Книга "Стратегический менеджмент"
Скачать 6.42 Mb.
|
 Основной стратегической особенностью компании Honda является использование накопленного ею опыта разработки и производства двигателей, а также извлечение выгоды из использования известной торговой марки. Один из рекламных роликов компании начинается с вопроса к покупателям: "Как бы вы смогли разместить шесть хонд в гараже на два автомобиля?" И в качестве ответа появляется гараж, в котором расположены автомобиль Honda, мотоцикл Honda, снегоход Honda, газонокосилка Honda, генератор Honda и лодочный мотор Honda. Источник: Prahalad C.K. and Doz Yves L. The Multinational Mission. New York: Free Press, 1987. Р. 62. Другой источник конкурентных преимуществ ДТНК касается возникающих в результате диверсификации в связанные отрасли выгод от использования общих каналов сбыта и единой торговой марки. Взгляните, например, на такие японские ДТНК, как Sanyo и Matsushita. Обе диверсифицированы сразу в нескольких отраслях по производству потребительских товаров — телевизоров, стереоаппаратуры, радиоприемников, видеомагнитофонов, бытовых приборов (например, микроволновых печей) и персональных компьютеров. За счет расширения спектра товаров, распространяемых по одним и тем же каналам, Sanyo и Matsushita не только использовали родственные технологии, но и создали также более мощную дистрибьюторскую сеть, получили весомую экономию от применения схожих логистических и сбытовых каналов, не говоря уже о распространении всемирной известности их торговых марок. Эти конкурентные преимущества недоступны предприятиям, работающим в рамках одной страны и одной отрасли. Более того, при наличии диверсифицированной ориентации и транснациональной базы ДТНК могут проникать на новые национальные и товарные рынки и завоевывать там позиции путем предоставления покупателям цен ниже рыночных (а если потребуется, то и ниже средней себестоимости), компенсируя свои затраты за счет собственных предприятий в других странах или в других отраслях. Ни транснациональная, ни национальная компании, действующие в рамках одной отрасли, не в состоянии защитить себя от ДТНК, идущей на краткосрочные потери части прибыли ради завоевывания лидерства в долгосрочном аспекте, на новом перспективном рынке. Одноотраслевая местная компания имеет лишь один источник получения прибыли — собственный национальный рынок. Одноотраслевая транснациональная корпорация может получить прибыль на рынках разных стран, но лишь в одной сфередеятельности. Обе они уязвимы перед лицом диверсифицированной транснациональной корпорации, начинающей свое стратегическое наступление на эти источники путем снижения цен для завоевания большей доли на рынке. Способность ДТНК год за годом "давить" своих конкурентов заниженными ценами возникает благодаря ее возможностям снижения издержек в связи с диверсификацией в связанные отрасли и наличию источников для компенсации низких прибылей и даже убытков за счет высокорентабельных предприятий в других странах и отраслях. Sanyo, например, благодаря такой диверсификации, ориентированной на получение товарных, сбытовых и технологических преимуществ и на мировое распространение своей продукции, может в конечном счете заблокировать такие компании, как Zenith (телевизоры и портативные компьютеры) и Maytag (бытовая техника) и оказать на них очень серьезное давление. Sanyo в состоянии отвоевать у Zenith значительную долю на рынке телевизоров и заметно пошатнуть приверженность покупателей к торговой марке Zenith. Sanyo может также внедриться на рынок крупной бытовой техники (путем приобретения какого-либо предприятия в этой отрасли или построив его самостоятельно) и начать ценовую войну против Maytag и других менее диверсифицированных национальных производителей, компенсируя демпинговые цены на эту продукцию прибылью от других своих предприятий. Если Sanyo пожелает этого, она сможет удержать низкие цены в течение нескольких лет, завоевывая таким образом долю на рынке за счет своих внутренних конкурентов, и лишь после своей победы займется получением прибыли. Транснациональная корпорация, диверсифицированная в связанные отрасли, превосходит по прочности своих позиций одноотраслевые компании независимо от их географической экспансии. Некоторые дополнительные аспекты, отражающие конкурентную силу широко диверсифицированных предприятий, представлены в иллюстрации 7.4. Иллюстрация 7.4 MITSUBISHI: КОНКУРЕНТНАЯ СИЛА КЭЙРЕЦУ Mitsubishi представляет собой одну из крупнейших японских систем корпоративных связей (кэйрецу) — семейство объединенных компаний. В 1992 г. объем ее продаж составил 175 млрд. долл. США. Кейрецу Mitsubishi состоит из 28 компаний: Mitsubishi Corp. (торговая компания), Mitsubishi Heavy Industn'es (крупнейший производитель данного объединения в области судостроения, кондиционеров, роботов, газовых турбин), Mitsubishi Motors, Mitsubishi Steel, Mitsubishi Aluminum, Mitsubishi Oil, Mitsubishi Petrochemical, Mitsubishi Plastics, Mitsubishi Cable, Mitsubishi Electric, Mitsubishi Construction, Mitsubishi Paper Mills, Mitsubishi Mining and Cement, Mitsubishi Rayon, Nicon, Asahi Glass, Kirin Brewery, Mitsubishi Bank (занимающий пятое место в мире среди крупнейших банков), Tokyo Marine and Fire Insurance (одна из крупнейших в мире страховых компаний) и т.д. Кроме этих основных компаний, существуют еще сотни других фирм, принадлежащих к системе корпоративных связей Mitsubishi. Между основными 28 компаниями существуют тесные связи в виде взаимного участия в акционерном капитале (процент акций компании, принадлежащий другим членам кэйрецу, колеблется от 17 до 100, а в среднем составляет 27%), взаимного членства в советах директоров (для менеджеров одной компании достаточно обычное явление — быть одновременно и членом правления другой компании, входящей в кэйрецу), совместных предприятий и т. д. Во многих случаях компании пользуются товарами и услугами друг друга. Например, среди поставщиков Mitsubishi Motor's Diamond Star Plant в Блумингтоне, штат Иллинойс, есть 25 компаний, поставляющих товары и услуги одновременно и другим членам кэйрецу. Кэйрецу характерно также объединение сил для осуществления новых приобретений. Так, например, пять компаний объединились для покупки цементного завода в Калифорнии, Mitsubishi Corp. приобрела химическую компанию в Питсбурге стоимостью 880 млн долл. США при поддержке Mitsubishi Bank и Mitsubishi Trust, а затем продала часть акций Mitsubishi Gas Chemical, Mitsubishi Rayon, Mitsubishi Petrochemical и Mitsubishi Kasei. Mitsubishi Bank и другие финансовые компании, входящие в кэйрецу, служат основным источником средств для осуществления новых проектов и поддерживают членов кэйрецу в случае серьезных финансовых проблем. Но несмотря на такие тесные связи, единой стратегии корпорации Mitsubishi не существует, каждая компания обладает полной самостоятельностью. Время от времени члены Кэйрецу даже конкурируют между собой. Но подобная независимость действий не мешает им объединяться на добровольной основе, соблюдать взаимные интересы или обращаться друг к другу за помощью для достижения стратегически важных целей. Президентский Совет, состоящий из 49 директоров и президентов компаний, собирается во вторую пятницу каждого месяца. Обычно повестка дня содержит дискуссии по поводу совместных проектов, а также доклад эксперта по какой-либо проблеме. Кроме того, члены Совета делают сообщения по поводу стратегических проблем или новых возможностей, которые могут оказать воздейтвие на деятелность других членов кэйрецу. Здесь принимаются наиболее важные стратегические решения. Такие встречи Совета способствуют укреплению межфирменных связей, обмену информацией, определению сфер взаимных интересов и путей их достижения. В последние годы Mitsubishi поставляет значительное количество потребительских товаров в США. При этом часто происходит так, что рекламная кампания одного вида товара (например, автомобилей фирмы Mitsubishi Motor's) способствует увеличению сбыта другого товара (например, телевизоров фирмы Mitsubishi Electric). Нередко одна или несколько компаний Mitsubishi участвуют во всех стадиях создания продукта — от производства отдельных деталей до транспортировки, хранения и сбыта. Подобные методы применяют и остальные пять крупнейших японских кэйрецу: Dai-lchi Kangin, состоящий из 47 компаний, Mitsui Group (24 компании, включая Toyota и Toshiba), Sanwa (44 компании), Sumitomo (20 компаний, включая NEC — компанию по производству телекоммуникационного оборудования и персональных компьютеров) и Fuyo (29 компаний, включая Nissan и Canon). Большинство экономистов считают, что модель кэйрецу создает целый ряд конкурентных преимуществ для японских транснациональных компаний, действующих на международных рынках. Источник: Business Week, September 24, 1990. Р. 98—108. Принцип конкуренции в данном случае очевиден: ДТНК имеет в своем запасе целый арсенал средств для разгрома в долгосрочном аспекте ТНК и национальных компаний, работающих в одной отрасли. Тем не менее конкурентные преимущества ДТНК зависят от того, являются ли отрасли, в которых применяется стратегия связанной диверсификации, отраслями с глобальными масштабами конкуренции или по крайней мере близкими к этому состоянию. Только в этом случае централизованное руководство родственными предприятиями может привести к получению стратегических преимуществ. ДТНК наиболее конкурентоспособны в отраслях с большими возможностями для обмена технологиями, экономии на масштабе производства и для получения дополнительных выгод от использования единой торговой марки. ДТНК имеют также большие возможности в осуществлении демпинговой политики при проникновении на новые рынки. Конкурентные преимущества ДТНК основываются, как правило, на обмене технологиями, экономии на масштабе, использовании единой торговой марки, а также на проведении демпинговой политики при освоении рынков. Однако субсидирование такой политики не может продолжаться до бесконечности. Одно дело, направить часть прибыли существующих предприятий на покрытие оправданных краткосрочных убытков, возникающих при проникновении на новый товарный или географический рынок; и совсем другое дело, неразборчиво тратить средства корпорации (ухудшая таким образом совокупные финансовые показатели) для поддержания неразумно низких цен (даже во имя быстрого проникновения на рынок) или для покрытия долгосрочных потерь. В какой-то момент всякое предприятие должно начать приносить прибыть или оказаться за бортом корпорации. Более того, хозяйственный портфель компании должен всегда иметь привлекательный вид. Поэтому демпинг имеет свои ограничения. Согласно общему правилу возможность демпинговой политики рассматривается лишь в случаях, когда существует высокая вероятность того, что краткосрочные убытки могут быть в будущем компенсированы значительной прибылью. Комбинированные стратегии диверсификации Рассмотренные шесть подходов к диверсификации корпорации не являются взаимоисключающими. Они могут применяться в различных комбинациях и порядке, предоставляя компаниям большие возможности при определении собственной стратегии диверсификации в зависимости от конкретных условий. Наиболее популярны следующие варианты формирования хозяйственного портфеля при диверсификации компании: • Компания с доминирующей направленностью, чьи ресурсы сконцентрированы в основном в одной базовой отрасли, но хозяйственный портфель, тем не менее, содержит небольшое количество предприятий в других сферах деятельности (их оборот, как правило, не превышает одной трети от общего объема продаж). • Узко диверсифицированная компания, имеющая несколько (от двух до пяти) основных направлений деятельности, связанных между собой. • Широко диверсифицированная компании, портфель которой содержит большое количество родственных в основном предприятий. • Многоотраслевая компания, диверсифицированная по нескольким несвязанным направлениям, но включающая в себя ряд связанных предприятий в рамках каждого направления, т. е. несколько не связанных между собой групп родственных предприятий. В каждом из этих случаев сфера распространения конкретных направлений деятельности компании может быть ограничена рамками одной области, региона, страны, группы стран или же вообще не иметь таких рамок. Таким образом, компания может быть конкурентоспособна на местном уровне в одних отраслях, на национальном в других и на международном в третьих. Ключевые моменты Большинство компаний первоначально были заняты лишь в одной отрасли, в одной сфере бизнеса. Если даже впоследствии они не избежали процесса диверсификации в другие отрасли, значительная часть доходов от их деятельности продолжает поступать из ранее освоенной отрасли. Диверсификация представляет собой достаточно многообещающую стратегию, когда компания исчерпывает все возможности дальнейшего роста в своем бизнесе (включая любые возможности по интеграции вперед или назад с целью усиления своей конкурентной позиции). Целью диверсификации является увеличение стоимости акционерного капитала. Это происходит при объединении нескольких компаний, которые могут добиться более высоких результатов под руководством одной материнской компании, чем если бы они действовали в одиночку. Так или иначе данная диверсификация дает возможность увеличения акционерного капитала при условии выполнения критериев привлекательности, издержек вхождения и дополнительных выгод. Существуют два основных способа диверсификации: диверсификация в родственные отрасли и диверсификация непрофильная. Причиной первого способа диверсификации является стратегическая перспектива. Объединение компаний со стратегическим соответствием приводит к появлению дополнительных конкурентных преимуществ, использование которых в конечном счете дает возможность увеличения стоимости акционерного капитала. Это именно тот случай, когда 2+2=5. Сферы деятельности имеют стратегическое соответствие, когда их цепочки ценностей предлагают потенциал: 1) для реализации экономии на масштабах деятельности или снижения издержек производства, связанных с совместным использованием технологий, производственных мощностей, сбытовой сети или торговой марки; 2) для передачи опыта или технологий; 3) для дополнительной дифференциации. Также конкурентные преимущества потенциально могут существовать где угодно среди цепочек ценностей в связанных сферах деятельности. Основанием для диверсификации в несвязанную отрасль является то, что имеющая хорошие показатели прибыли компания, которая может быть приобретена на выгодных условиях, заслуживает внимания вне зависимости от того, к какой отрасли она принадлежит. То есть данный вид диверсификации совершается в основном для получения финансовых результатов; соображения относительно стратегического соответствия отступают на второй план. Преимущества такой диверсификации состоят в следующем: 1) распределение риска между компаниями, входящими в различные отрасли; 2) возможность быстрого получения финансовой отдачи (в том случае, когда приобретаемая компания имеет большой потенциал возможностей, включая правильную систему менеджмента, или нуждается в поддержке более сильной компании для реализации прибыльных проектов). Теоретически предполагается, что третье преимущество диверсификации в несвязанные отрасли состоит в уменьшении зависимости от смены фаз цикла и получении большей финансовой стабильности. Однако достижение этих трех преимуществ требует постоянного внимания корпоративного руководства к управлению компанией, чтобы избежать возможных отрицательных последствий непрофильной диверсификации. Чем большее число компаний входит в конгломерат и чем более диверсифицированными они являются, тем больше сведений должно иметь корпоративное руководство каждой из фирм, чтобы отличить выгодное приобретение от рискованного, отобрать наиболее подходящих управляющих для каждой из компаний и знать их стратегические цели для того, чтобы решить, продавать эти компании или нет. Если же высшее руководство корпорации не обладает исключительными талантами в области управления, то непрофильная диверсификация компаний, принадлежащих к различным отраслям, может оказаться менее удачной по сравнению с диверсификацией в родственные отрасли. Когда диверсификация осуществилась, задача корпоративного руководства состоит в управлении хозяйственным портфелем входящих в корпорацию компаний с максимально возможным предвидением перспектив их развития. Существуют шесть различных стратегических подходов, способствующих улучшению деятельности диверсифицированной компании: 1) осуществить приобретение новых компаний; 2) избавиться от предприятий, результаты деятельности которых оказались незначительными, или от тех, которые не имеют долгосрочных перспектив; 3) реструктуризировать хозяйственный портфель в том случае, если результаты низкие и перспективы роста не видны; 4) перейти к диверсификации на другой базе; 5) использовать многонациональную диверсификацию; 6) избавиться от убыточных предприятий с потенциально низким товарооборотом. Наиболее популярный способ избавления от непривлекательного или неприбыльного бизнеса — это продать его. Но продать так, чтобы покупатель увидел в этом (бизнесе) привлекательность для себя. Нередко такие предприятия превращаются в независимые в финансовом плане компании, в которых материнская компания может сохранить часть пакета акций. Корпоративные стратегии восстановления, экономии и реструктуризации портфеля используются, когда корпоративное руководство должно предпринять усилия, чтобы сделать заболевший хозяйственный портфель здоровым. Низкие показатели деятельности компаний могут быть вызваны большими убытками в одной или нескольких отраслях, которые сказываются на деятельности всей корпорации, наличием слишком большого числа предприятий в непривлекательных отраслях, ростом неплатежей компаний, приобретением предприятий, которые не оправдали первоначальных ожиданий. Корпоративная стратегия восстановления направлена на повышение прибыльности убыточных предприятий, а не на их продажу. Стратегия экономии предусматривает сокращение числа предприятий, входящих в корпорацию. При этом продаже в первую очередь подлежат небольшие компании, которые не вносят заметного вклада в деятельность корпорации, а также те, которые не соответствуют критериям, определяемым корпоративным руководством как наиболее значимые для дальнейшего развития. Стратегия реструктуризации подразумевает радикальные изменения в хозяйственном портфеле компании, продажу и приобретение предприятий с целью создания группы компаний с хорошими производственными показателями. Многонациональные стратегии диверсификации предусматривают проникновение в различные отрасли разных национальных рынков. Несмотря на все трудности, возникающие при определении и осуществлении такого множества стратегий (по меньшей мере по одной для каждой отрасли с учетом особенностей национальных рынков), многонациональная диверсификация создает значительные конкурентные преимущества для компании. Диверсифицированные транснациональные корпорации могут использовать преимущества первого типа диверсификации (экономия на масштабе производства, передача опыта и совместное использование торговых марок) для завоевания прочных позиций сразу в нескольких родственных глобальных отраслях. Эти преимущества со временем могут помочь ДТНК одержать верх над компаниями, занимающимися бизнесом только в одной отрасли на национальном рынке, а также над ТНК, занятыми лишь в одной сфере деятельности. Компании, занятые в одной отрасли на национальном рынке, имеют лишь один источник прибыли — потребительский рынок своей страны. Международная компания, занимающаяся одним видом деятельности, может иметь источники прибыли в разных странах, но все они зависят от ситуации в одной отрасли. ДТНК может использовать свое преимущество низких издержек, получаемое за счет экономии на масштабах деятельности, для снижения цен на продукцию до тех пор, пока цены конкурентов не станут ниже себестоимости их товаров, и таким образом завоевать новые доли рынка. Но даже не обладая преимуществом низких издержек, ДТНК может снижать цены на свою продукцию для победы над конкурентами, а возникающие убытки компенсировать за счет прибылей, получаемых от деятельности в других отраслях. Хорошо финансируемая и грамотно управляемая ДТНК может подорвать финансовое и конкурентное положение компании, занятой в одной отрасли на своем национальном и/или мировом рынках. Наибольшее конкурентное преимущество ДТНК могут получить в отраслях, где возможна значительная экономия на масштабах производства, где очевидны выгоды совместного использования торговых марок, а также существуют возможности технологического обмена. |
Похожие:
 | «Стратегический менеджмент» предназначены для студентов по специальности 080501 «Менеджмент», составлены в полном соответствии с... |  | Программа предназначена для преподавателей, ведущих данную дисциплину, учебных ассистентов и студентов направления подготовки 38.... |
| Программа предназначена для преподавателей, ведущих данную дисциплину, учебных ассистентов и студентов направления подготовки 38.... | | Стратегический инновационный менеджмент: Учебное пособие. Таганрог: Изд-во трту, 2004. 267 с |
| «Управленческий и финансовый учет», входящего в профессиональный цикл под готовки | | Учебное пособие предназначено для подготовки к государственному итоговому междисциплинарному экзамену по специальности 080507 менеджмент... |
| «Стратегический менеджмент», «Инновационный менеджмент», «Управление проектами», «Маркетинг» и др. Знания, приобретенные при изучении... | | Стратегический менеджмент: Теория и практика: Учебное пособие для вузов. — M.: Аспект Пресс, 2002. — 415 с |
| Учебно-методический комплекс составлен в соответствии с требованиями государственного образовательного стандарта высшего профессионального... | | Книга-игра, книга-головоломка, книга-лабиринт, книга-прогулка, которая может оказаться незабываемым путешествием вокруг света и глубоким... |