Управление путем ранжирования стратегических задач
Этой системой легко овладеть и пользоваться. Она предусматривает следующее.
Устанавливается постоянное наблюдение за всеми тенденциями во внешней обстановке: рыночными, техническими, общеэкономическими, социальными, политическими.
Результаты анализа этих тенденций и оценка степени срочности решений докладываются высшему руководству фирмы, как на регулярных совещаниях, так и просто по мере обнаружения новых опасностей и открытия новых возможностей.
Высшее руководство вместе с плановой службой фирмы делит все задачи на четыре категории: а) самые срочные и важные задачи, требующие немедленного рассмотрения; б) важные задачи средней срочности, которые могут быть решены в пределах следующего планового цикла; в) важные, но несрочные задачи, требующие постоянного контроля; г) задачи, представляющие собой фальшивую тревогу и не заслуживающие дальнейшего рассмотрения.
Срочные задачи передаются для изучения и принятия решения либо существующим подразделениям фирмы, либо в случае необходимости быстро подключить различные подразделения специальным оперативным группам.
Принятие решений контролируется высшим руководством с точки зрения возможных стратегических и тактических последствий.
Высшее руководство непрерывно пересматривает и обновляет список проблем и их приоритетность.
В концептуальном отношении управление путем ранжирования стратегических задач - система очень простая, значительно проще, чем стратегическое планирование или периодическое использование методов стратегического управления.
 Откройте рабочую тетрадь
5.2. Управление преобразованиями.
Предпосылки для стратегичеких изменений.
Таблица 2. Стратегические предпосылки
Направление
|
Описание
|
Организационное
|
Устаревание основных структур фирмы (управление, коммуникация)
|
Кадровое
|
Несоответсвие образовательного и квалификационного уровня персонала соответсвующим требованиям. Большое количество конфликтов
|
Финансовое
|
Необходимость рационализации расходования денежных средств, избежение банкротства
|
Технологическое
|
Приближение «технологического разрыва»
|
Откройте рабочую тетрадь
Этапы стратегичеких преобразований.
Выделяют пять основных этапов стратегического управления
1. Определение сферы деятельности и разработка миссии организации.
2. Разработка долговременных и краткосрочных целей деятельности организации.
3. Разработка стратегии достижения целей деятельности
4. Реализация стратегии организации
5. Оценка эффективности стратегии по результатам деятельности организации и введение корректирующих воздействий.
Поскольку условия современного бизнеса крайне динамичны, данный процесс является непрерывным и представляет собой постоянно возобновляющийся цикл с интенсивными обратными связями
Таблица 3. Этапы стратегических измененений.
Этапы
|
Состав
|
Пояснение
|
Определение сферы деятельности организации предполагает
|
Определение удовлетворяемой потребности; Идентификация потребителей; Определение способа удовлетворения потребностей конкретных потребителей.
Что, для Кого и Как мы производим?
|
Например, компания Polaroid так определила свой бизнес: «Разработка и продвижение быстрой фотографии для удовлетворения потребностей состоятельных семей в любви, дружбе, добрых воспоминаниях и юморе». Компания McDonald`s сделала это следующим образом: «Обеспечение горячей вкусной пищей в чистом ресторане за приемлемую плату
|
Миссия организаци - выраженное словесно основное социально-значимое функциональное назначение (роль) организации в долгосрочном периоде (помимо получения прибыли), отражающее предназначение бизнеса, его философию.
|
«Два века традиций – гарантия качества» (Фольгопрокатный завод, Санкт-Петербург)
«Мы экономим ваше время и деньги» (Инкомбанк)
|
Определение долгосрочных и краткосрочных целей организации
|
Положение на рынке
|
Рыночными целями могут быть завоевание лидерства в определенном сегменте рынка, увеличение доли рынка предприятия до определенного размера
|
Инновации
|
Целевые установки в этой области связаны с определением новых способов веяния бизнеса: организацией производства новых товаров, освоением новых рынков, применением новых технологий или способов организации производства
|
Производительность
|
Более эффективно то предприятие, которое затрачивает на производство определенного количества продукции меньше экономических ресурсов
|
Ресурсы
|
Определяется потребность во всех видах ресурсов
|
Прибыльность
|
Эти цели могут быть выражены количественно: достигнуть определенного уровня прибыли, рентабельности
|
Управленческие аспекты
|
Обеспечить получение прибыли в долгосрочной перспективе можно только за счет организации эффективного менеджмента
|
Персонал
|
Цели в отношении персонала могут быть связаны с сохранением рабочих мест, обеспечением приемлемого уровня оплаты труда, улучшением условий и мотивации труда и т. д
|
Социальная ответственность
|
В настоящее время большинство западных экономистов признает, что фирмы должны ориентироваться не только на увеличение прибыли, но и на развитие общепризнанных ценностей
|
Формулирование стратегии
|
функция управления, заключающаяся в формировании миссии организации, определении целей деятельности и создании стратегии. Конечным продуктом формулировки стратегии является стратегический план.
|
Стратегия необходима как всей компании в целом, так и отдельным ее связующим звеньям – научные исследования, продажа, маркетинг, финансы, трудовые ресурсы и т.д.
|
Стратегический план – документ, содержащий цель организации, ее направления развития, долгосрочные и краткосрочные задачи и стратегию развития
|
|
Реализация стратегии
|
Функция не только высшего руководства, а работа для всей управленческой команды. Все менеджеры выступают как реализаторы стратегии в рамках своих полномочий и ответственности
|
|
Оценка ее эффективности и корректировка
|
Этап является мостиком, возвращающим компанию к исходным первым пунктам, но на качественно новом уровне
|
|
Откройте рабочую тетрадь
Причины сопротивлениям организационным изменениям.
Реализация стратегических изменений предполагает проведение масштабных организационных изменений: реинжиниринг бизнес-процессов, преобразование организационной структуры, изменения культуры, неизбежно следующие за коррекцией миссии и целей организации, введение новых методов контроля и многое другое.
Основными факторами, препятствующими успешному проведению изменений в организации, являются: наличие внутренних противоречий в понимании подходов и методов управления изменениями руководителем компании, а также неготовность руководителей к проведению изменений
Выявляется три обязательных фактора, влияющих на успешность организационных преобразований:
1. Наличие зрелой корпоративной культуры, определяющая склонность, предрасположенность и возможность сотрудников к изменениям.
2. Уровень социального и концептуального профессионализма руководства и сотрудников.
3. На успешность организационных преобразований влияет снижение уровня сопротивления изменениям.
Большинство людей опасаются революционных ломок привычного образа жизни, а также имеют свое собственное представление о том, как надо осуществлять стратегию. Сопротивление со стороны индивидов и групп нередко может быть единственной, но мощной сдерживающей силой изменений.
Наиболее распространенными проявлениями сопротивления являются:
- напряженная психологическая атмосфера в организации;
- снижение преданности и лояльности работников по отношению к организации;
- уменьшение инновационной активность сотрудников;
- изменения требований работников к уровню вознаграждения;
- уход ценных работников "по собственному желанию";
- снижение производительности труда;
- рост количества конфликтных ситуаций между работниками и руководством;
- рост количества конфликтных ситуаций между сотрудниками.
К основным причинам сопротивления организационным изменениям относят:
Эгоистический интерес - основная причина того, что люди сопротивляются изменению на уровне организации. Люди, в силу своей человеческой природы, ставят свои собственные интересы выше интересов организации. Такое поведение не очень опасно, однако его развитие может привести к возникновению неформальных групп, действия которых будут направлены на борьбу с предложенными изменениями.
Неправильное понимание целей стратегии - возникает из-за того, что люди не в состоянии оценить последствия осуществления стратегии. Причиной часто является отсутствие достаточной информированности относительно целей и путей реализации стратегии. Такая ситуация возникает в организациях с низким уровнем доверия к действиям менеджеров.
Различная оценка последствий осуществления стратегии - связана с неоднозначным восприятием стратегических целей и планов. Менеджеры и сотрудники могут по-разному воспринимать значение стратегии для организации.
Низкая терпимость к изменениям - присуща некоторым людям из-за опасения, что они не смогут обучиться требуемым новым навыкам или новой работе. Такое сопротивление наиболее характерно для случаев внедрения новых технологий, новых методов продажи, новых форм отчетности и т.п.
Откройте рабочую тетрадь
5.3. Контроль в управлении
Контроль - это процесс обеспечения достижения организацией своих целей. Целью контроля, с одной стороны, является выявление слабых мест и ошибок в процессе производства и управления, своевременное их исправление и недопущение повторения; с другой стороны, обеспечение соответствия между намеченными планами и проводимыми мероприятиями.
Объектом контроля являются средства и предметы труда, персонал, производственные и управленческие процессы.
Для осуществления контроля необходимо:
наличие планов, поскольку невозможно определить эффективность чьей-либо деятельности, если неизвестны ее цели;
наличие организационной структуры, поскольку для осуществления контроля необходимо знать, кто отвечает за данный участок работы.
Основными требованиями, предъявляемыми к системам контроля, являются:
соответствие планам - система контроля должна соответствовать деятельности, которую она контролирует;
соответствие уровню руководителя - контроль, осуществляемый руководителем высшего уровня, будет отличаться от контроля, осуществляемого руководителем более низкого уровня;
эффективность, достигаемая за счет предоставления руководителю информации именно об отклонениях в контролируемом процессе;
объективность, достигаемая за счет того, что контроль опирается на измеримые критерии и нормативы;
гибкость - система контроля не должна давать сбои при изменении планов и нормативов;
экономичность - контроль должен окупать затраты на него.
Эффективность и экономичность системы контроля достигаются за счет определения и контроля критических точек контролируемого процесса, которые представляют собой либо ограничивающие факторы, позволяющие оценивать расход ресурсов, либо параметры, лучше других отражающие ход выполнения плана.
Руководители осуществляют функцию контроля с момента, когда они сформулировали цели и задачи и создали организацию. Любая организация обязана вовремя фиксировать свои ошибки и исправлять их до того, как они станут на пути достижения целей организации.
Выделяют три вида управленческого контроля.
Предварительный контроль осуществляется до начала деятельности во время определения ее целей и планов. Целью предварительного контроля является определение оптимальности (т.е. наиболее благоприятных, наилучших) разработанных планов посредством моделирования будущей деятельности.
В организациях предварительный контроль используется в трех областях: по отношению к трудовым, материальным и финансовым ресурсам.
Предварительный контроль в области трудовых ресурсов осуществляется посредством анализа профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения определенных должностных обязанностей и отбора высококвалифицированных специалистов. Промышленные организации проводят обязательный предварительный контроль используемых ими материальных ресурсов.
При помощи бюджета (т.е. текущего финансового плана) осуществляется предварительный контроль финансовых ресурсов организации.
Текущий контроль осуществляется от начала деятельности до момента получения результата (непосредственно в ходе проведения работ). Его цель - вовремя обнаружить отклонения от намеченных штанов и нормативов.
Объектом текущего контроля являются подчиненные. Для того, чтобы осуществлять текущий контроль аппарату управления необходима обратная связь. Например, руководитель сообщает своим подчиненным, что их работа неудовлетворительна. При выявлении проблем, руководитель может скорректировать свою линию поведения так, чтобы избежать отклонения организации от наиболее эффективного пути к поставленным перед нею задачам.
Заключительный контроль осуществляется после выполнения какой-либо программы. Его цель - получение информации о деятельности работников, которых необходимо поощрить за достижение результатов труда.
Заключительный контроль дает руководству информацию, которая может пригодиться в будущем при сходной ситуации.
Контроль по отношению к организации может быть внутренний и внешний.
В рамках внутреннего контроля исполнители сами следят за своей работой и ее результатами и вносят по мере необходимости корректировки в собственную деятельность.
Внешний осуществляется руководством или специальными сотрудниками - контролерами.
Внешний контроль основывается на том факте, что люди лучше выполняют свои обязанности, если знают, что за ними наблюдает руководитель, или его представитель.
Психологи считают, что на это имеется несколько причин. Наиболее очевидная состоит в том, что по результатам контроля происходит оценка сотрудников и связанные с ней поощрения, наказания, продвижения по службе.
Откройте рабочую тетрадь
5.4. Управление персоналом.
Управление персоналом организации — это целенаправленная деятельность, которая предполагает определение основных направлений работы с персоналом, а также средств, форм и методов управления им.
Система управления персоналом — совокупность подсистем, отражающих отдельные стороны работы с персоналом и предназначенных для выработки и осуществления эффективного воздействия на него.
Система управления персоналом в организации включает определение целей и принципов управления персоналом, определение объекта и субъекта управления, реализацию общих функций управления и основных конкретных функций по управлению персоналом, определение методов и техники управления, а также подходов к определению эффективности управления персоналом. Для эффективного управления необходимы также обеспечивающие подсистемы управления персоналом.
Структура персонала организации – это совокупность отдельных групп работников, объединенных по какому-либо существенному признаку. Таким признаком может быть профессиональная принадлежность (профессиональная структура), уровень квалификации (квалификационная структура), возраст, пол и образование (половозрастная структура и структура по уровню образования) и др.
Рис.1 Классификация персонала
Рис. 2 Многообразие структур персонала
В зависимости от уровня в управленческой иерархии можно выделить линейных руководителей, принимающих решения по всем функциям управления, и функциональных руководителей, реализующих отдельные функции управления. Среди специалистов выделяют функциональных специалистов управления, результатом труда которых является управленческая информация (экономисты, маркетологи, специалисты по рекламе и др.); специалистов-инженеров, результатом труда которых является конструкторско-технологическая или проектная информация (инженеры, технологи, конструкторы и др.); служащих, выполняющих административно-хозяйственные, учетные, канцелярские и другие функции, не требующие специальных технических знаний (машинистки, лаборанты, курьеры и др.).
Персонал может группироваться и по другим признакам, интегрируясь в различного рода структуры.
Штатная структура определяет количественно-профессиональный состав персонала, состав подразделений и перечень должностей, размеры оплаты труда и фонд заработной платы работников.
Откройте рабочую тетрадь
Организация набора кадров.
На процесс набора кандидатов влияют факторы внешней и внутренней среды.
Факторы внешней среды:
законодательные ограничения;
ситуация на рынке рабочей силы;
состав рабочей силы на рынке и месторасположение организации.
Факторы внутренней среды:
кадровая политика — принципы работы с персоналом, стратегические кадровые программы, например, принцип должностного продвижения работников, уже занятых в производстве, принцип пожизненного найма…;
образ организации — насколько она считается привлекательной как место работы (привлекательны более крупные фирмы, фирмы, известные своей продукцией кандидату).
Выбор кандидатом той или иной организации связан с его собственными целями, планами и особенностями, а также с актуальной ситуацией. Для менеджера представление о том, как человек ищет работу, может помочь организовать наиболее эффективный процесс привлечения кандидата.
Действия потенциального кандидата
|
Задачи менеджера
|
Шаг 1.
Определение конечной цели служебного продвижения и последовательность рабочих мест на пути к этой цели.
Что позволяет рассматривать предлагаемые места в организации с точки зрения варианта окончательного или промежуточного рабочего места
|
Анализ рынка рабочей силы и выделение возможных сегментов, представители которых, с его точки зрения, могут стремиться к целям, адекватным корпоративной культуре организации и конкретному рабочему месту (на определенном этапе карьеры). Попытка реконструировать те цели, к которым должен стремиться человек, которого вы ищете.
|
Шаг 2.
Определение текущих источников информации о предлагаемых рабочих местах.
Что позволяет кандидату выбрать как наиболее информативные, пользующиеся доверием СМИ, так определенным образом ориентированные (по специальностям, по уровню статуса и т. д.)
|
Анализ способов получения информации, наиболее подходящих для вашего потенциального кандидата.
Оценка влиятельности различных средств массовой информации на тот сегмент рынка труда, из которого возможно привлечь кандидата.
|
Шаг 3.
Анализ предлагаемых рабочих места, сравнение их между собой по:
отраслям промышленности,
типам компаний,
предложенным функциям,
другим основаниям.
Сужение спектра предложений до нескольких, которые следует рассмотреть более пристально. Кандидат формирует так называемый конкурентный лист и сравнивает условия, предлагаемые в разных организациях исходя из специфики собственной мотивации: по объему вознаграждения, по возможности должностного роста, профессионального развития и т.д.
|
Анализ конкурентных предложений и разработка в случае необходимости способов аргументации за вашу компанию.
Предположение дополнительных параметров, которые могут быть важны для вашего потенциального кандидата. Для того чтобы это можно было сделать, необходимо реконструировать специфику мотивации того человека, которого ищет организация — на что он должен быть ориентирован в первую очередь: финансы, рост, развитие, определенные гарантии и т. д.
|
Шаг 4.
Анализ собственных возможностей кандидата. Это позволяет построить наиболее удачную аргументацию при прохождении отборочных процедур
|
Гибкий подход при переговорах с кандидатом. Возможность изменения функциональных обязанностей, статуса в случае перспективности кандидата. Оценка перспективности кандидата, проектирование карьеры
|
Шаг 5.
Постоянное наблюдение в процессе карьерного роста за продвижением с одного рабочего места на другое, отслеживание новых предложений рабочих мест и изменения личных возможностей. Этот шаг не является ситуативным действием — это скорее общая установка, которая может реализоваться в процессе всей трудовой деятельности.
|
Откройте рабочую тетрадь
Источники привлечения кандидатов
Внутренние источники — это люди, работающие в организации.
Таблица. Методы набора персонала из внутреннего источника
Метод
|
Как?
|
Когда?
|
Внутренний конкурс
|
Служба персонала может разослать во все подразделения информацию об открывшихся вакансиях, известить об этом всех работающих, попросить их порекомендовать на работу своих друзей и знакомых
|
при стремлении к формированию минимальной численности персонала (персонал частично высвобождается и перераспределяется, кадровая служба полностью отказывается от внешнего набора кадров);
при перераспределении персонала;
при перемещении персонала, например, уход человека, находившегося на определенной ступени пирамиды, компенсируется повышением на ступеньку персонала с низших уровней
|
Совмещение профессий
|
|
В этих случаях целесообразно использовать и совмещение должностей самими работниками фирмы (если исполнитель требуется на короткое время, для выполнения небольшого объема работы
|
Ротация
|
Весьма эффективным для некоторых организаций, особенно находящихся в стадии интенсивного роста, считается такое использование внутренних источников комплектования управленческих кадров, как перемещение руководителей
|
повышение (или понижение) в должности с расширением (или уменьшением) круга должностных обязанностей, увеличением (уменьшением) прав и повышением (понижением) уровня деятельности;
повышение уровня квалификации, сопровождающееся поручением руководителю более сложных задач, не влекущим за собой повышения в должности, но сопровождающимся повышением зарплаты;
смена круга задач и обязанностей, не вызванная повышением квалификации, не влекущая за собой повышения в должности и роста зарплаты (ротация).
|
К внешним источникам подбора персонала относится все то неопределенное количество людей, способных работать в организации, но не работающих в ней в настоящий момент. Среди них могут быть как люди, с которыми руководители организации и работники службы персонала раньше встречались по вопросу трудоустройства (из так называемого списка ожидания), так и специалисты, с которыми подобные встречи еще предстоят.
Метод
|
Как?
|
Центры занятости
|
Многие фирмы и компании используют местные центры занятости в качестве источника для найма людей. Эти службы могут помочь найти не слишком квалифицированный персонал (для простой, рутинной работы, возможно, требующей неполной занятости). Как правило, через службу занятости устраиваются на работу специалисты, которые потеряли работу из-за банкротства своих прежних предприятий и были вынуждены пройти переобучение (переподготовку) для освоения новой специальности.
|
Агентства по найму (кадровые агентства).
|
Многие менеджеры по персоналу пользуются услугами агентств по найму, чтобы сэкономить время и избежать трудностей при поиске нового персонала. Агентству представляется заявка на специалистов с указанием должности, оклада, содержания деятельности, ориентировочных критериев поиска и отбора. Как правило, хорошо работающее агентство представляет нескольких кандидатов, чтобы работодатель сделал свой выбор самостоятельно. На представленных специалистов может быть дана “гарантия”, которая вступает в силу в случае увольнения специалиста по собственному желанию или некомпетентности в течение оговоренного срока. В таком случае агентство обязано бесплатно представить других кандидатов на данную должность
|
Откройте рабочую тетрадь
Адаптация принятого персонала.
Адаптация персонала — процесс ознакомления, приспособления работников к содержанию и условиям трудовой деятельности, а также к социальной среде организации.
Основные этапы адаптации
Оценка уровня подготовленности нового работника. На этом этапе происходит определение непривычных для новичка ситуаций и вариантов решения типовых задач.
Ориентация. Практическое знакомство нового работника с обязанностями и требованиями, предъявляемыми к нему со стороны организации.
Действенная адаптация. Приспособление новичка к своему рабочему месту, включение в межличностные отношения с коллегами.
Функционирование. На завершающем этапе адаптации сотрудник полностью осваивает требования к своему рабочему месту (в том числе налаживает межличностные отношения) и приступает к работе в «расчетном режиме».
Оценка работника после прохождения испытательного срока проводится на завершающем этапе — определяется, насколько новый сотрудник освоил требования к работе. На основании этой оценки принимается решение об окончании испытательного срока и даются рекомендации по дальнейшему обучению.
Технология эффективного управления адаптацией предполагает составление соответствующего алгоритма, определение способов и методов воздействия на процесс адаптации, качественных и количественных показателей, позволяющих контролировать степень включения нового работника в коллектив. Успешность адаптации зависит от многих факторов, в том числе от особенностей производственной среды и самого человека.
Рассмотрим процесс прохождения новичком испытательного срока (ИС). Цель ИС — оценить результаты работы, определить его соответствие требованиям компании, выявить способности и потенциал.
Продолжительность ИС в нашей компании — один месяц для продавцов, администраторов, технических работников и до трех месяцев — для административного, коммерческого и хозяйственного персонала. ИС более трех месяцев не допускается. Ответственность за организацию ИС несут непосредственные руководители новых сотрудников на должностях административного, коммерческого и хозяйственного профиля, и управляющий магазином — для сотрудников магазина.
Непосредственный руководитель должен поставить работнику на период ИС четкие задания, обязательно определить ожидаемый результат.
Начало работы. Кандидат приступает к деятельности после ознакомления со своим личным планом работы на ИС, с соответствующим приказом и после оформления необходимых документов. С момента подписания руководителем приказа о зачислении на работу кандидат получает статус сотрудника компании на испытательном сроке.
Оформление документов проводит менеджер по кадрам. Информация о выходе новичка на работу (с фотографией, указанием Ф.И.О. и должности) рассылается всем сотрудникам по корпоративной почте, а также вывешивается на доске объявлений. Изменения в организационную структуру компании, связанные с поступлением новичка, вносятся в течение пяти дней после начала его работы.
В первый день прохождения ИС менеджер по персоналу представляет работника сотрудникам компании и определяет, где новичок имеет право находиться и с кем контактировать; проводит инструктаж.
План прохождения испытательного срока. Как уже отмечалось, ИС работника в компании проходит по индивидуальному плану. План разрабатывается непосредственным руководителем нового сотрудника и согласовывается с руководителем функционального подразделения. В план включается программа обучения новичка, практические и профессиональные задания на ИС. В этом документе могут предусматриваться индивидуальные «контрольные точки» — зачеты, тестирования и прочие формы контроля.
Обучение во время испытательного срока состоит из теоретических занятий и выполнения обязательных практических заданий.
Программа прохождения испытательного срока включает ежедневную, еженедельную и ежемесячную оценку сотрудника непосредственным руководителем:
имеющихся и приобретенных в процессе обучения знаний, умений и навыков;
основных психологических качеств кандидата, в том числе соответствие их ценностям корпоративной культуры и требованиям занимаемой должности;
результатов выполненных заданий.
Ответственность за объективность контрольных мероприятий несет непосредственный руководитель новичка.
Аттестация по результатам ИС. В конце ИС проводится заключительная аттестация работника и принимается решение о допуске его к самостоятельной работе, либо о прекращении трудовых отношений. Форма проведения аттестации определена в «Положении об аттестации персонала».
Во время аттестации рассматриваются выполнение плана прохождения ИС, результаты работы новичка за отчетный период, а также обсуждаются дальнейшие планы по выполнению им поставленных задач повышению квалификации.
Откройте рабочую тетрадь
Развитие персонала
Развитие персонала является одним из важнейших условий успеха любой организации. Это особенно актуально в наши дни, когда с ускорением научно-технического прогресса быстрее, чем когда-либо устаревают профессиональные знания и навыки. Несоответствие квалификации персонала потребностям компании отрицательно сказывается на результатах её деятельности.
Ведущие мировые корпорации (такие как IBM, General Motors, Motorola) тратят немало времени и средств на обучение и развитие своих сотрудников. Организация повышения квалификации персонала — одна из главных функций HR-отдела. Для этих целей крупные корпорации создают даже собственные корпоративные университеты.
Развитие персонала — совокупность организационно-экономических мероприятий службы управления персоналом:
по обучению, переподготовке и повышению квалификации персонала;
по организации изобретательской и рационализаторской работы;
по профессиональной адаптации;
по оценке кандидатов на вакантную должность;
по текущей периодической оценке кадров;
по планированию деловой карьеры;
по работе с кадровым резервом.
При этом принимается во внимание стратегия развития компании и уровень профессионализма каждого из сотрудников. Работа по развитию персонала начинается с составления модели компетенций для всех категорий сотрудников компании и оценки уровня развития ключевых компетенций каждого из работников. Это помогает оптимизировать затраты по развитию персонала и добиться наиболее высоких результатов.
Цель развития персонала — хорошо подготовленные сотрудники компании в соответствии с её целями и стратегией развития.
Программа развития персонала способствует формированию рабочей силы, обладающей более высокими способностями и сильной мотивацией к выполнению задач, стоящих перед организацией. Это ведёт к росту производительности, а значит, и к увеличению ценности людских ресурсов организации. Таким образом, мероприятия по развитию персонала следует рассматривать как инвестиции в нематериальное достояние организации. Объектом таких вложений в отличие от инвестиций в имущественные элементы и финансовые активы становятся сотрудники организации.
Откройте рабочую тетрадь
Аттестация персонала
Сегодня трудно представить эффективную модель управления персоналом без института аттестации.
Аттестация персонала — кадровые мероприятия, призванные оценить соответствие уровня труда, качеств и потенциала личности требованиям выполняемой деятельности.
Главное назначение (задача) аттестации — выявить потенциальные возможности работника (человека) и в случае необходимости направить на дополнительное обучение, а также материально поощрить и мотивировать наиболее компетентных и опытных.
Аттестация персонала служит юридической основой для переводов, продвижений по службе, награждений, определения размеров заработной платы, а также понижений в должности и увольнения. Аттестация направлена на улучшение качественного состава персонала, определение степени загрузки работников и использования его по специальности, совершенствование стиля и методов управления персоналом. Она имеет целью изыскание резервов роста, повышения производительности труда и заинтересованности работника в результатах своего труда и всей организации, наиболее оптимальное использование экономических стимулов и социальных гарантий, а также создание условий для более динамичного и всестороннего развития личности.
|
