Система стимулирования и мотивации труда на предприятии тоо «Долголет»
Скачать 1.22 Mb.
|
1.4 Понятия стимулирование и мотивация: их различие Часто, ведя разговор о заинтересованности работника в высокой про изводительности своего труда, практики-менеджеры употребляют терми ны «мотивация» и «стимулирование» как близкие по значению, т. е. как синонимы. Мол, разница между ними незначительна, а нюансы пусть «ло вят» теоретики – у них больше свободного времени на терминологические изыски. Это в корне неверная и губительная для менеджеров-практиков традиция. В таком поверхностном подходе зачастую и коренятся основные причины многих недоразумений в управлении персоналом. Не проведена чёткая граница между «мотивацией» и «стимулированием» и среди теоретиков менеджмента. Не будем здесь подвергать развер нутой критики неудовлетворительность существующих мнений теоретиков по этому вопросу. Недоверчивый читатель без труда может в этом убе диться, просмотрев те немногие страницы по теории управления, кото рые посвящены мотивации персонала. Ограничимся определением мотивации, введённым таким автори тетом, как М.Х. Мескон. В своём знаменитом труде «Основы менеджмента». Он пишет: «Мотивация – стимулирования самого себя и других на деятельность, направленную на достижение индивидуальных и общих целей организации». Определение мотивации через стимулирование (и наоборот) очень распространено среди специалистов по управлению. Если ещё учесть то обстоятельство, что у многих стимул отождествляется с оплатой труда, – получается окончательно запутанная картина в этом аспекте управления персоналом. Попробуем внести ясность в первую очередь в различия между «стимулом» и «мотивом». Приведём три определения стимула: - стимул – это остроконечная палка, которой погоняли животных; - стимул (от лат. stimulus - стрекало, погонялка) – внешнее побуждение к действию, толчок, побудительная причина; - стимул – физический агент (раздражитель), воздействующий на орган чувств (рецептор). Из данных определений видно, что, во-первых, стимул это нечто внешнее по отношению к человеку. Во-вторых, стимулу свойственна способность «раздражать» органы чувств человека, т. е. воздействие в функции стимула должно осуществляться в пределах порога чувствительности человека. Следовательно, в широком смысле стимул — это такое воздействие одного человека на другого, которое побуждает его к направленному действию, нуж ному инициатору воздействия. Если воздействие не вызывает побуждения к определённому действию, то такой стимул можно считать не действен ным. Подытожим: стимул задаётся человеку кем-то извне. Теперь о «мотиве». Мотив, по мнению профессора О.С. Виханского, – «внутри человека». Другими словами, мотив – это, во-первых, идеальный образ во внутреннем плане сознания человека. Во-вторых, это не просто идеальное представление, а энергетически насыщенный образ необходимого, потребностно-значимого предмета. Таким образом, источником побудительной силы мотива выступают потребности. Как справедливо отмечал классик психологии деятельности Алексей Николаевич Леонтьев, лишь в результате встречи потребности с отвечающим ей предметом она впервые становится способной направлять и регулировать деятельность: «Встреча потребности с предметом есть акт опредмечивания потребности – наполнения её содержанием, которое черпается из окружающего мира. Это и переводит потребность на собственно психологический уровень, т.е. в мотив. Итак, мотивообразование базируется на системе потребностей человека, другими словами, проистекает изнутри. Подведем итог. Стимулирование — это процесс воздействия на человека посредством потребностно-значимого для него внешнего предмета (объекта, условий, ситуации и т. п.), побуждающий человека к определённым действиям (пребывание в комфортных условиях и т. п.). Мотивация (как процесс) — есть процесс эмоционально-чувственного сопоставления образа своей потребности с образом внешнего предмета (претендента на предмет потребности). Мотивация (как механизм) — это внутренний психический механизм человека, который обеспечивает опознание предмета, соответствующего потребности, и запускает направленное поведение по присвоению этого предмета (если он соответствует потребности). Поэтому, как ни парадок сально, но не совсем корректно говорить о мотивации человека, персонала и т.п. со стороны руководства организации. Можно говорить об органи зации или управлении мотивацией (мотивационными процессами) человека, персонала и т.п. Исходным для понимания мотивационных факторов выступают категории «потребность», «мотив», «мотивация» и пр. Анисимов О.С. сказал: «Традиционно потребно сти разделяются на материальные, социальные и духовные, или: - первично - материальные потребности (пища, вода, потребность дышать, спать и т. п.); - вторично – социальные потребности (потребность в общении, в хороших отношениях в коллективе и т.п.); - третично – духовные потребности (потребность в культурном творчестве, повышении правосознания)». Вот как описывал генезис потребностей известный отечественный психолог А.Н. Леонтьев: «Развитие человеческих потребностей начина ется с того, что человек действует для удовлетворения своих витальных потребностей. Но далее это отношение переворачивается, и человек удовлетворяет свои витальные потребности для того, чтобы действовать. С развитием духовного производства формируется особый тип потреб ности - потребность предметно-функциональная, например потребность в труде, художественном творчестве и т.д. Потребности вступают в новые отношения друг с другом. Хотя удовлетворение витальных потребностей остаётся для человека «первым делом» и неустранимым условием его жизни, высшие, специально-человеческие потребности вовсе не образу ют лишь наслаивающиеся на них поверхностные образования». Очевидно, что в концепции А. Маслоу отражены только первичные и вторичные потребности. (Рисунок 1). Рисунок 1 - Пирамида потребностей А. Маслоу Попытка считать последний уровень в пирамиде Маслоу как соответствующий духовным потребностям, лишена оснований. Дело в том, что самовыражение или самоактуализация может иметь самые различные формы и иногда даже бесполезные для социума (как, например, графоманство). Такие типы самовыражения не могут претендовать на высший уровень потребностей и относятся к вторичным потребностям (например, самовыражение как самоутверждение в каком-то кругу людей). Кроме того, как в своё время отмечал выдающийся философ Гегель, духовные потребности неразрывно связаны с устремлениями всеобщего характера. Потребность в самовыражении лишь тогда можно считать духовной потребностью, если это самовыражение становится инструментом трансляции надситуативных ценностей общества и (не побоимся банальности) «сеет разумное, доброе, вечное». Как известно, данные тонкости А.Маслоу не ввёл, чем ввёл в заблуждение многих своих поклонников. Подведём критический итог: пирамида потребностей человека по А. Маслоу не отражает культурный надиндивидуальный уровень развития потребностей (т.е. духовных устремлений). Ко второму недостатку следует отнести неоднородность слоёв по степени абстрактно-конкретности (или родовидовых отношений). Так, социальные потребности включают в себя и потребность в уважении и многие другие, а в пирамиде А. Маслоу, по непонятным основаниям, потребность человека в уважении его другими выделена в особый слой. В связи с этим предлагается усовершенствованный вариант иерархизации потребностей, который лишён вышеотмеченных недостатков. (Рисунок 2). Рисунок 2 - «Пирамида Маслоу плюс» Однако осуществлённая дифференциация мотивационных факторов, приведшая к увеличению числа слоёв, может усложнить и без того непростой анализ реальных мотиваций работников организации. Психологические категории: индивид, субъект и личность, критериально разведённые Анисимовым О.С., позволяют уйти от деталей и более крупноблочно рассматривать иерархическую структуру потребностей. (Рисунок 3). Рисунок 3 - Укрупненная схема взаимосвязи психологических категорий и видов потребностей Индивидные проявления человека в деятельности характеризуются направленностью действий человека на удовлетворение своих потребностей и рассмотрением всего окружающего в качестве предметов своей потребности. При индивидном самоопределении человек рассматривает деятельность как источник получения средств для удовлетворения собственных потребностей. Нормы, которые получает человек с индивидной направленностью, он стремится изменить под своё собственное удобство, даже в ущерб решению задач деятельности. При возникновении затруднений в решении поставленных задач человек с индивидным самоопределением теряет значимость выполнения нереализуемой, по его мнению, нормы и прекращает работу. Субъектные проявления человека в деятельности – это действия, соответствующие требованиям деятельностной нормы. Субъектное самоопределение предполагает оценку своих действий и всего окружения с точки зрения выполнения функциональных и нормативных требований. Основной акцент его деятельности – исполнительство. В случае возникновения препятствий в реализации своих задач субъект деятельности либо корректирует свои действия в рамках заданной нормы, либо ставит в известность управленца о своём затруднении. Значимость строгого соответствия норме способствует готовности субъекта к дообучению и профессиональному росту. Личностные проявления человека в деятельности – это действия, в основе которых лежат социальные ценности или ценности деятельности. В рамках деятельности личностное самоопределение проявляется как действия, направленные на развитие деятельности фирмы. При возникновении или прогнозировании затруднений и проблем в деятельности деятель с личностной ориентацией активизирует анализ причин и ищет оптимальные пути выхода из затруднений. Таким образом, личностный акцент сосредоточен на непрерывном совершенствовании деятельности за счет коррекции нормативной базы, но не на основе своих потребностей (как у индивида), а на основании согласованных ценностей деятельности. Используя данные различия, получаем три основных слоя в пирамиде «Маслоу плюс». (Рисунок 4). Рисунок 4 – Укрупненная пирамида «Маслоу плюс» Такое обобщение даёт возможность выделять в планировании мотивационной стратегии и разработке системы стимулирования всего три основных типа поведения человека, существенных для организации. Учёт всех трёх возможных «характеров» деятелей, типов поведений, установок и реагирования, позволяет реализовать системный подход в разработке оптимальной системы мотивации и стимулирования кадров. Игнорирование любого из трёх акцентов неминуемо приведёт к негативным последствиям сначала в мотивационном настрое на работу сотрудников упущенного акцента, а затем и в уровне их производительности. Разобравшись с содержанием и логикой каждого из слоёв менеджер по персоналу может добавить и другие мотивозначимые факторы. Здесь важна не столько их полнота, сколько критериальная структурированность, которая позволит менеджеру лучше ориентироваться в качественно отличных мотивационных полях своих сотрудников. [10]. 2 Анализ и оценка эффективности системы управления персоналом на предприятии ТОО «Долголет» 2.1 Общая характеристика ТОО «Долголет» ТОО «Долголет» является одним из предприятий малого бизнеса, действующих в Карагандинской Области. Предприятие зарегистрировано в Министерстве Юстиции РК 26 апреля 1997г. в городе Караганде. Основным видом деятельности является оптовая торговля широким ассортиментом товаров. По среднегодовой численности работающих предприятие относится к классу малых предприятий. Это разнопрофильная корпорация. В неё входят шесть крупных подразделений, часть из которых юридически самостоятельны. Все подразделения связаны с головной организацией правом собственности, финансовыми отношениями, взаимными услугами. Они обслуживаются единым штатом специалистов и централизованно управляются. ТОО «Долголет» занимается оптовой и розничной торговлей алкоголем, реализует автомобили, запчасти, имеет развлекательный комплекс, и строительный сектор – строительные работы. Руководители этих подразделений – топ-менеджеры – подчиняются генеральному директору и получают помощь от специалистов. ТОО «Долголет» имеет централизованную бухгалтерию, единая охрана и хозяйственная служба, на все подразделения также работает юрист, программист и отдел развития. На рисунке 5 представлены аспекты деятельности предприятия ТОО «Долголет». Алкоголь Хозяйственная служба Olmeca Юрист Toyota Служба безопасности Строй-служба Программист Бахус Бухгалтерия Cairo Генеральный директор Отдел развития (Директор по развитию, арт-менеджер, менеджер по рекламе, дизайнер) Рисунок 5 – Аспекты деятельности предприятия ТОО «Долголет» – большая и разветвлённая организация. Она очень динамична в развитии и использует стратегию диверсификации. Каждый год открывается новое подразделение, а темпы роста в существующих подразделениях составляют 30-50%. За последние четыре года корпорация прошла путь от компании, успешной в малом бизнесе, до современной организации. Этот процесс продолжается и сейчас, для нас он очень важен и не прост. Есть сложности с внутренним развитием и огромную роль играют внешние условия. Поскольку корпорация работает в очень разных отраслях, то она оказывается под влиянием почти всех изменений во внешнем окружении. Так в сфере реализации алкоголя резко выросла конкуренция, а глобализация (в виде вступления в ВТО) создает большую опасность для отечественных виноделов. В окружении корпорации постоянно что-то меняется, и, чтобы обезопаситься от угроз и не упустить новые возможности, был создан отдел развития. Отдел развития отвечает за мониторинг внешней среды, анализ хозяйственной деятельности, подготовку и успешную реализацию новых проектов, организацию труда и кадровую политику. Также отделом развития решаются вопросы рекламы и PR, подготовка акций и арт-программ, повышение квалификации персонала. Любые проблемы, связанные с инновациями, проблемами в развитии в любом подразделении – касаются отдела развития. В него входят: менеджер по рекламе, арт-менеджер по проведению программ и дизайнер. Работа отдела по развитию разнообразная, динамичная, требующая большой энергии и оперативности, но очень интересная, творческая и созидательная. По оценкам хронометража 29% функций всего отдела – креативные, 30% - исполнительские, 18% - коммуникативные (таблица 1). Например, выяснив потребность в дополнительных знаниях у большинства персонала, директором по развитию была инициирована программа всеобщего обучения в корпорации. Программы обучения были разработаны индивидуально для каждого подразделения: развлекательный комплекс «Каир» - официанты, администраторы, алкогольный отдел – Школа новичков, развитие навыков профессионального мастерства. Как уже говорилось ранее в организации ТОО «Долголет» существует отдел развития, который возглавляет директор по развитию. Директором по развитию было разработано распределение обязанностей между сотрудниками отдела развития, то есть кто, за какую функцию отвечает (таблица 1). Таблица 1 – Распределение функциональных обязанностей между сотрудниками отдела развития
Как уже упоминалось выше в ТОО «Долголет» входят десять различных направлений бизнеса. Деятельность постоянно расширяется, обновляется состав работников: 250 человек сегодня, до 300 к концу года. Ежемесячно принимается на работу 5 новых сотрудников, и столько же передвигается внутри корпорации. Раньше приёмом новых сотрудников занимались менеджеры подразделений и отдел развития. Работа проводилась бессистемно, были большие затраты времени и сил и низкие результаты. Недавно был создан отдел по работе с персоналом, внедрены программы найма, обучения и развития HR. Технология HR-менеджмента оказалась эффективна, это доказал важный для корпорации проект. Отдел реализации алкогольной продукции получил предложение от украинской компании «Снек-Экспорт» стать партнёром в реализации нового бренда на территории области. Новый бренд включает ассортимент закусок (снеки), является новым направлением для корпорации. Отдел реализации алкоголя давно планировал начать торговлю бакалейным (неакцизным) товаром и это предложение было очень важно и перспективно. Потребовалось набрать команду торговых агентов (сэйлов) для работы в этой группе. Супервайзер отдела алкоголя подготовил специальную заявку на открывшиеся вакансии, указав профессиональные требования, желательные личные характеристики и реквизиты подразделения заявляющего вакансии. Так как в корпорации работают сэйлы по другим группам товара, то существует пакет документов, определяющих их работу: должностная инструкция, форма индивидуального трудового контракта, договор о материальной ответственности, формы учёта и отчётности. Для приёма работников подготовили сокращённую форму должностной инструкции, где указаны основные виды работ, права и обязанности сэйлов и краткий перечень требований к профессиональным, личным качествам работников. Обе формы лаконичны, не больше одного листа, нужны для ознакомления кандидатами, для коммуникации секретарю. После составления заявки на вакансии, определения требований и условий найма, отдел рекламы с HR-менеджером составили и разместили рекламное объявление. HR-менеджер рекомендует правильные формулировки объявления – лаконичные, понятные широкой аудитории. Менеджер по рекламе выбирает для объявлений, подходящие носители. Опыт показывает – активнее всего кандидаты откликаются на объявления самой тиражной газеты «Новый Вестник» и газет бесплатных объявлений «Из рук в руки» и «ГБО». На звонки отвечает секретарь, имеющий текст с изложением обязанностей сэйлов и требованиями к кандидатам. У него находятся типовые формы анкеты, заполняемые кандидатами. Секретарь сообщает сведения о вакансиях, адрес организации и время, когда можно подойти. Пришедшие вступают в контакт со службой безопасности. Охранник узнает цель визита, предлагает ознакомиться с должностной инструкцией и требованиями к сэйлам. Если полученная информация удовлетворяет, соискатели работы заполняют типовую форму анкеты. Анкеты охранник передает секретарю. Ежедневно секретарь передаёт собранные за день анкеты HR-менеджеру, который проводит обработку анкет, первичный отбор кандидатов и передаёт секретарю список кандидатов на собеседование. Секретарь сообщает кандидатам место и время собеседования, не прошедшим – об отрицательном результате (их анкеты помещены в банк данных корпорации). На комплектование команды из 10 сэйлов, супервайзера, трёх мерчендайзеров ушло 2 месяца. Число анкет – более шестидесяти, а число звонивших и пришедших – сто человек. HR-менеджер дважды возвращался к резервной базе, пользоваться различными ка налами поиска кандидатов. Кроме рекламы в СМИ, информацию о вакансиях вывесили на доске объявлений в корпорации и инициировали внутрифирменное передвижение. HR-менеджер начал работу с кадровыми агентствами: заявка на супервайзера и сэйлов с опытом работы, преимущественно в бакалейной группе товаров. Три агентства предложили – трёх супервайзеров, пять сэйлов, трёх мерчендайзеров. Объявление в Интернете не дало результатов, так как более подходит для специалистов и топ-менеджеров. Кандидаты проходили обязательную процедуру первоначального отбора. Собеседование проходило в два этапа: тестирование на личностные характеристики и обработка документации (резюме, рекомендации, и т.п.). Собеседование HR-менеджера с линейным менеджером по розничной торговле – глубинное интервью: самопрезентация кандидата. Итог второго собеседования – решение об окончательном отборе кандидата. Кандидаты были приняты с обязательным сроком на обучение. Первый месяц сотрудники работали без договора о материальной ответственности и трудового контракта, проходили тренинги, прикреплялись к опытным сэйлам. Через две недели стажировки начиналось самостоятельное выполнение работы. Итог обучения и стажировки – аттестация сотрудников с оценкой соответствия набранной квалификации требованиям данной должности. Спустя месяц в набранной команде произошли изменения. Супервайзер – ушёл в другую компанию на более выгодные условия. Отказались от трудоустройства несколько человек. На должность супервайзера был принят наиболее перспективный сэйл, а команда укомплектована полностью. Для трудоустройства в корпорации необходим перечень документов (личный листок, рекомендательные письма, резюме и т.д.), подписание трудового договора и договора материальной ответственности. Первый этап – формируется стратегия найма, пройден – на переговорах с украинскими партнёрами. Определены требования к кандидатам, цели и задачи деятельности на рынке: обеспечивать максимальное присутствие новых снэков в магазинах, конкурентоспособность со «старыми марками». Анализ предыдущего опыта по отбору персонала составил второй этап и показал, что низкая эффективность отбора привела нас к необходимости новых методик и приёму специалиста по работе с кадрами. Опыт работы со СМИ подсказал, какие газеты эффективнее. Третий этап – привлечение подходящих кандидатов, делали с запасом по различным каналам Оценка кандидатов (4 этап) проходила на основании соответствия их работе и проводилась двумя специалистами (HR менеджер и менеджер по реализации). Применялись различные методики от личностных тестов до стажировки с опытным наставником. Пятый этап (соглашение) и шестой (настройка) проходили одновременно в первый месяц испытательного срока – это были переговоры, где обе стороны оговаривали взаимные условия и требования, и тренинги, где сотрудники знакомились со спецификой работы, получали знания и навыки. После заключения контракта проходит адаптация новичков к культуре организации и условиям работы. Раньше этому этапу не уделялось внимание. Теперь HR-менеджер встречается с ними раз в месяц в первые полгода работы, и раз в два месяца в следующее полугодие. Начальник отдела продаж раз в месяц информируется HR-менеджером о ходе дел у новой команды. И не реже раза в месяц лично встречается с каждым новым сотрудником. Через полгода – первая аттестация. К концу первого года работы – вторая, получение расширенного социального пакета. HR-менеджер отвечает за выполнение 8 этапа - «Притирка» и делает регулярные отчёты о причинах ухода кандидатов или действующих сотрудников. В ежемесячном отчёте о работе HR-менеджер анализирует трудовые конфликты и проблемы с персоналом. Отчёт сдаётся генеральному директору корпорации и служит аргументацией для управленческих решений (изменить требования к кандидатам, провести обучение, усовершенствовать систему мотивации и т.д.). Аудирование проводится силами разных специалистов. Секретарь фиксирует звонки кандидатов, отдел рекламы обеспечивает эффективность объявлений в СМИ, HR-менеджер проводит социализацию, менеджер отдела продаж – проверку соответствия работника социальным задачам. Внедрение новой технологии найма персонала стало частью программы реорганизации управления в корпорации. Созданная команда сэйлов вывела новый бренд на Карагандинский рынок, и выполнила условия партнёров, корпорация получила прибыль, и окупила все затраты на HR-программы. На современном этапе развития экономики очень важно эффективно использовать человеческие ресурсы, необходимо постоянно уделять внимания к проблеме персонала и возможности производить позитивные изменения, использовав, для объективной оценки, различные теории управления. | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
Похожие:
 | Теоретические аспекты стимулирования труда работников и формирования фонда оплаты труда | | Пособие для обучающихся по специальностям: «Охрана труда», «Электробезопасность», Правила безопасности при эксплуатации электроустановок»,... |
 | Система управления правами на результаты интеллектуальной деятельности на Предприятии | | Тоо «Орифлэйм», именуемое в дальнейшем «Компания», в лице Генерального директора Катрин Алакбаров, действующей на основании Устава,... |
| Утвердить «Положение об охране труда на предприятии (учреждении)» в приложении №1 к данному приказу | | «Детский сад общеразвивающего вида с приоритетным осуществлением деятельности по физическому направлению развития воспитанников» |
| То есть заработная плата связана с результатами труда в текущем периоде. Оплата и производительность труда должны быть взаимосвязаны.... | | ... |
| Управление затратами труда на предприятии. Для бакалавров по направлению «Управление государственными и частными предприятиями» всех... | |