оплаты. То есть, в качестве цены, указываемой в прейскуранте, принимается цена товара, предоставленного в кредит на максимально установленный срок.
Ниже приводятся порядок обоснования указанных показателей.
1) Представляется целесообразным клиентам, не имеющим кредитной истории, не выдавать товарный кредит в течение двух месяцев с момента начала продаж – отгрузка только на условиях немедленной оплаты. Товарный кредит следует выдавать, начиная с третьего месяца отгрузок в объеме среднемесячного товарооборота за прошедшие месяцы.
Принятие решения о предоставлении клиенту товарного кредита должно сопровождаться мерами по страхованию риска неоплаты. Одной из доступных и действенных мер является взимание с клиента аванса в размере фиксированного процента от объема отгрузки. Приобретая товар пусть даже с небольшой затратой денег, клиенты более ответственно относятся к своей деятельности, желая скорее вернуть средства, что благотворно сказывается как на обороте, так и на качестве дебиторской задолженности. Оставшаяся часть оформляется товарным кредитом.
Для расчета фиксированного размера аванса можно использовать бухгалтерские данные за прошлый период. Для исключения влияния сезонных факторов, в качестве такого периода лучше выбрать один год. Тогда размер аванса рассчитывается по формуле:
Величина поступившей от Клиентов предоплаты(за год)
|
* 100 %
|
|
Годовой товарооборот
|
Целесообразно установить фиксированный размер аванса на уровне 25% от объема отгрузки. Разность между предлагаемым значением и полученным расчетным путем свидетельствуют о степени мягкости существующей кредитной политики предприятия.
Для предотвращения ситуации непогашения покупателем своей задолженности за отгруженную продукцию целесообразно использовать лимиты сумм задолженностей, сверх которых решение о продолжении отгрузки рассматривается руководителем отдела продаж. Этот подход необходимо применять совместно с отслеживанием просроченной задолженности. Отличие заключается в том, что лимиты устанавливаются для текущей (непросроченной) задолженности и предполагают оценку платежеспособности каждого конкретного покупателя.
Лимиты рассчитываются только для покупателей, которым уже осуществлялись продажи. Для новых покупателей они либо не устанавливаются, либо принимаются на среднем уровне по аналогичным, используемым для анализа покупателей в компании показателям.
Показатели для расчета лимитов определяются директором по продажам, исходя из приоритетности и значимости. Предлагается применять следующие оценочные параметры:
Процент от среднемесячных продаж клиенту;
Постоянный/ непостоянный клиент;
Стратегическая важность клиента – потенциал;
Платежная дисциплина клиента;
Отношение доли в товарообороте к доле в дебиторской задолженности;
Динамика продаж.
Среднемесячные закупки показывают средний объем закупаемых клиентом товаров за месяц. Признак «постоянный/непостоянный клиент» характеризует лояльность данного клиента к продукции Компании. Чем дольше клиент работает с Компанией, тем больший кредит доверия он должен иметь. Стратегическая важность клиента определяется его потенциалом (потребности в предлагаемой Компании продукции). Чем выше потенциал клиента, тем важнее мотивировать его делать закупки. Платежная дисциплина клиента характеризуется тем, как он придерживается обусловленных сроков оплаты. Если клиент всегда платит вовремя, то он заслуживает большего доверия. Отношение доли покупателя в общем товарообороте к его доле в формировании общей дебиторской задолженности по Компании показывает, насколько существеннее клиент формирует доходы Компании, нежели замораживает ее оборотные средства. Динамика роста продаж клиенту отображает, какими темпами он увеличивает объемы закупок в Компании. Если этот рост стремительный, то логично увеличивать на соответствующую величину размер лимита по задолженности для такого клиента.
Для оценки надежности покупателей, по предложению автора данной работы, на ООО «…………» создана система балльной оценки надежности контрагента на основании анализа работы с ним, где все контрагенты объединены в четыре группы по уровню надежности:
риска;
повышенного внимания;
надежных клиентов;
«золотых» клиентов.
Оценка надежности контрагентов производится на основании срока работы с клиентом, объема продаж клиенту и объема просроченной задолженности данного клиента на конец периода (см. Таблицу 3.3).
Таблица 3.3
Шкала оценки показателей надежности клиента.
Показатели
|
Баллы
|
1
|
2
|
3
|
4
|
Срок работы с клиентом, лет
|
< 1
|
1 - 2
|
2 - 4
|
> 4
|
Объем продаж клиенту в общем объеме продаж, %
|
до 10
|
10 - 15
|
15 -20
|
> 20
|
Объем просроченной задолженности на конец периода, % от объема отгрузки
|
50-100
|
20 - 50
|
5 - 20
|
0 - 5
|
Отнесение контрагента к той или иной группе осуществляется на основе интегральной оценки, которая рассчитывается как произведение балльных оценок по всем трем показателям. К группе риска относятся предприятия и интегральным баллом от 1 до 4, к группе повышенного внимания – предприятия с 5- 12 баллами, к надежным клиентам – с 12-27, к «золотым» - с 28-64.
Например, фирма «В» уже год является клиентом ООО «………», объем продаж этой фирме в общей доле продаж составляет 16%, а объем просроченной задолженности не превышает 5%. Соответственно при оценке она получит баллы 2,3,4. Интегральная оценка будет равна 24, следовательно, фирму «В» нужно отнести к группе надежных клиентов. Это означает льготные условия предоставления кредита, высокие скидки, большой размер кредитного лимита.
В настоящее время годовые объемы продажи предприятия оцениваются в 1.351.398 тыс. руб., общая себестоимость реализованной за год продукции 1.300.142 тыс. руб. На предприятии рассмотрена возможность для увеличения объемов продажи путем либерализации кредитных условий. В качестве возможного варианта рассмотрено предоставление заказчикам для оплаты 30 дневного срока с момента отгрузки продукции (выставления счет-фактуры). В целях стимулирования заказчиков к досрочному расчету за полученный товар в случае оплаты в 10 дневный срок предлагается скидка в размере 5%. Действует 24%-ная ставка налога на прибыль. Поставлена задача – выявить и сопоставить преимущества обоих вариантов.
Критерий оценки – размер прибыли от продаж, которую может получить предприятие. Если в первом варианте прибыль известна (51.256тыс. руб. до налогообложения и 38.955тыс. руб. после налогообложения), то во втором варианте для установления размера прибыли необходимо определить уровень соответствующих расходов и доходов. Расчет величины прибыли по второму варианту произведен в следующем порядке.
Перспективная оценка доходов (продаж).
Согласно совместной оценке службы маркетинга предприятия в результате либерализации платежных условий возможно увеличение годовых продаж до 2.027.097тыс. руб. Для такого роста в распоряжении предприятия имеются свободные производственные мощности.
Перспективная оценка себестоимости продаж.
Поскольку предприятие имеет постоянные расходы, ожидается, что себестоимость реализованной продукции увеличится не пропорционально, а дегрессивно по отношению к продажам, а именно – 50%-ный рост продаж вызовет 45%-ное повышение себестоимости. Себестоимость реализованной за год продукции в этом случае составит:
1.300.142 тыс. руб. х 1,45 = 1.855.206 тыс. руб.
Связанное с ростом дебиторской задолженности, увеличение административных расходов в расчет не принимается.
3. Перспективная оценка потерь от непогашения дебиторской задолженности.
На основе предыдущего опыта данные потери оцениваются в размере 2% от продаж. В нашем случае составят:
0,02 х 2.027.097тыс. руб = 40 542 тыс. руб.
4. Перспективная оценка скидок за досрочно произведенную оплату.
При оплате заказчиком, полученного товара в 10-дневный срок, предприятие предоставляет скидку в размере 5%. Для определения общей суммы скидок необходимо оценить реакцию заказчиков: предпочтут ли они платить раньше и получать за это скидку, либо не будут спешить с оплатой, полностью используя предоставленный поставщиком кредит? В поиске ответа на это вопрос обычно возвращаются к анализу финансового положения заказчиков, учитывая при этом также процентную ставку. В нашем случае ожидается, что скидкой воспользуются 60% заказчиков. Тогда общая сумма скидок составит:
60% х 5% х годовой объем продаж
0,6 х 0,05 х 2.027.097тыс. руб. = 60 813 тыс. руб.
5. Перспективная оценка уровня дебиторской задолженности.
В отличие от первого варианта, в котором дебиторская задолженность вообще не возникает, во втором варианте определенная дебиторская задолженность появляется. При ее расчете будем исходить из периода оборота дебиторской задолженности. Здесь необходимо учитывать выраженное в процентах число заказчиков, пользующихся (60%) и не пользующихся (40%) скидкой. Для 60% продаж период оборота составляет 10 дней, для остальных 40% - 30 дней. Связав вместе данные показатели, мы получим средний период оборота (СПО) дебиторской задолженности:
0,6 x 10 дней + 0,4 x 30 дней =6 +12 =18 дней
Тогда средний уровень дебиторской задолженности составит:
-
Объем продаж
|
*
|
|
СПО =
|
2 027 097
|
*
|
18
|
=
|
101 355 тыс. руб.
|
360
|
|
360
|
Отметим, что при расчете СПО мы не принимали во внимание потери от непогашения в порядке инкассо дебиторской задолженности.
6. Перспективная оценка расходов, вызванных блокировкой капитала в дебиторской задолженности («занятость капитала»).
Дебиторская задолженность, составляющая 101 355тыс. руб., должна быть покрыта финансовыми источниками. Затраты на использование этих источников определяются в размере 17%. В случае кредита речь идет о величине процентной ставке, в случае собственного капитал – о величине, характеризующей стоимость потерянных возможностей. Расходы, вызванные «занятостью капитала» составят:
101 355тыс. руб. х 0,17 = 17 230 тыс. руб.
Обзор расходов и доходов для обоих вариантов представлен в таблице 3.4.
Таблица 3.4
Примерный обзор доходов и расходов ООО «……..»
Наименование показателей
|
Вариант 1 (без коммерческого кредита)
|
Вариант 2 (с коммерческим кредитом)
|
Перспективная оценка продаж
|
1 351 398
|
2 027 097
|
Перспективная оценка себестоимости продаж
|
1 300 142
|
1 855 206
|
Перспективная оценка потерь от непогашения в порядке инкассо дебиторской задолженности
|
-
|
40 542
|
Перспективная оценка скидок за досрочно произведенную оплату
|
-
|
60 813
|
Перспективная оценка расходов, вызванных занятостью капитала
|
|
17 230
|
Прибыль до налогообложения
|
51 256
|
53 306
|
Налоги
|
12 301
|
12 793
| |
