Голуб П. Ю.; Сост. Шурпаков В. А
Скачать 2.37 Mb.
|
ШОНХАЛЬС Ф. СТРАТЕГИЧЕСКИЕ НАПРАВЛЕНИЯ РАЗВИТИЯ СБЫТА БАНКОВСКИХ ПРОДУКТОВ Schonhals F. Strategische Weichenstellungen fur den Bankenvertrieb der Zukunft // Bank. Köln, 2001. – № 7. – S.490 – 495. Статья руководителя системы управления сбытом в отделе Corporates & Markets немецкого банка Dresdner Bank (DB) посвящена анализу новой системы управления сбытом в банке. В немецких банках, как и во многих других предприятиях, существует тесная корреляция между уровнем доходности той или иной сделки и рыночной оценкой соответствующего актива. В последнее время многие немецкие банки при обслуживании корпоративных клиентов не получают достаточных прибылей, что объясняется обострением конкуренции на рынке финансовых продуктов и услуг, нехваткой средств и высоким уровнем издержек, связанных с организацией такого обслуживания. Это обусловливает необходимость новой организации, планирования и управления сбытом, которые должны вносить вклад в создание новой стоимости. При этом следует иметь в виду, что исключительная направленность сбыта на оптимизацию доходов от собственного капитала может не оправдать себя, если не будут учитываться такие средне- и долгосрочные цели, как степень удовлетворения клиентов и различные аспекты управления персоналом, которые оказывают воздействие на рентабельность сделок. При организации эффективного управления сбытом следует: 1) не рассчитывать на получение доходов на собственный капитал в абсолютно всех сделках с клиентами; 2) учитывать среднесрочный деловой потенциал клиентов; 3) заботиться об установлении стабильных и длительных отношений с клиентами; 4) создавать простую и понятную для сотрудников систему управления; 5) обеспечивать прозрачность каждой сделки. При организации системы сбыта банк, прежде всего, должен ответить на два главных вопроса: что он знает о своих клиентах и чего клиенты ожидают от банка. В 1997 г. DB принял решение о развитии новых направлений в обслуживании своих корпоративных клиентов, подкрепив это решение соответствующими инвестициями в персонал и технику. В 1998 г. концепция была принята и с тех пор постоянно совершенствовалась. Каждой группе корпоративных клиентов (а иногда и каждому крупному клиенту) выделяется менеджер, координирующий все услуги для клиентов, и специалист по продуктам, следящий за тем, чтобы все потребности клиентов были оптимально удовлетворены. Главным критерием успеха при этом является не доходность отдельных продуктов или вклад отдельных специалистов в создание добавленной стоимости, а рентабельность отношений с клиентом в целом, т. е. по всем продуктам, услугам и каналам сбыта. Выделяются три группы корпоративных клиентов – широкий круг предприятий среднего размера, использующих многие традиционные банковские продукты и все больше нуждающихся в инструментах рынка долгосрочных капиталов, но предъявляющих ограниченный спрос на услуги по обслуживанию международной инвестиционной деятельности; – более крупные предприятия, действующие в международном масштабе, нуждающиеся в консультациях по инновационным продуктам рынка капиталов и финансирующие свою деятельность в основном за счет средств, привлеченных на рынке капиталов; – ТНК, которые требуют первоклассного обслуживания и всех инновационных продуктов рынка капиталов, а также консультаций по вопросам принятия стратегических финансовых решений. Сегодня DB предоставляет в распоряжение корпоративных клиентов многоканальный центр обслуживания Телефонный банк (Telefonbank) и Интернет– банк [www.firmen–finanzportal.de], с помощью которых все сделки, кроме наиболее сложных консультаций, могут осуществляться в реальном времени и по заказу из любого места в мире. В дополнение к этому DB создал систему управления отношениями с клиентами (CRM-system), объединяющую информацию о всех каналах сбыта и позволяющую банку иметь доступ ко всем данным о клиенте, а всем клиентам – ко всем ноу-хау банка. Через систему CRM данные об отдельных сделках направляются в операционное подразделение банка. Система CRM является важным инструментом управления сбытом. Сбор данных об экономическом положении предприятия – клиента за длительный период и о результатах деятельности в области сбыта позволяет банку анализировать поведение своих клиентов и получать информацию о том, в чем нуждается клиент, какие продукты и услуги он использует, чем он озабочен и чем доволен. На основе этих данных банк имеет возможность концентрировать свои усилия на действительных потребностях клиента: если ему не нужна дополнительная ликвидность, банк не должен предлагать другие кредитные продукты; если в обозримый период клиент не будет иметь деловых отношений с заграницей, ему не понадобится управление международной наличностью. Это не только снижает расходы, но и – что не менее важно, – позволяет не направлять клиенту ненужную ему информацию. Однако при всех своих достоинствах система CRM не дает ответа на вопрос, каким образом разработанная на базе данных о клиенте стратегия может быть эффективно использована в управлении сбытом. Для этого используется модель Balanced Scorecard (BSC), которая позволяет учитывать помимо традиционных финансовых данных, отражающих результаты произошедших процессов, данные, характеризующие удовлетворенность клиентов качеством предоставляемых им продуктов и услуг, особенности обслуживающего клиентов персонала и т.д. С помощью данной модели руководство банка получает обобщающие ключевые данные о финансах, клиентах, своих сотрудниках и операционном процессе. Информацию об удовлетворенности клиентов качеством услуг банк получает в ходе их опроса. Если, например, клиенты не довольны качеством расчетно-платежного оборота из-за того, что данные обрабатываются с опозданием, то сотрудники банка должны найти причину неудовлетворительного обслуживания клиентов и принять меры по устранению недостатков. Результаты осуществления принятых мер контролируются путем нового опроса клиентов. С помощью исследования рынка было эмпирически доказано, что, чем выше степень удовлетворения клиентов, тем больше продуктов они используют. Таким образом, даже небольшие улучшения, которые приносят удовлетворение клиентам, являются в долгосрочном плане фактором успешности банка. Две цели – повышение результатов и степени удовлетворенности клиентов – находятся в прямой зависимости. Такая упрощенная цепь взаимодействия должна определяться и для других параметров BSC, поскольку такие факторы, как улучшения в трудовом процессе, удовлетворенность сотрудников своей работой в среднесрочном плане также приводят к улучшению результатов. Преимущества модели BSC могут полностью реализоваться лишь при условии создания благоприятного климата для обучения, то есть при конструктивном отношении к ошибкам и неудачам в сбыте. Для менеджмента это означает необходимость повышения роли знаний и стимулирования развития и обмена новыми идеями. Это является ключевым моментом при выработке новой стратегии сбыта в сделках банка с корпоративными клиентами. Комбинация управления доходами от собственного капитала с реализацией стратегических целей с помощью модели BSС представляет собой главную особенность нынешней системы управления сделками по обслуживанию корпоративных клиентов DB. Для анализе сбыта продуктов и услуг корпоративным клиентам DB стремится выявить вновь созданную стоимость в сбытовых операциях, которая должна, с одной стороны, отражать финансовые результаты, полученные от каждой сделки, а с другой – позволять определять факторы, оказывающие среднесрочное воздействие на уровень результатов, признаки возможных рисков и т. д. Это связано с тем, что создание стоимости определяется не только краткосрочными финансовыми показателями, но и отношением и удовлетворенностью клиентов и сотрудников. Удовлетворенность не только клиентов, но и обслуживающих их сотрудников, является составной частью модели BSС, поскольку довольный сотрудник редко меняет место работы, соответственно клиент постоянно общается с одним и тем же партнером, хорошо знающим его положение. Все это способствует повышению степени удовлетворенности клиента и укреплению его связей с банком. Интеграция стратегических и оперативных целей в рамках системы BSС наряду с усилением ответственности сотрудников сбытовых подразделений и эффективным управлением целями роста способствуют их постоянному самоконтролю. В результате формируется саморегулирующаяся система управления сбытом. В DB создана система управления VIPSS (das Vertriebs-, Informations-, Planungs- und Steuerungs-System) – система сбыта, информации, планирования и управления, которая также успешно используется при обслуживании корпоративных клиентов. Эта система позволила выявить слабые места в области сбыта с помощью внутреннего бенчмаркетинга (Benchmarking), т. е. ориентации на наилучшие результаты. Для отдельных сегментов клиентов банк определил ориентиры, которые обеспечивали бы им оптимальный успех в делах. В результате поставщики услуг могут определить, какие клиенты или продукты имеют наибольший потенциал развития. По каждому отдельному продукту в сделке с корпоративным клиентом банк может постоянно отслеживать результаты и с помощью их сравнения определять наилучшие, на которые должны ориентироваться и другие подразделения. Высокая рентабельность обслуживания корпоративных клиентов является результатом успешного взаимодействия различных специалистов по продуктам, объединенных в команду. Финансовый успех команды оценивается с помощью VIPSS, на основе чего определяется ее вознаграждение. Достижение стратегических целей повышения рентабельности и объема сбыта стимулируется также дополнительным вознаграждением. По логике системы управления VIPSS сотрудник по сбыту является своего рода "предпринимателем", обладающим всеми необходимыми компетенциями: он может в определенных рамках сам обсуждать цены и условия обслуживания клиента, идти на уступки по какой – либо услуге, чтобы улучшить для себя условия по другому продукту. Это повышает ответственность сотрудника за свои действия и – как результат – его чувство собственного достоинства, а в конечном счете значительно повышает удовлетворенность сотрудника и увеличивает объем добавленной стоимости. Система VIPSS дает возможность осуществлять многоканальный контроль, а также объединять оперативное управление сбытом и стратегические цели BSС в повседневных сбытовых сделках банка. Кроме того, система VIPSS позволила оптимизировать процесс ценообразования и повысить рентабельность новых сделок. С помощью этой системы DB смог сконцентрировать свою сбытовую деятельность на процессах создания новой стоимости, что положительно повлияло на расширение сделок с корпоративными клиентами и на приобретение банком значительных конкурентных преимуществ на соответствующем рынке. Автор реферата – В.И. Шабаева, канд. экон. наук, ИНИОН РАН РОЗНИЧНЫЕ ОПЕРАЦИИ БАНКОВ: РОЛЬ И ПЕРСПЕКТИВЫ 1. Leitfuss R., Merkle T., Minov V. Retail Banking: Erfolgsformeln fur Aufsteiger // Bank. – Köln, 2002. – N 10. – S. 660-667. 2. Franke D. Retail Banking: Produktivitatsfortschritt ist moglich – und notig // Ibid. – N 6. – S.853-855. 3. Breiing B. Erfolgreiches Retail Banking: Spannungsfeld zwischen Standartisierung und Individualitat // Ibid. – N 12. – S.802-806. В статьях немецких специалистов, опубликованных в журнале “Bank”, рассматриваются динамика и перспективы развития розничных банковских операций (услуг), предоставляемых населению, и прогнозируется сохранение их значения как важной отрасли банковской деятельности. В банковской деятельности выделяются розничные банковские операции (retail banking), основанные на предложении стандартизированных продуктов через множество сбытовых каналов: прием депозитов, потребительский кредит, расчетные операции, ипотека, пенсионные счета, кредитные карточки, и т.д. Эти операции, в силу их специфики, рассматриваются обособленно от персонифицированных банковских услуг (private banking), предоставляемых состоятельным клиентам с индивидуальными потребностями и требующих специальных решений. В современных условиях розничные банковские операций (РБО) находятся в процессе изменений. В последнее время среди некоторых крупных банков Германии проявилась тенденция к сворачиванию РБО в пользу более выгодных сфер (инвестиционная деятельность, управление активами, обслуживание богатых индивидуальных клиентов), Однако в 2001 г., когда последние попали под давление осложнившейся экономической ситуации, банки отказались от подобных решений. Серьезное внимание было обращено на опыт конкурентов в Европе и США, которым в неблагоприятные годы удавалось получать прибыли в операциях с населением. Согласно исследованию прибыли на акционерный капитал банков, проведенному экспертами консультационной фирмы “McKinsey” (Франкфурт-на-Майне), этот показатель в РБО (21%) ниже, чем в других сферах банковской деятельности (40,8% для частных банковских услуг, 29,9% для управления активами, 29,5% для инвестиционной деятельности) и ниже среднего уровня прибыльности диверсифицированных банков (24,5%). Поскольку показатель прибыльности РБО мало подвержен колебаниям, многие участники рынка считают перспективы увеличения доходов от РБО ограниченными. Тем не менее, вопреки общей тенденции отдельные банки достигли в этой сфере выдающихся результатов – годового показателя 30% прибыли на капитал в течение последних пяти лет, что более, чем в три раза превышает показатели менее успешных банков и даже прибыльность инвестиционной банковской деятельности и управления активами. Исследователи указывают на ряд факторов успешности РБО, важнейшими из которых являются: - деятельность руководства, которому отводится центральная роль в обеспечении роста объемов и повышении эффективности операций, прежде всего с точки зрения стратегии развития и управления портфелем операций; - уровень расходов на ведение РБО и организация постоянного и систематического контроля за ними; - оценка кредитоспособности и уровня риска. В качестве значимых указываются также следующие факторы: объект сделки с учетом сегмента клиентуры и территориального размещения; эффективность распределения по регионам с использованием альтернативных каналов обслуживания; повышение эффективности традиционных каналов за счет применения высокопроизводительных процессов и информационных технологий. Таким образом, за финансовыми успехами РБО стоят организационные способности банков, которые определяются такими факторами, как уровень руководства, кредитная политика, маркетинг и сбыт, информационные технологии. В этом отношении ведущие банки (Top-Liga-Banken) обладают рядом общих черт, характеризующих их организационный потенциал. Прежде всего, это уровень мирового класса в культуре оказания услуг, а также высокий уровень во всех областях деятельности, отсутствие слабых мест, компетентный и эффективный менеджмент с высокой культурой труда, эффективность расходов и надежная кредитная политика. Вместе с тем отмечается, что для достижения успеха, как правило, необходим длительный период времени, нередко 10-20 лет. Согласно проведенному “McKinsey” исследованию сравнительных показателей в Германии, Франции и США, темпы роста РБО в Германии оказались впечатляющими: в 1994-2000 гг. они составили в среднем 7,5% в год. Однако по сравнению с США и Францией эти достижения являются лишь попыткой сократить дистанцию в отношении как объемов, так и темпов роста. Анализ факторов сравнительно быстрого роста объемов РБО в 90-е годы привел к следующим выводам. Во-первых, важнейшим стимулом послужили технологические инновации. Финансово-кредитный сектор вообще отличается интенсивным использованием технологий. Так, в Германии почти четверть годового прироста приходится на инновационные деловые процессы на базе информационных технологий. В значительной своей части он обусловлен развитием автоматизации операционных подразделений банков, обеспечивающей улучшение качества и снижение издержек, а также более интенсивным использованием каналов сбыта, базирующихся на информационных технологиях (например, банковское обслуживание в режиме онлайн, расчетные центры, банкоматы). Аналогичная структура факторов роста объема операций характерна и для Франции. Во-вторых, рассматриваемый рост в еще большей мере (почти на 30%) обусловлен возросшим спросом со стороны клиентов, повышением общего уровня благосостояния, низким уровнем процентных ставок, развитием страхового пенсионного обеспечения, расширением операций на фондовых биржах. В Германии и Франции этот фактор оказал меньшее воздействие по сравнению с США, где клиенты осуществляют больше сделок, берут больше кредитов и делают большие капиталовложения, чем в Европе. В-третьих, важную роль сыграло повышение уровня концентрации на рынке банковских услуг. На этот фактор приходится, согласно расчетам, пятая часть достигнутого в Германии в 19942000 гг. роста объемов РБО, во Франции – около одной седьмой. С начала 90-х годов маржа немецких и французских розничных банков находилась под сильным давлением по различным причинам – в результате ухудшения экономического положения, конкуренции, растущих требований клиентов. Финансовые учреждения стремились использовать экономию на масштабах, что вело к консолидации рынка. Во Франции число банков сократилось в период 19902000 гг. более, чем на треть и достигло 520. В Германии это сокращение приняло еще большие масштабы – 38%, но, благодаря более высокому исходному уровню, число кредитных учреждений в стране в 2000 г. составило 2912. Опыт 90-х годов показывает, что при взаимодействии различных стимулов развития банковского обслуживания ключевым фактором дальнейшего роста являются технологические инновации. При этом эксперты “McKinsey” рекомендуют использовать стандартизацию, по возможности совместимые и не слишком сложные системы информационных технологий. При дальнейшем развитии мобильных каналов сбыта целесообразно интегрировать их в уже существующие системы, чтобы не создавать новые сложности. В целом необходимо не только инвестировать в новые технологии, но и обращать внимание на их согласование с действующими процессами и моделями бизнеса и использование с полной загрузкой. Не меньшее значение имеет консолидация банковского рынка. Речь идет не только о слияниях и поглощениях, но и о функциональной консолидации путем кооперации, централизации, передаче части функций филиалам. Учитывая большое число банков в Германии, в этом направлении имеется значительный потенциал. В условиях сложившейся ситуации на фондовых и финансовых рынках и общеэкономического положения потребительский спрос, бывший ранее двигателем роста, теперь может утратить свое стимулирующее значение. Задачи и возможности банков связаны с дальнейшим предложением инновационных продуктов и постоянным приспособлением к меняющимся потребностям клиентов. Новые возможности могут также появиться и как следствие демографического развития. РБО, роль которых в Германии и во Франции ранее недооценивалась, в 90-е годы стали движущей силой и важным элементом денежно-кредитной сферы экономики, позволившим в какой-то мере компенсировать отставание обеих стран от США. Главными стимулами этого процесса явились коммерческие и технологические инновации, возросший спрос и консолидация рынка. Для ликвидации этого отставания Германии придется в будущем продолжить консолидацию своего фрагментированного рынка. Во Франции же на первом плане находится модернизация платежной системы. По мнению экспертов, процесс ликвидации отставания немецкой финансово-кредитной сферы в области РБО только начинается и его перспективы вполне реальны. Специалисты подчеркивают значение стандартизации для успешного ведения РБО. Об этом свидетельствует, например, опыт банка “HypoVereinsbank” (HVB). Как отмечает член правления отделения обслуживания частных клиентов HVB Б.Брайинг, банки стремятся обслуживать клиентов в соответствии с их пожеланиями, и вряд ли какой-либо банкир признается клиенту, что его обслуживают на основе стандарта. Новая деловая модель HVB доказывает, что стандартизация и индивидуализация не являются взаимоисключающими подходами. Совершенствование управления процессами может не только повысить доходность РБО, но и дать возможность организовать индивидуальное консультирование клиентов. В понятие “культура обслуживания и сбыта” включаются предоставление консультаций, отвечающих конкретным пожеланиям и целям клиента, качественных продуктов и услуг по справедливой обоснованной цене, дружественное, активное обслуживание и быстрые, компетентные решения. Эти требования выполнимы лишь при условии, если индивидуальные консультации и обслуживание клиентов объединяются с последовательной стандартизацией и систематизацией процессов. Качество обслуживания клиентов и эффективность инвестиционных решений зависят от способностей, знаний и предпочтений консультантов. Индивидуализация в процессе предоставления финансовых услуг является самым серьезным вызовом для банков в плане совершенствования операций с частными клиентами. Сложность решения этой задачи обусловлена, в частности, тем, что время, затрачиваемое консультантом на работу с клиентом, слишком велика, поэтому процесс неэффективен и дорог; лояльность клиентов по отношению к банку часто невелика, поскольку культура обслуживания и продаж оценивается как недостаточная; предложение все более сложных продуктов в постоянно меняющихся экономических и налогово-правовых условиях повышает риски консультирования, основанного на индивидуальных способностях и знаниях сотрудников; отдельному консультанту все труднее отслеживать и оценивать совокупность возможных решений для клиентов. Кроме того, многие банки, активно ведущие РБО, страдают от высоких издержек. Эти проблемы в последние годы активно обсуждались в банковской сфере и широкой общественностью. Стандартизация процессов сбыта признана ключевым фактором изменения ситуации в пользу клиентов и банков. Она призвана обеспечить качественное предложение услуг по всем каналам сбыта (банковские отделения, телефонный и интернет-банкинг), а также гарантировать оптимизацию внутрибанковских процессов. Таким образом, стандартизация рассматривается как решающий фактор роста и повышения доходности РБО в современных условиях. В основе деловой модели HVB лежит принципиальное изменение процесса продаж. До сих пор он в большой степени ориентировался на банк. Это означает, что на первом плане стоит предложение банковского продукта. На смену этому способу действий пришел способ, основанный на последовательной ориентации на клиента: сначала налаживается контакт с клиентом, выясняется его потребность, затем делается соответствующее предложение. Управление отношениями с клиентами осуществляется централизованно, на базе постоянного отслеживания данных о клиентах и с помощью электронных средств. Консультанты, работающие в отделениях, регулярно получают имена потенциальных клиентов или потребительских групп, с которыми есть повод для переговоров. С ними немедленно устанавливается контакт. Первые опыты показывают, что число консультационных переговоров удвоилось, а число заключенных сделок по запросам клиентов выросло в три раза. Новая практика отличается от прежней тем, что все стадии процесса обслуживания включены в единую систему. На первой стадии происходит определение потребности клиента, причем делается это централизованно и унифицированно. Все клиенты регулярно проверяются на возможность налаживания с ними контактов и для определения необходимых им услуг. Получаемая информация передается сотрудникам всех сбытовых каналов. На второй стадии процесса банковский сотрудник налаживает контакт с клиентами. В отделениях HVB ежедневно по телефону или через интернет осуществляется около 120 тыс. контактов, во время которых клиенты выясняют состояние счетов, осуществляют необходимые им операции или делают заявки, согласовывает сроки консультаций. Для ведения целенаправленных переговоров сотрудник получает сведения о клиенте из банка данных. Консультирование и переговоры являются полностью структурированным процессом и, тем самым, не зависят от индивидуальных действий консультанта; в его распоряжении имеются систематизированные руководства (по таким разделам как платежеспособность, страхование, недвижимость и имущество), на базе которых он работает. На каждом этапе переговоров консультант передает полученные от клиента данные в соответствующее отделение для компьютерной обработки; система обрабатывает данные и немедленно предоставляет необходимую информацию для дальнейших переговоров. На заключительной стадии осуществляется контроль результатов. Поскольку модель HVB ориентирована на потребности клиентов, успех отделений банка определяется такими показателями, как степень активности, соблюдение сроков, уровень взаимодействия между подразделениями. Важным критерием оценки результатов является использование всех предоставляющихся возможностей для продажи продуктов. Использование в процессе переговоров единых электронных руководств предоставляет значительные преимущества для сотрудников и клиентов: при предоставлении конкретных индивидуальных предложений обеспечиваются единые и обязательные стандарты качества продуктов и консультаций; повышается компетенция сотрудников в области продуктов и продаж; данные, собранные в процессе переговоров, немедленно используются для предложения или возможных комбинированных решений. Таким образом, новая деловая модель HVB способствует централизации административных функций, стандартизации процесса обслуживания и консультирования клиентов, а также качества, которое перестает зависеть от действий того или иного сотрудника. В результате высвобождается время сотрудников, которое может быть использовано для интенсивных контактов и консультаций с клиентами. Прозрачность ценообразования должна обеспечить его унификацию в различных подразделениях банка. Модель повышает значение обучения и повышения квалификации сотрудников, поскольку наряду с профессиональной квалификацией все большее значение приобретают “мягкие” факторы, такие как коммуникабельность и чуткое отношение к потребностям клиентов. Важной движущей силой в модели является руководство, роль которого также определяется по-новому: оно должно быть “играющим тренером”, помогающим взаимоотношениям между клиентом и сотрудником и внушающим доверие своим знанием модели. Автор обзора – В. И. Шабаева, канд. экон. наук, ИНИОН РАН |
Похожие:
 | Приводятся словарь ударений, варианты управления в русском языке и образцы деловых документов. Содержание и структура книги соответствуют... | | Сост. Т. В. Сиганова. Делопроизводство и документооборот: Учебное пособие (для студентов экономического факультета) Сост. Т. В. Сиганова.... |
| Введенская Л. А. "Русский язык и культура речи", И. Б. Голуб «Русский язык и культура речи» Л. Г. Смирнова «Культура русской речи»,... |  | «Управление персоналом» (профили «Управление персоналом организации», «Экономика труда») / авт сост. М. А. Еремеев, А. Е. Махметова,... |
| Проектирование и технология деталей эс: Метод указ./ Сост. Ф. Н. Никитина; Новгу новгород, 2006 | | Тойнби А. Дж. Постижение истории: Сборник / Пер с англ. Е. Д. Жаркова; Сост. А. П. Огурцов; Вступ ст. В. И. Уколовой. М.: Прогресс.... |
| Атомная физика. Часть / сост. Ю. С. Попов, Д. М. Русаков. Гоу впо «Кемеровский госуниверситет». Кемерово, 2007 | | Коммерческое право: актуальные проблемы и перспективы развития: Сборник статей к юбилею доктора юридических наук, профессора Бориса... |
| Правила приема в Балтийский федеральный университет имени Иммануила Канта на 2016 год / сост. И. Ю. Кукса, Е. С. Минкова. — Калининград:... | | Портфолио учащегося начальной школы / авт сост. Л. М. Белешева, И. М. Кунгурова. – Ишим, 2010. – 30 с |