Голуб П. Ю.; Сост. Шурпаков В. А
Скачать 2.37 Mb.
|
Стратегия приближения к клиенту Характерным примером указанных тенденций является опыт Rabobank group (Нидерланды), крупнейшего в Европе интернет-банка. По числу клиентов (около 1,6 млн.) он опережает такие европейские банки, как Egg (1,5 млн), Credit Agricole (1,4 млн), Postbank (1,3 млн) и Lloyds TSB (1,3 млн). В основе такого успеха – стратегия и маркетинговая концепция банка, именуемая Rabox (продажа в магазинах банковских интернет-услуг в упаковке, аналогичной той, в которой продают компьютерные игры), и обучение клиентов. Внедрение Rabobank group на рынок интернет-услуг началось с того, что небольшая группа пенсионеров, бывших сотрудников банка (40–50 человек), поставила задачу обеспечить пожилых людей банковским обслуживанием на дому через Интернет. Пожилым людям предлагалось обучение на дому основным навыкам работы на компьютере и технологии получения банковских услуг через Интернет. Таким путем инициативная группа передавала свои знания потенциальным потребителям и одновременно помогала своему бывшему работодателю. Эта оригинальная и успешная стратегия позволила увеличить клиентскую базу Rabobank group на 70–80 тыс. человек и не стоила банку ни цента (за исключением оплаты транспортных расходов инициативной группы). Ни один другой банк – конкурент в Нидерландах (главным образом, ING и ABN AMRO) и за рубежом пока не попытался скопировать эту стратегию. Руководитель подразделения Rabobank Nederland, ответственный за обслуживание через Интернет, телефонную связь и другие розничные каналы, Клас ван дер Лан (Klaas van der Laan) считает важнейшей задачей «быть как можно ближе к потребителям, ближе, чем наши конкуренты. Но основным элементом нашей стратегии остаются филиалы и отделения». Банк имеет самую плотную сеть филиалов и банкоматов, как ни один другой банк Нидерландов, – 1 322 филиала (это 40% всех банковских филиалов в стране) и 3 026 банкоматов (также почти 40% их общего числа). Другим приоритетом Rabobank group является обеспечение максимально возможного спектра банковских продуктов. Банк не только лидирует в сфере интернет-услуг, но и занимает ведущие позиции на рынке ипотечного кредитования Нидерландов (26% рынка), депозитных услуг частным лицам (38% рынка) и обслуживания мелких и средних предприятий (39%). Rabobank group организован в форме кооператива, его совладельцами (членами) являются 321 местный банк. Сейчас Rabobank group реализует программу (Vision Rabobank 2005+), нацеленную на консолидацию его структуры: за счет слияний (объединений) банков-членов в ближайшие годы число его совладельцев уменьшится до 150. Предполагается, что такая консолидация не будет сопровождаться сокращением численности филиалов. Ядром группы является Rabobank Nederland со штаб-квартирой в Утрехте, который через сеть филиалов, расположенный по всей стране, оказывает разнообразные услуги, в том числе по страхованию, пенсионному обслуживанию, управлению активами, инвестированию, лизингу и т.д. Rabobank Nederland работает и за рубежом, в частности в Бельгии, Австралии, Новой Зеландии, США (Калифорния) и Ирландии. Рейтинговые агентства Moody’s и S&P присвоили ему категорию ААА как одному из пяти самых надежных банков в мире. Прибыли от розничных услуг банка за первую половину 2004 г. выросли на 24%, достигнув 797 млн. евро. В последние годы Rabobank Nederland начал развивать три новых типа филиалов – банки-магазины, консультационные центры и магазины услуг (Bank Shops, Advice Centres, Service Shops). Банки-магазины продают массовые продукты (услуги) и больше похожи на магазины, чем на банки. Здесь нет традиционных банковских служащих: клиенты, желающие взять деньги, открыть депозитный счет или получить другие банковские услуги, пользуются банковскими автоматами. Банки-магазины обычно расположены на центральных, наиболее оживленных улицах городов и поселков. Консультационные центры предоставляют более персонифицированные услуги и консультации потребителям с более сложными запросами, как правило, это обеспеченные, зажиточные граждане или мелкие и средние предприятия. Центры имеют комфортабельный интерьер, просторный паркинг и обычно расположены на периферии населенных пунктов, что делает их доступными для жителей не только центра, но и пригородов. Магазины услуг предоставляют базовые банковские продукты, главным образом через терминалы самообслуживания, в сельской местности и деревнях. Они могут быть стационарными, то есть располагаться в традиционном банковском здании или в местных магазинах, в здании почты, муниципалитета или в других небанковских помещениях, и передвижными (как передвижная библиотека на автобусе). История Rabobank group тесно связана с обслуживанием сельского населения, а потому до сих пор эта категория клиентов остается главной (более 85% клиентов). В рамках программы консолидации группы Vision Rabobank 2005+ предусматривается реструктуризация Rabobank Nederland, которая обеспечит повышение качества предоставляемых услуг и приближение к потребителям. В течение двух лет намечено сократить 1 200 рабочих мест и снизить ежегодные издержки на 200 млн. евро. Перестройка розничной деятельности крупнейшего банка Италии Крупнейший банк Италии Banca Intesa образовался в результате слияния в конце 2002 г. банков Banco Ambrosiano Veneto, Cariplo и Banca Commerciale Italiana. Для обеспечения качественного обслуживания населения в 2 100 филиалах нового банка, систематизации и унификации более 1 500 разнообразных розничных продуктов и выработки единой концепции в 2003 г. была начата радикальная перестройка работы всего розничного направления деятельности. Ее возглавил М. Арригетти (M. Arrighetti), руководитель подразделения розничных услуг. Первоочередной задачей стало объединение стратегии и продуктовых линий, операционных систем и операционных процедур трех банков. До объединения в каждом из трех банков существовали три организационных уровня: филиалы, региональные офисы и штаб-квартира. В результате перестройки их число сокращено до двух – филиалы и штаб-квартира, что существенно облегчило операционную деятельность. Banca Intesa не стал приобретать стандартное программное обеспечение. Основные банковские программы были разработаны самостоятельно специально для решения стоящих перед банком сложных задач. Число отдельных банковских и торговых платформ (программно-аппаратных комплексов) было уменьшено с первоначальных девяти до трех – услуги домашним хозяйствам, профессиональным агентам и корпорациям. На розничные услуги приходится 51% доходов Banca Intesa. Одним из главных препятствий для принятия эффективных решений по этому направлению было слишком большое число розничных продуктов (только текущих счетов – 48 разновидностей). Руководству банка было известно, что домашние хозяйства не используют значительную часть предлагаемых кредитных возможностей, в то время как существуют хорошие перспективы для развития обслуживания мелких и средних предприятий (в частности инвестиционного). Проведя исследования потребителей, банк решил предложить новые продукты исходя из их запросов и сократить избыточные старые продукты. Были выделены восемь сегментов потребителей, сокращено число продуктов – со 1 500 до 350, что позволило упростить структуру ассортимента. Старые продукты будут постепенно выведены из ассортимента и заменены новыми. Главным новшеством является единый текущий счет – Conto Intesa, разработанный в соответствии с требованиями потребителей, который заменит нынешние 48 разновидностей счетов. При его разработке наряду с обеспечением прибыльности банка учитывались требования клиентов о возможности перекрестной покупки (cross-selling). Conto Intesa – это текущий счет с фиксированной платой за обслуживание – 10 евро в месяц, что отличает его от аналогичных продуктов многих итальянских банков. Другая его особенность – перекрестная покупка: если клиент приобретает в банке еще один продукт, то фиксированная плата за текущий счет снижается (до 9, 8 и т.д. евро), а при покупке шести продуктов текущий счет освобождается от платы. По мнению руководства, банк должен осваивать методы розничной торговли, которые успешно применяют другие финансовые посредники и которые потребители могут легко понять. В перспективе, как предполагается, фиксированная плата за обслуживание текущего счета и ее регрессивная схема позволят радикально упростить ценовую стратегию. В прошлом в банке действовали 18 тыс. специальных ценовых схем для различных продуктов. Кроме того, преимуществом фиксированной платы является не только ее прозрачность для потребителей, но и то, что она помогает рационализировать операции продажи. С момента выпуска новых счетов в апреле 2004 г. их приобрели свыше 300 тыс. клиентов, из них 40% – это новые клиенты, а 60% – старые клиенты, имевшие текущие счета и перешедшие на новую схему. Другое новшество – новый кредитный продукт для частных лиц PrestIntesa, предложенный в октябре 2003 г. За первую половину 2004 г. стоимость кредитов PrestIntesa, предоставленных частным лицам, составила 701 млн. евро, что более чем в два раза больше суммы кредитов за тот же период 2003 года. С более простыми и доступными продуктами и более эффективными филиалами руководство банка рассчитывает добиться существенных успехов на рынке розничных услуг. В 2003 г. сеть филиалов сократилась на 200, а в 2004 г. планируется открыть 100 новых экспериментальных филиалов дополнительно к 300 действующим (работа последних будет подвергнута ревизии). Новые филиалы задуманы как зоны самообслуживания, открытые 24 часа в сутки, просторные, с небольшим числом банковских служащих и без операционной части (back office). Эта новая модель филиала, при которой он похож больше на магазин, чем на традиционный банк, в случае успеха в дальнейшем будет внедряться повсеместно. В 2005 г. планируется открыть новые филиалы в тех районах, где их пока мало. Что касается влияния описанной перестройки на издержки, то несмотря на жесткое трудовое законодательство Италии, по мнению руководителей банка, будет достигнут консенсус со служащими и удастся сократить численность занятых в сфере розничного обслуживания на 5 тыс. человек (с 33 тыс. до 28 тыс., что составляет почти половину занятых в банковской группе). Кроме того, по оценкам, коэффициент издержки/доход (cost/income ratio) в розничном секторе банка снизится в первом полугодии 2004 г. до 63% против 70% в тот же период 2003 г. Руководство банка полагает, что перестройка не только обеспечит снижение расходов, но и создаст основу для будущего роста розничных операций, в том числе кредитования частных лиц и страхования. Автор обзора – Г.В. Семеко, канд. экон. наук, ИНИОН РАН 1 Аналитический показатель компании (multiple) рассчитывается путем деления текущей рыночной цены акции на доход в расчете на одну акцию той же компании (как правило – годовой) (price/earning ratio) и выражается в виде числа. Грубо говоря, это – количество лет, которое потребуется компании, чтобы заработать сумму, равную ее рыночной стоимости (прим. референта). |
Похожие:
 | Приводятся словарь ударений, варианты управления в русском языке и образцы деловых документов. Содержание и структура книги соответствуют... | | Сост. Т. В. Сиганова. Делопроизводство и документооборот: Учебное пособие (для студентов экономического факультета) Сост. Т. В. Сиганова.... |
| Введенская Л. А. "Русский язык и культура речи", И. Б. Голуб «Русский язык и культура речи» Л. Г. Смирнова «Культура русской речи»,... |  | «Управление персоналом» (профили «Управление персоналом организации», «Экономика труда») / авт сост. М. А. Еремеев, А. Е. Махметова,... |
| Проектирование и технология деталей эс: Метод указ./ Сост. Ф. Н. Никитина; Новгу новгород, 2006 | | Тойнби А. Дж. Постижение истории: Сборник / Пер с англ. Е. Д. Жаркова; Сост. А. П. Огурцов; Вступ ст. В. И. Уколовой. М.: Прогресс.... |
| Атомная физика. Часть / сост. Ю. С. Попов, Д. М. Русаков. Гоу впо «Кемеровский госуниверситет». Кемерово, 2007 | | Коммерческое право: актуальные проблемы и перспективы развития: Сборник статей к юбилею доктора юридических наук, профессора Бориса... |
| Правила приема в Балтийский федеральный университет имени Иммануила Канта на 2016 год / сост. И. Ю. Кукса, Е. С. Минкова. — Калининград:... | | Портфолио учащегося начальной школы / авт сост. Л. М. Белешева, И. М. Кунгурова. – Ишим, 2010. – 30 с |