Глава 2. Теория и практика управления организацией на основе процессного подхода. 2.1 Проблемы бизнеса.
Факторы, влияющие на деятельность предприятия в современных условиях, можно разделить на внешние и внутренние.
К внешним можно отнести:
Динамичное развитие и жесткие требования рынка.
Расширение масштабов и целей деятельности предприятия.
Требования сертификации систем менеджмента качества на соответствие международным стандартам серии ИСО 9000:2000.
К внутренним:
Увеличение сложности и капиталоемкости продукции или услуг.
Повышение требований к качеству, количеству и ассортименту продукции или услуг.
Уменьшение жизненного цикла продукции или услуг.
Неэффективная система управления, включая автоматизированные средства ее поддержки.
Несовершенная технология выполнения БП и организационная структура.
Отсутствие типовых решений и методического обеспечения.
Фундаментальная проблема управления – проблема сложности. Кроме того, важно напомнить, что руководитель управляет не предприятием как таковым, а некоей информационной моделью, следовательно, важным аспектом управления следует считать наличие оперативной и адекватной информации об управляемом объекте.
Основной выигрыш фирмы получают за счет своевременного реагирования, а не за счет экономии на масштабах и поиска дешевых ресурсов. Российские предприятия в 90-х годах по развитию экономических отношений находились на уровне 60-х годов. Это выражалось в следующих факторах:
В экономике предприятий приоритет отдавался производству, главная задача сводилась к поиску путей роста объемов выпуска продукции (т.е. экономии на масштабах) и повышения эффективности производства (т.е. оптимизации загрузки мощностей);
«продолжительность жизни» продукции была свыше 10 лет, обновление ассортимента происходило медленно и болезненно для предприятий;
предприятия не были готовы к реальной конкуренции;
передовым считалось массовое производства», когда достигалась максимальная его загрузка;
уровень брака и некондиционных изделий превышал 10%;
запас материалов и комплектующих на предприятии обеспечивал работу от 6 месяцев до года (главным богатством предприятия считалось наличие большого объема запасов);
на предприятии доминировала «позаказная система планирования» и ее модификация (комплектно-узловая и т.п.);
планирование базировалось на прошлом опыте (принцип «планирования от достигнутого»).
Кризис 1998 года заставил российские предприятия повернуться к рынку. Это привело к следующей идеологии производства:
исповедуется простейший принцип – «нет продаж, нет бизнеса», т.е. отдел сбыта руководит предприятием;
производство не рассматривается стратегически, т.е. постепенно деградирует планирование;
в области качества упор сделан на процедуры и правила, которые на практике не ведут к желаемым результатам.
Мировой опыт показывает, что успеха достигают те фирмы, которые:
рассматривают себя как единую систему, интегрируя такие сферы как маркетинг, создание новых изделий, снабжение, производство, сбыт, доставка продукции потребителю, сервисное обслуживание;
используют для достижения технологической эффективности в качестве главной своей бизнес-модели промышленные ERP-стандарты.
2.2. Функционально-ориентированное управление (ФОУ)
Современный менеджмент указывает на наличие двух принципов управления: функциональный и процессный. Все остальное – лишь примеры их практической реализации, как в «чистом» виде, так и в сочетании различных комбинаций. Суть функционального управления – контроль над исполнением сотрудниками их функций и строгое исполнение работниками указаний руководителя. Норма управляемости, т.е. научно обоснованное количество подчиненных, которых можно контролировать составляет 5±2 человека. Определяющий параметр эффективности – профессиональная квалификация руководителя, поскольку он сам распределяет сферы деятельности между подчиненными. И относительно низкая сфера управляемости объясняется тем, что руководителю нужно контролировать исполнение всех технологий, а это непросто.
В современных условиях этот подход управления считается неэффективным по следующим причинам.
Во-первых, в функционально-ориентированном управлении (ФОУ) каждый начальник (стоящий выше в иерархической структуре управления) делегирует определенные (часто им самим) функции своему подчиненному (на следующий уровень иерархии), и главным потребителем (контролером) результатов труда работника является его вышестоящий начальник. Поэтому каждый сознательно или подсознательно старается угодить начальнику, а не коллеге из соседнего подразделения, а тем более клиенту. При современных тенденциях клиентной ориентации, когда клиент – “царь и бог”, такой подход сразу отбрасывает предприятие на последние роли в конкурентной борьбе за доли рынка. К тому же, при ФОУ отсутствует ответственный за конечный результат, так как каждый отдельный работник заинтересован только в выполнении своих функций, подчас не заботясь (или просто не задумываясь), как результат его работы скажется на итоге работы всего предприятия.
Во-вторых, при ФОУ усложнена увязка простейших задач в технологию, производящую реальный товар или услугу, и просто отсутствует целостное описание такой технологии. Это приводит к серьезным информационным разрывам в работе и служит препятствием для предприятия, например, при внедрении информационной системы или решении задачи сертификации бизнеса с применением комплекса стандартов серии ISO 9000, обусловленной повышением требований к качеству товаров и услуг.
В-третьих, при ФОУ затруднен обмен информацией между различными подразделениями, что приводит к большим накладным расходам, неоправданно длительным срокам выработки управленческих решений, и, как следствие, потере клиентов. При ФОУ, как правило, время работы и взаимодействия между субъектами ответственности разделяется следующим образом: 20% – время работы, 80% – передача результатов следующему исполнителю. Попытки внедрения автоматизации при ФОУ (программа внедрения автоматизированных систем управления в 70-х годах прошлого столетия) привели к увеличению накладных расходов на обеспечение управления деятельностью предприятия без повышения эффективности, а в ряде случаев – при снижении эффективности в несколько раз.
В-четвертых, ФОУ приводит к высоким затратам на бесполезную работу: согласование, взаимодействие, контроль и т.д. Кроме того, любой естественный язык обладает информационной избыточностью, что является источником искажения сути сообщения. Поэтому при передаче информации через четыре уровня иерархии мы имеем высокую вероятность получения 100% искажений от исходного сообщения.
Практика показывает, что эффективная деятельность в бизнесе (т.е. деятельность, приносящая максимальную прибыль) не может осуществляться при ФОУ и структурном подходе, где управление реализуется посредством приказов, распоряжений и разрешений. Одним из выходов является переход к процессно-ориентированному управлению.
Альтернативой функциональному служит «управление по процессам (или «управление по целям»). Оно отличается от функционального тем, что выделяет понятие «бизнес-процесс» как последовательность действий, нацеленное на достижение конечного, измеримого и конкретного результата. Бизнес-процесс имеет конкретные и измеряемые «входы» (ресурсы) и «выходы» - результаты на границе бизнес-процесса, которые и являются объектом управления (контроля). В этом случае контролируются не технологии, а границы бизнес-процессов, т.е. реально делегируются полномочия исполнителям, которые сами выбирают ту технологию выполнения работы, которая необходима для достижения результата. Руководитель здесь уже не «функциональный управленец», а «менеджер», заинтересованный в достижении конечного результата. Главный критерий эффективности при процессном управлении – достижение целей группой, отделом, предприятием. Норма управляемости при этом возрастает до 12±5 человек, что и обуславливается «освобождением» менеджера от излишних функций контроля за технологией и реальным представлением исполнителем конечных результатов. Данный подход позволяет существенно сократить количество работающих за счет сокращения ненужных работ, придать деятельности предприятия целенаправленность и сформировать эффективную систему мотивации работы персонала.
|
